现场改善与成本控制实务培训PPT课件讲义教材

21、成本降低与企业竞争力提升2、精益生产的基本思想3、价值流分析与减少浪费4、从量化指标看成本降低的空间5、设备综合效率OEE的计算与分析单元一卓越现场管理与制造业竞争优势课程内容3随着企业的成长生命周期Life-Cycle提升生产力策略年度销售额高速成长期成熟发展期衰退期‘81‘82·····‘94‘95‘96‘97思考:CostDown活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系?1、制造成本降低与企业竞争力提升4降低成本的手段重新思考成本的构成消除浪费5成本利润价格过去成本利润市场价格现在/将来成本利润市场价格现在/将来123成本&利润&价格62、精益思想的五个原则精益生产系统Value价值ValueStream

价值流Flow流动DemandPull

需求拉动Perfect完美降低成本，改善质量，缩短生产周期7精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期8交付周期：制造周期：精益思想：时间与影响订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-货款交付LT-全过程物料进厂–加工–成品出厂MCT9供应商顾客信息控制工序C工序A工序B理解流程…看到价值…憧憬未来状态3、价值流分析与减少浪费10什么是价值流

一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）: 1)从原材料到成品 2)从概念到正式发布的产品设计流程 3)从订单到付款流程11为什么要图析价值流建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么124、精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等。135、现场管理的评价指标一般管理及P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、S(Safety)、M(Morale)量化指标145、现场管理的评价指标15(1)OEE的含义与计算②速度稼动率；是体现设备原来具备的

(或设置时计划的)性能可以发挥出多大。①时间稼动率；设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的利用度。.

时间稼动率

=×100%=×100%负荷时间

–

停止时间负荷时间稼动时间负荷时间

速度稼动率

=×100%理论

CycleTime实际

CycleTime③净稼动率：体现设备的稼动时间中有多少时间是进行产品生产的。

净稼动率

=×100%生产数量

×实际

CycleTime稼动时间④性能稼动率：速度稼动率和净稼动率相乘得出的现场作业部门对设备的实际利用度。

性能稼动率

=速度稼动率

×净稼动率

=×100%理论C/T×生产数量稼动时间⑤良品率：良品在总的生产数量中所占的比率。[不良

=初期开始的不良

+工程内的不良

+不良修理品

(重工)]

良

品

率

=×100%=×100%良品数量生产数量生产数量

–

不良数量生产数量设备综合效率

=时间稼动率

×性能稼动率

×良品率

=85%以上6、几个数据的分析：OEE计算16整顿清扫教养整理1S清洁通过6S

提高组织效率2S3S5S4S单元二、卓越现场管理的基石-6S活动安全6S171、6S的定义与来源1S-整理(Seiri):区分要与不要,并將不要物由权现单位判定后清除。2S-整頓(Seiton):将必要物定点、定量、定位并标示,以便让任何人使用时易拿取及放回原处。3S-清扫(Seiso):彻底清理,打扫各处所,将看得見与看不见的地面、角落、桌椅、设备等打扫干净,让问题点显露无遗。4S-清洁(Seiketsu):指彻底执行整理、整頓、清扫,即彻底改善整理、整頓、清扫三阶段所发现的问题点(杜绝乱源).想尽办法维持各处所的洁净,光亮。5S-素养(Shutsuke):通过各种教育训练及活动推行,使每个人都由心态上养成遵守规则并快乐于遵守各类标准和规定,而不是只有表面的因循敷衍。6S-安全(Safety):

