某咨询-河南高速岗位评价培训及某咨询航空机械有限责任公司薪酬设计方案

河南高速公路发展有限责任公司岗位评价培训前言建立在科学的岗位评价基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段，而河南高速目前所实施的薪酬制度主要受级别和职称影响，与岗位无关。要改变这种不合理的状况，就要建立以岗位工资为基础的薪酬制度，而岗位工资的确定，必须建立在一个科学的岗位评价的基础之上，用岗位评价来体现不同岗位对企业的不同价值贡献和价值创造。为了大家更好的理解岗位评价的作用和重要性，我们北大纵横项目组为河南高速公路发展有限责任公司特别编写了这本岗位评价介绍材料，希望能够帮助河南高速的各位领导和员工了解岗位评价的更多内容，从而推动我们河南高速公路发展有限责任公司的薪酬改革，真正实现李占朝副厅长在2004年高速公路发展有限责任公司工作会议上的讲话所提出的“实行岗位绩效浮动工资制，以岗定薪，按岗取酬，岗变薪变”的目标。第一章什么是岗位评价？岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的责任大小、岗位所需的知识技能因素、岗位本身带来工作压力、岗位的工作环境因素等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。岗位评价的方法很早就得到了应用，早在上世纪70、80年代，岗位评价就已经成为欧美企业内部人力资源管理的基础工具，当时美国有70%以上的企业使用岗位评价系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。而我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法就是因素评分法。目前国内的先进企业和一些上市公司已经开始广泛的采用岗位评价的方法来确定岗位工资，如联想集团、上市公司如诚志股份。对于岗位评价的操作，一般有四种方法，即排序法、分类法、因素评分法、要素比较法。目前应用最广的是因素评分法，也称因素计点法、点值法等。美国有60~70%的公司采用这种方法。第二章为什么要做岗位评价？现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥。随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单的按职位等级确定薪酬水平。在一个企业中，岗位有很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务岗位与一个营销岗位相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。第三章岗位评价的特点、原则和方法一、岗位评价有两大特点：一是“对事不对人”，即岗位评价的对象是针对企业中客观存在的岗位，而不是从事该岗位的人。第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。二、在岗位评价中要遵循七大原则原则一：对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：共识原则岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。原则四：独立原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则五：反馈原则对于各个岗位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。原则六：并行原则要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则七：保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。三、岗位评价的方法目前国际通用岗位评价方法主要有四种，即岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、因素计点法等。

这几种岗位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法等可以进行如下的比较：方法是否量化评价的对象比较的方法优点缺点排序法是非量化的方法对职位整体进行评价是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型组织分类法是非量化的方法对职位整体进行评价是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值要素比较法是量化的方法对职位要素进行评价是在职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难因素评分法是量化的方法对职位要素进行评价是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力PAGE第四章北大纵横进行岗位评价的基本操作步骤第一、岗位评价的准备阶段一、清岗。理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。二、完成职务说明书。通过工作分析，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。三、确定岗位评价方法。根据岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、因素计点法这四种不同方法的优缺点和适用条件并结合河南高速的的实际情况，我们北大纵横项目组认为比较适用的是因素评分法。该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度，对任职人的要求，工作条件等。