太钢管理流程变革高层汇报提交版课件

太钢信息化一期项目

业务蓝图设计中期报告太钢信息化项目组2005年10月24日太钢信息化一期项目

业务蓝图设计中期报告太钢信息化项目组前言

本报告是基于惠普项目组对钢铁行业先进管理模式的研究，结合太钢集团的实际情况，参考其它标杆企业的通行做法，而提出对太钢集团未来业务管理模式和业务蓝图的总体设想，并提出了实现这些模式可能面临的问题和困难。本报告经过多次征求相关部门和领导的意见，惠普顾问充分重视和考虑了这些意见和建议，但同时，我们认为顾问从第三方的角度独立思考并提出建议更加重要。蓝图设计是信息化的关键环节（因为业务蓝图是太钢未来信息系统建设的设计图纸），中期报告的目的是确定太钢管理框架和结构，确定变革方向，是太钢信息化最重要的报告内容。值得关注的是：1）我们提出的方案也许不是最优的，但可能是适合太钢实际的；2）我们提出了许多待决策的事项与面临的问题和困难，这些事项的决策和解决对我们下一步详细设计非常重要。前言本报告是基于惠普项目组对钢铁行业先进管理模式目录1信息化一期项目背景、范围与进度23太钢信息化项目方法与定位45下一步工作总体变革方案业务变革方案目录1信息化一期项目背景、范围与进度23太钢信息化项目方客户对质量和交货期的要求越来越高，个性化要求不断增加市场波动大，难于预测客户需求需要面对更多国际客户的高标准要求顾客（Customer）150万吨新线不锈钢投产信息技术平台的建立（ERP,MES,OA,EMS）设备和技术变化（Change）太钢管理变革的驱动因素竞争（Competition）新的竞争格局更多的参与国际竞争产品质量和市场响应速度成为新的竞争焦点政策和资本市场（Policy）国家钢铁产业发展政策出台钢铁主业一体化上市需求辅业分离宏观调控政策太钢：全球最具竞争力的不锈钢企业

客户对质量和交货期的要求越来越高，个性化要求不断增加顾客太钢信息化项目目标提高太钢综合竞争力全球最具竞争力的不锈钢企业

提高执行效率快速响应市场降低成本加强内部管控提高产品质量太钢信息化项目目标提高太钢全球最具竞争力的不锈钢企业提太钢信息化项目一期涉及的项目范围ERPOABPR硬件网络PSIMESCISDIMES计质量编号内容A-1整体业务流程优化和蓝图设计A-2ERP财务/成本、采购、库存、销售、产品定义、生产、质量上线A-3计量和检化验系统(包括件次跟踪)上线A-4新旧产线MES整体设计（新线MES实施随工程形象进度而定）、不锈冷轧厂MES、产线排序上线A-5OA系统上线A-6硬件网络系统建设财务成本采购与库存销售生产质量一期工程实施SAP功能模块，重点是太钢钢铁主流程：集团、信太、股份三家公司太钢信息化项目一期涉及的项目范围ERPOABPR硬件网络PS各项目进展情况2005年5月2006年5月我们现在在这里!硬件网络：招标工作基本结束；OA系统：设计完成，正在实施；ERP+BPR：流程优化和蓝图设计阶段计质量系统：概要设计完成；MES：总体任务书评审阶段；各项目进展情况2005年5月2006年5月我们现在在这里!ERP+BPR计划及执行状态205年6月05年8月06年3月07年06年5月1日05年12月我们目前的位置前期：2个月对太钢业务进行调研、分析，在此基础上提出对9大变革专题，并与各业务部门探讨、研究（2个月），已初步形成较为完整的变革思路；目前：其中个别业务的走向涉及到太钢的战略定位，因此需要进一步与高层沟通，明确或修正战略定位；下一步：继续完成后续的组织、流程等设计，形成最终的蓝图。ERP+BPR计划及执行状态205年6月05年8月06年0目录1信息化一期项目背景、范围与进度23太钢信息化项目方法与定位45下一步工作总体变革方案业务变革方案目录1信息化一期项目背景、范围与进度23太钢信息化项目方信息化是提升太钢综合竞争能力的重要途径规模大品种特质量优成本低研发强效率高服务好环保良战略内涵信息化精细化国际化能力建设途径全球最具竞争力的不锈钢企业太钢愿景财务管理产品定义人力资源管理物流网络规划采购供应管理客户服务计划和订单管理生产和质量管理设备可靠性维护研发管理市场和客户管理战略管理项目管理能力电子商务信息化是提升太钢综合竞争能力的重要途径规品质成研效服环战略内能力建设需要分期实施一期2.1市场和客户管理4.2生产和质量管理3.2产品管理3.1研发管理1.1战略管理战略指导决策支持执行反馈控制监督2.2计划和订单管理2.3客户服务4.4物流网络规划4.1采购供应管理4.3设备可靠性维护市场信息新产品和工艺目标市场客户资源销售订单作业标准产品完工设备保障合同评审原材供应备件供应质量追溯产品发运质量改进需求采购需求二期1.2财务管理预算结果技能提高人员需求收款付款财务分析工作绩效1.3人力资源管理1.4项目管理三期客户供应商电子商务平台：电子采购、网上销售、CRM……能力建设需要分期实施一期2.1市场和客户管理4.2生产和质量供应商ITinfrastructure（网络、服务器、安全体系等）IT整体规划ITSM（IT服务规划、服务提供、服务管理）二级PCS过程控制（优化模型）一级PLC设备控制分销网点客户五级ex－ERP三级MES四级ERP业务咨询、流程优化SD销售MM采购、库存PP生产QM质量PM设备PS项目HR人力资源WM仓库计划采购生产交付FI/CO财务/成本PLM产品生命周期LES运输其他应用OA、Portal视频会议生产监视系统DMS分销系统。。。太钢信息化总体解决方案L3系统设计、L3&L4接口方案设计优质优价结算系统计量数据采集系统（物质、动力、能源）