识别存在安全隐患的问题点，采取措施消除。185s起源于日本,即整理、整顿、清扫、清洁、素养共五个步骤，其日文的希腊发音为“S”开头而得名，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,是现场管理和改善的基础工作。1955年，在日本推行了前面2S，其宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，其目的是为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，即“清扫”、“清洁”、“素养”。6S是在5s的基础上增加了“安全”。1986年，首本6s著作问世，从此掀起6s热潮。注：很多公司推行7S，即在6S的基础上增加了节约（Save）。192、1S活动什么是整理(分拣)?关键：整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放,而是“处理”所有持怀疑态度的物品!根据现场物品处理原则,只留下:需要的物品需要的数量需要的时间201S-如何区别“需要和不需要”区别“需要”和“不要”的原则是否有用是否经常使用数量是否过多处置方式:就近放在工作区域丢弃放在仓库多余部分或是丢弃或是放在仓库21如何实施1S存在问题：员工不知道如何区分“需要和不需要”员工对浪费视而不见采取对策：培训和指导开展红单运动222、2S活动什么是顺序(整顿)?将需要的物品合理放置,加以标识,以便于任何人取放!232S-关键工具:可视化管理:什么,哪里,多少准备好恢复24如何实施2S?第一步：确定合适的物品放置地点第二步：标识地点如何标识地点？标识板标识线(涂漆)6S地图颜色策略轮廓策略252、3S活动先彻底大扫除然后日常化什么是清扫?去除所有的灰尘,污垢和油渍,保持处处都是清洁的.263S-清扫发现不正常现象或是细微的质量问题确定专人负责望闻闻切即时维修要求专业人员进行维修清扫=检查273S-如何实施3S确定清扫对象安排清扫人员确定清扫方法准备工具清扫选择清扫工具每天5分钟清扫活动制定清扫程序，以实现高效率清扫=检查清扫方法282、4S活动什么是清洁(干净)?是用来维护3S成果的方法是建立在前面3个S正确实施的基础上是制定并规范行动的标准如何落实4S？确定3S责任人将3S熔入每日工作中原因追溯方便、管理清扫配备可触及被清扫地方的工具制定标准核查维护成效检查表295s-定义什么是习惯(素养)?形成合理维护正确程序的习惯！你会捡起地上的一张纸吗？306S实务方法-阶段性目标与实施重点6S推行三阶段第一阶段：行动的6S

清理干净的工厂第二阶段：有效果的6S

整洁漂亮的工厂第三阶段：一流的6S工厂

6S习惯化的工厂辽沈战役平津战役淮海战役行为安全+环境安全=安全(Safety)31完善6S推广的具体流程1.推行小组的成立2.推行前的培训3.推行计划的拟定4.推行活动的展开5.现场评比和诊断6.推行成果的发表和展示7.推行活动的复查8.推行活动的优秀部门和人员奖励9.推行活动的标准化和存档标准化321、为什么要改善现场2、什么是浪费3、设备零故障的基本原则4、建立有效的设备维修履历5、实例研讨单元三消除现场浪费，降低制造成本课程内容33浪费分布在整个价值流中1、为什么要现场改善？价值流向顾客在顾客眼中能提供产品价值的过程顾客付钱的特征与特性….342、什么是浪费？传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义从

看：一切

都是浪费！MUDA35生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱（1）现场7种浪费36加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便搬运增加重复检验返工场地返工工时和材料交货不及时成本上升制造不良品37库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题38

把潜在缺陷显现化,防止故障的扩散!!·灰尘,污染,原料接着·磨擦,摇晃,松动,露出·腐蚀,变形,裂缝,破裂·温度,震动,异音等现象

潜在缺陷故障冰山一角!!3、零故障的原则39为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动“零”操作错误的技能信息交换零故障的五种对策404、设备维修履历资料的建立41504030比率保全损失费用BM费用CM费用PM费用上下第1年上下第2年上下第3年上下第4年年度(BM费用＋保全损失费用／PM费用＋CM费用＋BM费用)%以保全费用来评估保全方法的适用性标准，输入(Input)费用是否充分发挥其效果。保全费用管理421、快速换型的定义2、快速切换8个步骤要点3、快速换型的改进机会4、快速换型改善实例研讨课程内容单元四快速换型提高效率降低成本43从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间。快速换型的好处：减少作业停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力。1、换型时间定义44现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP72、快速换型八步法建立和实施新的操作标准

STEP845（1）4种切换形态材料切换（材料、零部件等）生产准备（整理、条件确认等）夹具切换（模具、刀具、夹具等）标准变更（技术标准、工艺程序等）46（2）快速切换的4个阶段缩短一半个位分钟一触即发零切换n*10分钟将切换时间缩短一半切换时间缩短到9分59秒之内3分钟内完成切换1分钟内完成切换47作业分离内外变作业为作业内外缩短外作业缩短内作业3、快速切换的改善思路48