组织专家依据各种因素，针对不同岗位进行评估打分，从而得出岗位的相对价值。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。四、确定评价因素。根据公司的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。给出每个子因素及不同得分档次详细的定义描述，同时确定各个因素在总分中的权重。我们所使用的岗位评价因素定义表是在参考国际通用的评价标准基础上，充分利用北大纵横的知识库，针对中国大中型国有企业的实际情况而特别创造出来的。我们为北大纵横的上百个大中型国有企业客户使用过这个方法，在使用的过程中也等到了科学的验证和客户的认可，这些客户包括中航一集团、山西信托、山西地电、中石化、山东鲁能集团、北京住总等。五、确定专家组。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家组可以来自公司内部，也可以来自公司外部，但必须对公司业务和内部管理有一定的了解。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果。其次应考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。六、确定标杆岗位。因为参与评价的岗位可能分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又可能不相同，所以对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子。第二、专家组的培训阶段培训的目的是为了提高岗位评价的效率、确保岗位评价的效果。对专家组进行组织结构调整和岗位设置思想的培训。使他们对各个岗位的职责和性质有一定的了解。针对岗位评价本身进行培训。培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，应强调岗位评价针对的是岗位而不是人。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但不是全部依据，从评价得分到最后的薪酬体系还有很长的路要走。除此之外，应重点向专家们解释评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员可以基本上熟悉岗位评价的流程。同时，还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。打分过程中，如果某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。第三、评价阶段在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，期间要同步进行数据统计和分析工作。第四、总结阶段这一阶段主要对岗位评价得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价结束。在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特别注意：1、管理层，特别是第一领导者的重视以及充分的准备工作是岗位评价成功的必要条件；2、专家组的选择至关重要；3、评价过程中既要强调专家独立性，又要强调建立专家的相对统一、合理的评判标准认识，避免太大的偏差；4、针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性；5、岗位评价结果并不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评价。同时，公司应注意修改过时的评价机制。北大纵横河南高速项目组2004年六月fillin"请输入文件封面标题"fillin"请输入文件封面标题"贵阳永红航空机械有限责任公司

薪酬设计方案

fillin"输入封面落款公司名称，不需要请直接确定"二○○二年八月PAGE9目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 2第二章 薪酬体系 3第三章 薪酬结构 4第四章 高层管理人员工资制 6第五章 中层管理人员及一般职能人员工资制 7第六章 营销人员工资制 7第七章 技术人员工资制 9第八章 生产操作人员工资制 10第九章 临时聘用人员工资制 11第十章 年底奖金 12第十一章 工资定级与调整 13第十二章 工资特区 14第十三章 其他 15第十四章 附则 16附件一：《岗位工资系列表》 17附件二：《岗位工资等级表》 18

总则适用范围本方案适用于fillin"请输入文件封面标题"贵阳永红航空机械有限责任公司（以下简称公司）全体员工。目的使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。依据薪酬分配的依据是：贡献、能力、责任。总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。即工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度、职工平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度。