排产

监控

分析详细排产计划系统生产过程执行系统（收、发料、生产实绩）检化验系统库存管理及物料跟踪（原辅料、成品、半成品）生产过程工艺参数管理系统SRM供应商管理系统SCM供应链管理系统（APO）CRM客户关系管理系统BW/SEM数据仓库/企业决策支持系统E－Business电子商务平台供ITinfrastructure（网络、服务器、安全体系业务流程重组（BPR）通常有三种类型类型二：针对单一目标的业务流程重组，目的明确，针对性地进行业务流程重组（如仅以降低成本为目的的业务流程重组）类型三：以企业战略为依据，以提高企业综合竞争力为目标，针对企业存在的各方面问题，配合信息化进行业务流程重组类型一：从企业战略变革开始入手，配套进行全方位业务流程重组我们本次业务流程重组方式业务流程重组（BPR）通常有三种类型类型二：针对单一目标的业本次太钢管理变革的内容和本质

实现：量变－>质变，形似－>神似变革的内容和本质是什么？一、管理思想的变化：管理层：面向管理而非操作管理：战略方向；业务的规划和计划；规则的制订与完善；业务监管；分析与解决问题；企业的持续发展和完善操作层：严格、高效地执行系统而非人治；树立“规则”的权威监察层（企业警察）：利用完备的业务“数字”系统，发现问题，提供决策依据二、管理模式的改变：管理与操作的组织划分、职能界定，二级单位的定位，以及围绕新的定位，带来的一系列变化组织及职能、岗位与职责、流程、考核与绩效……本次太钢管理变革的内容和本质

实现：量变－>质变，形似－>神本次太钢管理变革的内容和本质

实现：量变－>质变，形似－>神似变革的内容和本质是什么？三、职能化组织到流程化思想的转变：树立流程化运作的思想，并在软件系统的支撑与强制下，实现流程的快速、准确、顺畅地运转实现：形式上职能化组建，实质上流程化运作的格局四、建立完整的“规则”、“规范”，“标准数字化体系”和“一级数字获取体系”规则和规范：完整、明确和规范、统一的流程；流程控制点的合理设置和相应人员权限的配置；标准数字化体系：如：完整的企业编码体系：如：统一的产品编码、客户供应商编码、组织及人员编码……物料清单（BOM）（消耗定额）、工艺路线…标准价格体系质量标准体系（冶金规范）绩效考核指标体系……本次太钢管理变革的内容和本质