80%之改进机会来源于现场管理10%来源于设备本身5%来源于工夹具5%来源于产品设计3、快速换型的改进机会我们为什么达不到？494、快速换型实务案例分析与讨论小组讨论501、生产线平衡2、局部损失与有效产出3、负荷分析与平衡率计算4、实例研讨课程内容单元五平衡生产线提高有效产出511、生产线平衡分析生产线平衡LineBalancing生产线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的有效产出率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。生产线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率减少产品的工时消耗，降低成本减少在制品，降低在库实现单元化生产，提高生产系统的弹性52生产线平衡：数据收集

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间53工作顺序及负荷平衡542、局部损失与有效产出率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例…55生产线平衡LineBalancing生产线平衡与瓶颈改善同样应在各工段之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高企业整体有效产出率。56某生产线的线平衡分析与瓶颈改善例工序人数正常作业时间正常作业时间人数112020211818312929412525511919合计5111111瓶颈工序252029损失时间作业时间3、生产线的平衡率分析与瓶颈改善573、生产线的平衡率分析与瓶颈改善例循环时间CT=29s=瓶颈作业工序时间平衡率=————————×100%=76.55%各工序时间总和人数×循环时间平衡损失率=1-平衡率

=23.45%【一般来说，平衡损失率在5%以内是可以接受的，否则就要进行改善】584、改善瓶颈的方法作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作59生产线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并60企业实务案例分析与讨论小组讨论61单元六基于数据分析的持续改善1、持续改善的优先顺序2、生产活动中的16种损失3、系统的改善流程4、PM管理与改善5、实例研讨课程内容621、持续改善现场改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。改善的优先顺序632、生产中的16大损失(13)测定调整Loss价值运转时间净工作工时有效工时负荷工时负荷时间稼动时间净稼动时间投入工时投入时间(日历)计划停止(8)ShutDownLoss(1)故障Loss(2)准备调整Loss(3)更换品种Loss(4)初期效率Loss

其他停止Loss(5)空转瞬间停止Loss(6)速度低下Loss计划停止性能Loss不良Loss价值工时(生产量,工时)(9)管理Loss(10)动作Loss有效ENERGY良品重量良品数量投入ENERGY材料投入(数量、重量)(7)不良修理Loss

不良Loss初期效率LossCUTLoss收缩Loss添加Loss(14)效率Loss(12)物流Loss(11)編制Loss(15)EnergyLoss(16)模具/器工具Loss[单位成本的效率化]阻碍单位成本效率化的3大LOSS每人(工时)的良品生产数<材料><ENERGY>每小时的良品生产数等待指示的Loss等待材料Loss设备停止Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss自动化转换Loss初期效率Loss超负荷Loss散热Loss阻碍人的效率化的5大LOSS工时经过时间阻碍设备效率的8大LOSS清扫检查等待指示等待材料等待工作等待确认质量(调整测定)<设备><人>作业Loss工时編制Loss工时差错Loss工时停止Loss生产现场改善着眼点64分析主题制定对策和改善措施并确认效果

编制改善推行计划生产线管理者(小组长)．生产技术．设计．保全人员．其他．瓶颈工程．损失大．水平展开要素大．以设备、生产线、工程为对象．与自主保全示范设备一致1.故障损失————机能停止2.小停止空转损失3.SD损失

机能下降4.生成率损失5.换线调整损失6.刀具交换损失7.起步损失人效率減低8.管理损失9.物流损失10.速度低下损失11.测定调整损失12不良修补损失13.动作损失14.部署损失15.能源损失16.模具、治工具损失