薪酬体系公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的高层管理人员工资制；与部门管理相关的中层管理人员、各项具体事务相关的一般职能人员工资制；与营销业绩相关的营销人员工资制；与技术相关的技术人员工资制；与生产相关的生产操作人员工资制；临时聘用人员工资制。实行高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司、事业部的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、副总经理、事业部部长。实行中层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是事业部副部长、中层管理人员，包括各部门的部长、副部长、主任、副主任和车间主任、车间副主任。实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括技术改造办公室、公司办公室、人力资源部、计划财务部，军品事业部的计划生产部、质量部、技术中心，民品事业部的生产采购部、质量部、产品开发部的一般职能人员、计划员、工段长、调度员以及工作不易量化考核的辅助生产人员。实行营销人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相关。这部分员工主要是民品事业部的市场部人员。实行技术人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与产品开发项目密切相关。这部分员工主要是军品事业部的技术中心、民品事业部的产品开发部的技术人员和车间的工艺员。实行生产操作人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作结果能够量化考核并主要由完成的工时数量决定。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的人员。临时聘用人员的工资根据劳动力市场的工资水平确定。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。离退休人员的薪酬按原有规定发放。薪酬结构公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同人员有不同的组合。岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。工龄工资，体现工作经验对公司的贡献。月度绩效工资，与中层管理人员、技术人员和一般职能人员月度工作业绩直接挂钩。年底奖金，超出年度经营目标而给予的奖励，与公司、事业部年度经济效益和部门业绩、个人业绩挂钩。项目奖金，体现产品开发的阶段性成果及最终成果，与直接参与项目人员的业绩挂钩。销售回款提成，销售回款与营销及销售人员的业绩挂钩，新产品项目的销售回款提成目的为鼓励新产品的开发。计时工资。单项奖励。特殊津贴。岗位工资岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资的用途岗位工资主要是月度固定工资、月度绩效工资的计算基数，也可用于确定员工收入中其他部分的基础。确定岗位工资的原则以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。岗位与员工岗位工资的关系岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分和最高分之间，确定档差，划分档次。基于按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数将各个岗位对应到相应类别的档次等级上。确定各等级工资数。各等级岗位工资数目与公司效益相关，具体金额可随公司的整体效益加以调整。根据技能高低和工作经验将员工对应到相应职系系列的相应工资等级。具体参见附件一：《岗位工资系列表》和附件二：《岗位工资等级表》月度绩效工资月度绩效工资以岗位工资为基础，与员工每月的考核结果挂钩。适用于中层管理人员、职能人员、技术人员、生产管理人员、辅助人员等考核周期为月度的员工。月度绩效工资按月发放。年底奖金年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工业绩的一种激励。适用于除执行年薪制和提成工资制以外的所有员工。项目奖金项目奖金针对新产品开发项目组，与项目开发成果直接挂钩。项目奖金总额及阶段奖金额由事业部确定，根据项目组成员贡献大小分配。项目组非技术成员奖金分配参照技术人员项目奖金分配办法执行。提成提成分为销售提成和项目提成。销售提成适用于营销/销售人员。与回款及应收帐款直接相关，具体奖励金额按照回款的一定比例确定。项目提成适用于重要新产品项目开发人员（项目组人员）。在新产品研制成功、形成批产后按照新产品销售回款额的一定比例确定奖励金额。工龄工资工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高。服务年限不同，员工的成熟程度不同，为企业做的贡献不同，对员工分段给予相应的回报。工龄工资按照公司现有标准发放。单项奖励用于奖励为公司做出突出贡献的人员，包括新产品立项奖、管理创新或技术创新为公司创造巨大效益奖等。特殊津贴用于奖励高级技术人员和高级技师。高层管理人员工资制适用范围年薪制适用于公司总经理及副总经理、事业部部长。收入结构收入整体构成=基础年薪+奖励年薪基础年薪占整体收入的40—60%。基础年薪每一岗位基础年薪只设一档，按公司总经理、公司副总经理及事业部部长设两档。经董事会综合考虑公司发展、外部人才市场变化等因素，讨论批准，可调整基础年薪。奖励年薪年度业绩合同考核分数为80分及以下，不发放奖励年薪。年度业绩合同考核分数为80分及以上，奖励年薪按照以下公式计算：奖励年薪=基础年薪×EQ\F(考核分数—80,100—80)关键业绩指标完成百分比的计算方法参照《业绩合同管理办法》。年薪制工资的支付基础年薪逐月发放，每月发放数额为基础年薪/12。年薪计算、兑现发放时间为次年的第一个季度。中层管理人员及一般职能人员工资制适用范围适用于事业部副部长（副总师级）、公司及事业部各部门正副职、车间正副职以及部门一般管理及事务人员。