实现：量变－>质变，形似－>神本次太钢管理变革的内容和本质

实现：量变－>质变，形似－>神似变革的内容和本质是什么？四、建立完整的“规则”、“规范”，“标准数字化体系”和“一级数字获取体系”一级数字获取体系：从业务发生点（物料状态的改变）采集原始数据并实现“单点录入，全局共享”。实现：数据真实无修正；数据动态、实时获取；利用设备和数据采集系统，尽量减少人工工作量和人工出错的几率五、建立与新的企业运作模式相匹配的考核指标和奖惩体系六、改变员工传统的“行为习惯”，建立新的“工作习惯”和人文环境计算机化操作；数字化；流程化；动态化；透明化……实现：事前计划、事中控制、事后分析本次太钢管理变革的内容和本质

实现：量变－>质变，形似－>神软件：SAP系统在管理变革中的角色1、统一的平台2、蕴含的管理思想3、规范和相对固化的流程4、企业标准的统一管理5、工具（计算、统计、分析）优势：集成：利于部门协作流程运作：利于树立流程化的思想实时反映高效的计算和分析工具高度灵活的可配置化：配合企业的持续优化软件：SAP系统在管理变革中的角色1、统一的平台信息化＝系统的管理变革经营战略信息技术绩效体系业务流程组织架构环环市场境境业行信息化＝系统的管理变革经营战略信息技术绩效体系业务流程组织架信息化带来的管理思想转变传统企业管理模式信息化手段支撑下的新型管理模式首先：从分散的承包向集中的控制的转变其二：二级单位定位的转变，要从担负综合责任向比较单纯的生产单位的转变，相应的专业部门要向制定规则向具体操作规则进行转变其三：从核算型财务向增值性财务进行转变其四：从宏观、粗放管理向精细、具体管理转变其五：相对的任意性的发挥向严格的规则型转变其六：从传统的职能管理向流程管理进行转变其七：由静态管理向动态管理转变信息化带来的管理思想转变传统企业管理模式信息化手段支撑下的新管理转变的必备条件领导管理思想的重大转变下决心修改游戏规则强有力的实施领导在向集中一贯管理过渡的重大问题上亲自参与设计方案；从思想上充分的认识到集中一贯管理对于领导方式、方法的重大转变；在向集中一贯管理过渡的重大问题上（组织调整、利益调整、人事任免、人员培养）旗帜鲜命的支持系统的建立；对于可能出现的阻力要坚决地排除；对于转换重大主要策略亲自参与讨论决策要对于新系统的基本特点调整绩效考核体系要根据系统的要求调整职责，对于二级单位和专业部门进行新的定位要对于各级领导和系统涉及到的操作人员进行专门的要求对于工作方式要求从职责管理型向流程管理过渡，相应的要进行业务流程的重组。必须要求有坚强的实施领导在一线亲自指挥。这不是太钢主要领导的决心所能够代替的，因为要现场协调大量的业务实际问题，在大量的协调中要保证项目的进度、工作的效率，实施的原则。管理转变的必备条件领导管理思想的重大转变下决心修改游戏规则提高综合竞争力是一个长期的、持续的、系统的变革过程战略愿景S01-太钢战略规划，太钢国际化战略信息系统业务流程物流 S07-仓储集中；S08－物流管理设备、能源、气体S15－能源集中；

S16-TPM（全员设备维护）技术研发S04-工艺技术集中S05-协同研发制造/质量S09-生产集中S10-6sigmaS11-精益生产营销S12-销售集中S13-销产衔接S14-营销网络规划采购S06-采购集中管理流程战略规划财务管理绩效管理人力资源管理组织架构S22-KPI体系设计S23-绩效管理S18-一级核算S19-标准成本法S20-全面预算管理S21-作业成本法

S02-集团管控模式，集团组织架构设计示意S24-薪酬管理计划 S03-供应链计划本期范围项目管理S17-项目管理提高综合竞争力是一个长期的、持续的、系统的变革过程战略愿景信