自主保全体制

计划保全体制

品质保全体制

管理、间接部门

的效率化体制

制造作业、

保全标准等

检讨提升设备固有可靠度定义并确认16大损失

编制项目计划

小组

选定示范

设备

提升设备效率故障解析手法PM分析IE手法QC手法VE/VA手法其他水平展开选定主题考虑各个因素的顺序需求较大者

可能有大效果者

3个月即可改善者

项目计划小组就选定课题开展活动向16大损失挑战

3、系统的改善流程与活动65减少现场浪费的活动方法现场巡查专题改善浪费消除责任到人有效激励数据分析目标管理推移管理66674、MP管理与成本降低

MP是指MaintenancePrevention英文字母的头一个字，即“保全预防”。

MP定义：“在规划或设计新设备时，充分考虑保全信息或新的技术，在可靠性、经济性、易操作性、安全性方面进行较高水平的设计，以减少保全费用或劣化产生的费用。

68MP设计的信息收集与应用信息来源取得手段检讨处理信息的积累信息的灵活应用故障、不良发生改良保全调查机械能力省能源活动灾害发生MTBFDATA报告书技术资料型录晨会检讨改善报告保全记录薄实施报告书设备能力、精度的初期DATA设备基本规格书技术资料、型录试运转记录初期流动管理记录各种检查表制作图面Know-how操作说明书设计标准共通规格书决定基本规格活用共通規格图事前检讨决定订单规格图面化查检表的应用初期流程管理操作说明技术检讨会

MP会议

MP设

计69利用MP进行改善不良件数↓件不良件数↓件改善后改善前不良件数问题件数(％)↑设备综合效率

设备综合效率目标线(％)↑设备综合效率

设备综合效率开始正常生产期间开始正常生产期间设计制作试运转安装设计制作试运转安裝初期流动管理初期流动管理改善着眼点:1、降低活动成本(成本降低、故障率降低)2、缩短活动（准备时间、初期故障时间）目标线70单元七

提高班组长执行力推动持续改善1、提高班组长执行力2、建设学习型班组-TEAM作业3、实例研讨课程内容71小组讨论工厂班组长的重要作用？721、提高班组长的执行力●有部下的人。●通过部下达成业务目标的人。班长、线长、工段长、科长、部门经理731、提高班组长的执行力部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。部门职责班组长的任务安排工作管理人员

完成任务提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体742、建设学习型班组-TEAM工作法与作业改善

自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率T

TogetherE

EverybodyA

AchieveM

More“我们是老虎队！”生产现场成本改善方案

课程提要成本分析基础七大浪费现象分析快速切换（SMED)生产线平衡搬运改善质量改善工具问题意识和改善步骤现场改善和成本控制制造成本=物料成本+直接人工成本+制造费用三项费用=管理+销售+财务经营利润=经营收入-经营成本-税金节约的成本就是利润如何通过充分挖潜并采取必要的手段降低生产成本？是企业降低成本的核心和关键点

降低成本的主要手段和常用工具工厂处处有黄金!提高获利能力，需要提升资本效率：控制采购增加购买次数，减少库存与供应商的年度框架协议，持续定购要求供应商能有效计划其生产能力减少在制品控制生产节奏，减少在制品闲置时间缩减产品更换时间通过QC手法提高产品品质实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息成本与利润售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本正确的经营思想成本主义：价格=成本+利润非成本主义：利润=价格-成本人工成本(直接人工、不含厂长)，每天每人1单位，则200=1*10*20；物料成本，每件产品6单位，每月420=3.5*20*6；制造费用(负担)每月每工序4单位，共40=4*10；质量与库存成本，每件物料1单位，按加工后库存计算，每人已有4件共40件，每天补充4件共80件，只加工70件，则库存50件；单位成本=总成本/成品数量；生产周期11.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合计12.5天；供应商每天补充4件，每一轮都相同，各工序的库存为——；

——人工费——(加班数*2)，可以“正”字记录加班数；先进先出。游戏:成本计算：

工厂绩效记录表游戏预测(1)第一轮第二轮第三轮第四轮库存/批量假设I=4I=4B=4I=20B=4I=4B=1I=4B=1人工成本200物料成本420制造费用40质量/库存50总成本710产量(件)70单位成本10.14二、浪费的种类1.制造过多的浪费