收入结构收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度绩效工资+年底奖金固定工资=岗位工资×固定比例由于不同岗位人员承担责任的风险大小和量化考核的难易程度不同，其收入中固定部分和浮动部分的比例不同。表1固定比例岗位固定比例事业部副部长、副总师、技术中心主任、产品开发部部长、市场部部长/副部长0.6生产采购部部长/副部长、计划生产部部长/副部长、质量部部长、车间主任/副主任0.7计划财务部部长/副部长、人力资源部部长、技改办主任、一般管理人员、事务人员0.8月度绩效工资=岗位工资×个人月度浮动系数固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。表2个人月度浮动系数个人月度考核结果等级个人月度浮动系数固定比例=0.6固定比例=0.7固定比例=0.8优0.60.50.4良0.50.40.3中0.40.30.2基本合格0.20.150.1不合格000营销人员工资制适用范围适用于民品事业部内市场部的客户经理和业务经理。收入结构收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度提成+年底提成固定工资=岗位工资市场一部（外贸产品）、市场二部（国内产品）月度提成按照月度回款额的一定比例提取月度奖金。根据市场二部（国内产品）货款回收周期确定调整后的提成基数。表2应收账款调整系数实际应收账款周转天数/目标周转天数调整系数<0.81.20.8-0.91.10.9-1.111.1–1.20.9>1.20.8实际提成基数为经济责任书规定提成基数乘以调整系数，目标周转天数由事业部部长确定。应收账款周转天数=EQ\F(当月销售额,月末应收账款额)×30对市场二部销售人员年度完成不同销售目标的比例采用不同提成比例提成。年度销售指标完成率低于50%的人员不享受提成奖励。提成比例=EQ\F(提成系数,∑二部全部销售员提成系数)表3业务二部销售人员提成系数销售目标完成比例[50%，80%](80%，120%](120%，150%]150%以上提成系数0.511.52市场一部除按照销售回款提成外，对于新开发客户加大提成比例。技术人员工资制适用范围适用于民品事业部内产品开发部、军品事业部内技术中心的设计员和工艺员。收入结构收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度绩效工资+项目奖金+年底奖金+项目提成固定工资=岗位工资×60%月度绩效工资=岗位工资×个人月度浮动系数项目奖金项目奖金=奖金标准×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数奖金标准一般产品开发项目根据项目分类设置不同的奖金标准，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况一次性发放。表4一般产品开发项目奖金标准分类项目类别ABC奖金标准800元500元200元重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。表5重要产品开发项目奖金标准项目阶段ⅠⅡⅢⅣ奖金总额奖金标准300元20%40%40%100%项目（阶段）考核系数根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。个人考核系数项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上限为1，项目组成员的考核系数上限为0.6。项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组人员的中长期激励，按照分段累进方法计算。表6项目提成比例提成期限销售回款（万元）[100，300]（300，400）（400，500）500以上产品形成批产后第一年1%1.2%1.5%2%产品形成批产后第二年0.8%1%1.2%1.5%产品形成批产后第三年0.5%0.8%1%1.2%生产操作人员工资制适用范围生产车间的操作人员、机动车间的辅助生产人员、生产采购部的下料工等。收入结构收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度计时工资+年底奖金其中，固定工资=岗位工资×80%月度计时工资计时工资是按照完成的定额工时数量与单位工时的工资含量计算得到的收入。计时工资可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。针对不同的工作特点，计时工资的发放办法不同。个人计时工资对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采用个人计时工资。计算方法为：计时工资收入=个人实际完成工时×单位工时的工资含量小组计时工资为提高工作效率和设备利用率，加强工序之间的衔接和工人的配合，将联系紧密的几个工序组合，分配相应工序的工人组成一个小组，并指定一名小组负责人。将小组作为一个独立核算单位，考核小组工作结果，统一计算小组总的工时数量。小组内部按一定比例分配工资收入。小组计时总收入=小组实际完成工时×单位工时的工资含量小组负责人计时收入=小组计时总收入×发放系数小组成员计时收入基准=小组计时总收入×（1－发放系数）/小组成员人数发放系数由车间主任确定，小组负责人可以根据小组各成员的工作数量和质量调整小组成员的计时收入，报车间主任批准。工时定额标准的编制工时定额标准由公司人力资源部门组织专业技术人员编制。随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订，保证先进合理性。