太钢需要事先明确各单位的战略定位核心层紧密层松散层离散层采购部销售部制造部装备部财务部．．．钢铁主流程生产厂国贸公司？电力厂？供水厂？运输部？矿业公司？新临钢？渣类深加工？煤化学？不锈钢工业园？管理方式：适用于主流程外的辅助产业，定位为利润中心管理方式：适用于主流程上下游产业，定位为分公司或控股子公司管理方式：适用于与钢铁主流程无关产业，定位为参股子公司，考核投资收益，甚至可以考虑逐步剥离房地产公司？汽运公司？宾馆？学校？医院？太钢需要事先明确各单位的战略定位核心层紧密层松散层离散层采集中一贯原则。本次信息化实施范围内的钢铁主业实行集中一贯，专业职能尽量集中，组织扁平化，减少管理层次。一体化原则。钢铁主业一体化考虑，太钢集团、信太制铁与太钢股份在管理上视为一体。整体优化原则。方案设计系统思考，统筹规划，着眼于太钢总体资源配置效率的提高，局部利益要服从整体利益。突出重点。以钢铁主业为重点，以本期信息化实施范围内的业务及部门为重点。客户为中心。方案设计上要贯穿以客户为中心的思想，围绕客户需求设计组织、流程与IT系统。精简高效原则。着眼于人员的精简与效率的提高，着眼于太钢整体经济效益的原则。循序渐进原则。要充分考虑方案的可操作性，分阶段有步骤的逐步推进，不能急于求成。太钢BPR总体原则集中一贯原则。本次信息化实施范围内的钢铁主业实行集中一贯，专太钢BPR总体方法我们本次方案提出的方法是：1、理论支持：2、参考实践：3、联系实际：4、结合系统：参考先进、成熟的企业管理理论进行分析参考钢铁同行业先进企业的管理与组织实践结合太钢的战略目标、实际情况以及目前存在的问题结合信息系统的推动作用太钢BPR总体方法我们本次方案提出的方法是：参考先进、成熟的目录1信息化一期项目背景、范围与进度23太钢信息化项目方法与定位45下一步工作总体变革方案业务变革方案目录1信息化一期项目背景、范围与进度23太钢信息化项目方太钢钢铁核心流程组织架构（现状）太钢集团信太制铁炼铁厂尖山铁矿焦化厂太钢股份证券与投资者关系管理部秘书室计财发展部制造部营销部不锈炼钢厂不锈热轧厂不锈冷轧厂热连轧厂金属制品公司综合部二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂运输部加工厂企业文化部董事会秘书处政法室能源环保部计财部装备部人力资源部品质部审计部档案处离退处技术中心卫生处人民武装部办公室制造部保卫处…原材料处设备处销售处新线炼钢厂新线热轧厂新线冷轧厂国贸公司自动化公司两大特点：1、完整的钢铁主流程分割在三个法人实体，导致内部流程复杂化，管理成本上升2、管理分散，层次多，考核生产厂工序利润，分厂大而全、小而全，具有较大的自主权，主要弊端：资源分散,整体利用效率不高；二级部门利益难以协调；管理层次多，效率低、响应速度慢等26太钢钢铁核心流程组织架构（现状）太钢集团信太制铁炼铁厂尖山铁太钢钢铁主流程业务模式现状27太钢钢铁主流程业务模式现状27分厂管理模式现状分厂一分厂二分厂三集团公司缺乏具体的及时监督发料生产收货发料生产收货发料生产收货财务帐财务帐财务帐财务帐难以具体规定，不能监管到位与其它二级单位相关物流业务之间的衔接是以约定的形式表现的。集团公司的管理对于这种约定缺乏统一的规则和具体的及时监督。（反映在财务帐对于物流反映方面）财务与相应的物流形成相对封闭的阶段性匹配，物流业务与财务的匹配是滞后的批处理的方式