2.等待的浪费

3.搬运的浪费

4.加工的浪费

5.库存的浪费

6.动作的浪费

7.制作不良的浪费七大浪费1.制造过多(早）的浪费是浪费的源头适时的生产制造过多是一种浪费的表象：库存积压额外的设备额外的仓储架额外的人力更多的工作场地生产多于下游客户所需生产快于下游客户所求原因：人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误缺乏稳定/连贯的计划安排对策：顾客为中心的弹性生产系统单件流动—一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产注意：生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员1.制造过多的浪费切换时间在同一条生产线或同一台设备生产的旧款的最后一件良品与新款的第一件良品之间的损失时间。切换时间的定义

最后一件良品第一件良品典型转换的基本过程典型的“换线时间”为：?分钟快速换线（模）之前1.F1赛车进维修站过程视频欣赏2.分组讨论F1进站过程的优点和可借鉴之处案例：F1賽車進維修站的啟示

大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？两个换线概念内部时间只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间。外部时间可以在机器运行情況下进行操作的时间。初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化快速换模（SMED）的进程七大浪费2.等待的浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间表现形式：人员等候机器机器等候人员一个人等候另一个人不平衡的操作(工作)计划外停机材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业2.等待的浪费原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作业管理点数削减生产线平衡改善前改善后作业时间作业时间

对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等节拍节拍=有效出勤时间生产计划量×（1+不良率）例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小时，2班制，该企业的月生产计划量为19200个，不良率为0，请问节拍是多少？1个/分钟瓶颈时间瓶颈时间=耗时最长的工位所需作业时间生产线平衡效率生产线平衡效率=生产线上所有工序时间总和瓶颈时间×工人总数×100%P=（20+20+25+37+30）/（37*5）*100%=71%平衡损失率=1－平衡效率=1－

71%=29%平衡损失时间=∑（瓶颈时间-工位作业时间）稼动损失时间=（节拍-瓶颈时间）×总人数节拍38瓶颈29.2稼动损失时间平衡损失时间

任务后续任务时间MinA62B41C33.25D21.2E20.5F11G11H01.4生产线平衡实例:七大浪费3.搬运的浪费不必要的物料移动表现形式：额外的叉车多处存储地点额外的设施空间不正确的存货清点存在损坏/丢失物品可能不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等3.搬运的浪费原因：对策：注意：生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以搬运改善加工费中的25%-40%是搬运浪费工程时间中的80%是搬运和滞留时间工厂发生事故的85%是因搬运作业而引起的搬运的内容搬运作业有六个方面：1)装卸--将物品装上运输机具或由运输机具卸下。2)搬运--使物品在较短的距离内移动。3)堆码--将物品或包装货物进行码放、堆垛等的有关作业。4)取出--从保管场所将物品取出。5)分类--将物品按品种、发货方向、顾客需求等等进行分类。6)理货--将物品备齐，以便随时装货。活性指数搬运的原则

七大浪费4.加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务不增加价值的过程原因：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨表现形式：工作过程出现瓶颈缺乏边界样品或明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准程序工艺流程改善法则符号名称内容E取消Eliminate对于不合理﹑多余的动作或工序给与取消C合并Combine对于无法取消又是必要，看是否可以合并以达到省时﹑简化的目的R重排Rearrange经过取消﹑合并后，再根据“何人﹑何时﹑何地”三个提问后重排S简化Simplify经过以上三步后剩余的工序，考虑是否采用简单的方法或设备简化库存是“万恶之源”在进货仓库中占据额外的空间物流停滞当出现问题时,不得不进行大规模的返工要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空间/系统）对客户要求的改变反映迟缓5.库存的浪费任何超过加工必须的物料供应材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品库存掩盖的问题交货问题质量问题效率问题维修问题6.动作的浪费表现形式：对策：注意：寻找工具过度伸展/弯腰机器/材料距离过远(步行的时间)零件在设备间传送带上的来回传送等候期间的额外“忙乱”动作一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练无效动作的消除运用四大经济原则作业标准任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作七大浪费7.做出不良的浪费为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!表现形式：因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等7.做出不良的浪费原因：对策：注意：标准作业欠缺人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良