单位工时的工资含量的确定单位工时的工资含量由事业部根据近期事业部的效益状况，于每年年底或每半年确定下年或下一个半年的执行标准。临时聘用人员工资制适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。适用范围公司的非考核员工，具体包括：工作技术含量低、操作简单的生产工人后勤服务工人，包括清洁工、勤杂工、搬运工等收入结构收入整体构成=岗位工资+年底奖金岗位工资根据劳动力的市场水平决定。年底奖金根据工作表现，发0—2个月的岗位工资。年底奖金适用范围除执行年薪制的高层管理人员、营销人员和临时工外的所有人员。工作年限超过半年的新员工。年底奖金总额的确定公司总部/事业部应发奖金总额=计划奖金总额×奖励系数奖励系数根据业绩完成百分比确定：岗位业绩完成百分比[80%，90%][90%，110%]（110%，150%]150%以上公司总部0.811.21.4民品事业部0.711.31.5军品事业部0.711.31.5中层管理人员年底奖金根据年度考核结果分档分别对公司、军品事业部和民品事业部中层管理人员按照年度考核分数的次序强制分档，一档名额10%，二档名额15%，三档名额60%，四档名额10%。各档奖金标准按照4：3：2：1的比例确定。具体数额由总经理制定并报董事长批准。其他人员年底奖金根据部门评定等级确定平均奖金部门年度评定等级不单独计算，即部长的评定等级。部门内根据年度考核结果分档每个部门（包括车间）按照个人年度考核分数的次序把部门所有人员强制分档，一档名额10%，二档名额15%，三档名额60%，四档名额10%。各档奖金标准按照4：3：2：1的比例确定。具体数额由总经理制定并报董事长批准。工资定级与调整工资等级的确定：根据员工所在岗位、职级确定对应的岗位工资。为保持稳定，现有工资高于调整后工资的不降薪，保留现有工资新员工结束实习期或试用期后，由部长根据其在实习期中的表现，提出岗位和相应工资级别，经批准后执行，并交人力资源部备案。平级调动如前后岗位在同一职系系列内，保持工资级别不变，如不在同一职系系列内，按向上靠拢的原则，定为与原级别最接近的级别。新提升的中层及以上管理人员原则上由该岗位的最低级别开始，如果需要定其他级别，需由总经理批准后方可执行，并交人力资源部备案。部门内的室主任、车间内的班组长等人员按照岗位系列确定工资级别后，增加一级工资，增加的级别不受上述第（五）条的限制，也不作为工资级别调整的基础，在不担任该职务后自动取消。所有岗位工资等级范围在所属职系内，在没有改变岗位的情况下，一般不低于该职系最低级别，也不高于最高级别。工资调整采取整体调整与个别调整相结合。整体调整是调整所有人员的岗位工资，调整周期与调整幅度由董事会根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。根据公司效益与发展状况决定，不改变员工的工资级别，调整各工资级别所对应的实际工资金额。个别调整根据员工个人考核结果和职级、岗位变动决定。考核调整。年度考核结果为“优”者，岗位工资等级在本职系内晋升一档。年度考核结果为“不合格”的员工下降一档工资。职级变动调整。一般管理人员的三级职级对应工资系列的YG-1、YG-6和YG-12，技术人员的五级职级对应工资系列的JS-1、JS-4、JS-7、JS-10、JS-13，营销人员的五级职级对应工资系列的YX-1、YX-3、YX-5、YX-7、YX-9，生产操作人员的五级职级对应工资系列的SC-1、SC-4、SC-7、SC-10、SC-13，员工被评定相应职级后，工资相应调整为对应的级别范围内，例如一名助理管理员职级调整为管理员，如目前的工资级别是5，则级别提到6。如果员工的工资级别已高于该职级的对应工资级别，则不作调整。具体职级和相应评定管理办法见《员工职业生涯规划制度》。岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则工资等级变动为相应岗位、职级系列的工资等级。所从事岗位在本类人员范围内发生变动时，其职级仍保留，并可享有相对应的工资等级。但是下次职级评定按照新岗位所属职级系列进行。岗位等级工资调整原则上每次只能上升或下降一级。岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职级晋升通道最高档，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。工资特区设立工资特区的目的设立工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。设立工资特区的原则谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：考核总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。工资特区工资总额不超过公司工资总额的5%。其他试用期或见习期工资标准试用期或见习期的工资原则上低于试用或见习岗位的岗位工资，试用期间工资表：（单位：元）学历中技及以下中专和高技大专大学（学士）硕士研究生博士研究生试用期工资500元700元800元1000元2000元协议工资试用期满后按照所定岗位的岗位工资等级发放，如岗位工资低于试用期工资，比照试用期工资就近高靠。专业领域带头人津贴技术人员带头人和技术工人带头人享受特殊津贴。享受津贴的人员由总经理提出，公司薪酬考核委员会审核，董事长审批后实施。技术人员带头人津贴和技术工人带头人津贴的具体数额分别为400元和600元，人力资源部根据公司的经营业绩、工资水平、外部人才市场行情等情况，可提出调整意见，由总经理批准后实施。加班费一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，发放其加班费，加班费计算和发放按照公司现行办法执行。病事假期间工资发放标准经批准请病事假者，根据请