集团公司的总体指导原则二级单位的利益充分的使用规则的余地保护二级单位的利益成为分厂厂长必备的技能和主要的工作内容之一围绕指标做帐为了二级单位利益的最大化而进行约定围绕指标做帐集团公司的总体指导原则二级单位的利益28分厂管理模式现状分厂一分厂二分厂三集团公司缺乏具体的及时监督太钢管理架构关键议题如何钢铁主业整体上市的要求设计太钢未来组织架构？债转股、股份上市导致钢铁资产分割在集团、股份、信太制铁三家公司，业务流程与组织结构复杂化，制约了总体效率的提高太钢股权分置、整体上市正在筹划过程中，如何根据资产重组方案设计新的组织架构以满足资本市场的需要？如何从分散管理走向集中？横向来看，采购、营销、人力资源管理等职能分散在多个部门，集中度不高，不符合集中一贯管理专业集中的原则。纵向来看，目前各生产厂具有生产、技术质量、设备、人力资源管理等多项职能，具有较大的自主权，并非单纯的执行单位。分散管理具有资源分散,整体利用效率不高；分厂各自为政，二级部门利益难以协调；管理层次多，效率低、响应速度慢等弊端随着新建产线建成投产，太钢企业规模快速扩大，如何构建与新的装备与新的规模相适应的组织架构？如何以客户为中心设计组织架构？内外贸分离，国内市场与国际市场难以统筹管理，不利于对市场的快速响应不锈钢与黑材分别由两个部门销售，不利于客户满意度的提高如何围绕业务流程重新设计组织架构，实现扁平化的管理？信息技术的应用触发流程的变革，如何根据新的业务流程重新设计组织？29太钢管理架构关键议题如何钢铁主业整体上市的要求设计太钢未来组组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略组织环境人员与文化技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性提高，自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响组织架构的设计要多种因素综合考虑30组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对企业组织结构的设计可以有多种选择模型1职能核心型的组织结构模型2模型3主要特征：业务部门设置基于流程和职能专业职能高度集中，很少或没有部门职能的重叠每个部门通常为成本或费用中心强调规模效应和标准化适应于单一的产品系列、单一的市场典型例子：台湾中钢、浦项矩阵型的组织结构Engineering&ResearchProductionMaterials&ProductionCEO业务核心型的组织结构ProcessOwnerProcessOwnerProcessOwnerProcessOwnerCEOCUSTOMERInfrastructureandSupportProcessesCEOCEOCEOCEOCEOCEOsCEOsCEOs主要特征：业务部门围绕产品或产品类别建立每个产品部门是一个利润中心，具有较大自主权，负责整个工作流程各产品部门间存在职能重叠，受限制的资源共享适用于产品、客户、市场多样化的公司典型例子：NUCOR、蒂森主要特征：业务单元根据产品来组织，负责各自损益双重汇报体系：各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司该职能部门的经理汇报(虚线)适用于市场环境快速变化、产品多元化的公司，多为高科技公司典型例子：华为、宝洁31企业组织结构的设计可以有多种选择模型1职能核心型的组织结构太钢需要分析各种组织结构的优劣，并充分借鉴行业内外的组织模式优势不足职能核心型强调规模效应和标准化高度专业化，充分发挥专长管理容易监督与控制有利于员工职业生涯规划和发展各职能单位易自成体系，不重视横向沟通，决策速度较慢职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝。可能增加协调的管理费用。业务核心型决策更加快捷和符合市场实际情况；通过事业部门的独立生产经营活动，发挥事业部门的自主性与创造性，能为公司不断培养出有综合素质与能力的中高级管理人才。管理机构层次多，事业部门间存在职能重叠企业内的资源不能有效共享，无法实现规模效益分权可能架空公司领导，削弱对事业部门的控制力度；对于企业资源的竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。平衡矩阵型提高信息和知识共享提供权利分享和解决职能冲突的机制，加强了组织的横向联系增强组织对外界变化的反应能力易导致职责和组织汇报关系的不清晰对于内部人员的管理水平有相当高的要求太钢需要分析各种组织结构的优劣，并充分借鉴行业内外的组织模式公司治理架构的演变公司管理层采购、供应制造销售研发、设备、质量、项目采购、供应制造销售采购、供应制造销售采购、供应制造销售供应商客户人力资源、财务管理、法律、审计……产品链1产品链2产品链333公司治理架构的演变公司管理层采购、供应制造销售研发、设备、质公司治理架构的演变公司管理层采购、供应制造销售供应商客户人力资源、财务管理、法律、审计……研发、设备、质量、项目制造制造制造产品链1产品链2产品链3产品规划产品规划统一采购、物流平台；统一营销渠道和销售平台34公司治理架构的演变公司管理层采购、供应制造销售人力资源、财务太钢的公司治理架构建议公司管理层采购、供应制造销售研发、设备、质量、项目采购、供应制造销售供应商客户人力资源、财务管理、法律、审计……产品链供应链延伸客户链延伸35太钢的公司治理架构建议公司管理层采购、供应制造销售研发、设备台湾中钢组织架构(精简）——职能核心型说明台湾的中钢集团采取传统的职能型组织架构，包含财务、企划、行政、生产、业务（采购和销售）及技术（研发）等六大部门，此架构便于总经理自上而下下达企业的生产和经营指令中钢的生产部门包含了生产计划、各生产工厂以及生产的支持部门，使整个生产形成统一高效的运作体系充分发挥企业的财务管理、人力资源管理、战略企划管理的业务支持和决策功能2003年10月支持中心生产中心物流中心技术中心36台湾中钢组织架构(精简）——职能核心型说明台湾的中钢集团采取Nucor钢铁的管理架构—业务核心型Typicaldivisioncomprisesof:-GeneralManager-DepartmentalManagers-Controller-Supervisor/Professional-HourlyEmployee95%ofsteelrequirementsfromNucorSteel

阿灵顿南卡罗莱纳Norkfolk内布拉斯加普利茅斯犹他州Jewett德克萨斯合金钢厂(以废钢为原料)SaintJoe印第安纳州Conway阿肯色州Nucor紧固件部门(钢栓制造部门)Darlington南卡罗莱纳Nucor冷加工精整条钢执行副总裁Crawfordsville印第安纳州Hickman阿肯色州Berkeley南卡罗莱纳钢板厂(以废钢为原料)条钢厂BerkeleySouthCarolinaNucor钢轴产品执行副总裁副总裁(钢铁和金属开发)首席金融官(少于10个人在公司办公室)一个税务，两个人力，四个其他人员Nucor和日方合资厂(废钢厂)(日方占51％股份阿肯色州厚钢板厂(在建)北卡罗莱纳州WaterlooIndianaSwanseaSouthCarolinaTerrellTexasNucor建筑系统.(金属建材和部件)执行副总裁FlorenceSouthCarolinaNorfolkNebraskaFortPayneAlabamaGrapelandTexasSaintJoeIndianaBringhamCityUtah钢梁和钢梁支架厂NorfolkNebraskaBringhamCityUtahNucorColdFinishDiv.(冷加工精整条钢)NucorGrindingBallsDiv.BrighamCityUtah执行副总裁主席,&首席执行官典型的分支机构包括：总经理部门经理作业长倒班工人37Nucor钢铁的管理架构—业务核心型TypicaldiviNucor钢铁的管理架构—业务核心型38Nucor钢铁的管理架构—业务核心型38蒂森－克虏伯集团涉足五大产业，是多元化的工业集团，2001年钢铁业收入约占集团总收入的30％，利润占21.3％，钢铁业与非钢产业之间实现完全市场化蒂森的管理架构—业务核心型39蒂森－克虏伯集团涉足五大产业，是多元化的工业集团，2001年碳钢部内部成员企业在经营管理上相对独立，各自拥有独立的采购及销售权，但不存在内部竞争，战略资源上统一分配，且具有严格的财务控制体系蒂森的管理架构—业务核心型40碳钢部内部成员企业在经营管理上相对独立，各自拥有独立的采购及宝洁(中国）公司—平衡矩阵型说明宝洁（中国）公司采取平衡矩阵型的组织结构设立11个职能部门，其中品牌、销售、市场研究、生产供应、产品研发、采购为核心职能部门，财务法律、人力资源、公关、管理系统为职能支持部门，并分别配备了相应的部门经理，彼此分工非常明确设置6个产品线，并分别配备了产品经理，他们均需向产品总经理进行汇报员工需要同时向产品经理和部门经理进行汇报中国区总裁

品牌销售市场研究洗发水护肤用品洗涤用品家庭卫生用纸香皂牙膏产品供应采购财务法律

人力资源公关产品研发

管理系统产品总经理产品线管理核心职能部门职能支持部门宝洁(中国）公司—平衡矩阵型说明宝洁（中国）公司采取平衡矩亚洲先进钢铁企业多采用贯穿集中一贯管理思想的职能核心型组织形式横向跨部门一贯管理－强调专业集中、部门间的协同纵向职能集中管理－强调一级管理，主要决策权集中在总部（机构扁平化、尽量减少管理层次）总部层面分厂层面42亚洲先进钢铁企业多采用贯穿集中一贯管理思想的职能核心型组织形集中一贯管理的特征专业管理尽量集中，凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;生产经营活动的主要权力集中在公司层面，职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营下属分厂只是生产单元，其核心目标是用最低的成本，满足下道工序的产品品种、数量、质量与交货期要求。各工序分厂按公司统一的计划组织生产，不得各行其是，以确保100%完成合同。全过程的信息资源的集中管理，达到信息的充分共享。对企业的基础管理、人员素质、装备自动化及信息化水平都有很高的要求。43集中一贯管理的特征专业管理尽量集中，凡是能由一个部门或一个人宝钢股份--职能核心型（集中一贯）总经理董事会办公室战略管理部人事部监察部采购部培训中心财务部企业系统创新部技术中心销售部科技发展部安全保卫处技改工程管理处制造管理部设备部能源部运输部三期工程指挥部炼铁厂炼钢厂条钢厂热轧厂冷轧厂电厂钢管分公司－宝钢股份公司组织架构图－资料来源：宝钢股份公开资料2002/3/21说明宝钢股份公司总部有17个职能部门，为下属企业提供职能服务，支持其运作宝钢股份人财物的管理：财务－－高度集中（一级核算）物资－－分厂无采购权，无二级库人－－生产厂有考核权，但没有权定工资。工资是一级管理，人力资源部定到每一个岗位。每一个岗位都确定一个工资系数。按系数发工资分厂是执行单位，基本任务有三项：（1）搞好生产。重点是完成生产任务、保证产品质量及生产安全；（2）带好队伍。（3）跟踪世界先进水平。不断进行技术改造和技术创新。生产基层组织实行作业长制44宝钢股份--职能核心型（集中一贯）总经理董事会办公室战略管理宝钢股份分厂无管理职能宝钢股份分厂A分厂B分厂C热轧厂制造管理部财务室财务部设备部人事部…生产技术室设备室人事室质量监督室公司级厂级分厂级45宝钢股份分厂无管理职能宝钢股份分厂A分厂B分厂C热轧厂制造管磨辊作业区区工安全管理酸洗区工轧机区工平整区工C137C103区工新酸洗甲班新酸洗乙班新酸洗丙班新酸洗丁班酸洗甲班酸洗乙班酸洗丙班酸洗丁班轧机甲班轧机乙班轧机丙班轧机丁班脱脂甲班脱脂乙班脱脂丙班脱脂丁班罩式炉甲班罩式炉乙班罩式炉丙班罩式炉丁班平整甲班平整乙班平整丙班平整丁班磨辊甲班磨辊乙班磨辊丙班磨辊丁班轧钢一分厂厂长磨辊作业区作业长C137C103C104作业区作业长新酸洗机组作业长酸洗作业区作业长轧机作业区作业长宝钢股份的生产基层组织采用的是作业长制作业长职责：在所辖作业区范围内，全面负责生产、技术、人事等，在安全、产量、质量、成本、交货期五个方面对上级负责。作业长职权：1、生产作业指挥权；2、生产作业协调权；3、突发事故处置权；4、对班组长聘用权；5、奖金分配权；6、作业区内人员调配权；7、职工工资晋级及嘉奖或处分的建议权；8、对部下的评价权。46磨辊作业区区工安全管理酸轧平C137新酸洗甲班新酸洗乙班新酸分厂考核指标分厂厂长价值增值率价值增值率是个相对值，它是在各种量化分析基础上本年度相对于上年度或本年度目标值的增长率。∑（实际工序变动加工成本、质量成本、设备停机损失等与各自目标值的差额）/∑（工序变动加工成本、质量成本、设备停机损失目标值等）OEE（设备综合效率）指轧钢一分厂各条主作业线OEE的算术平均值。OEE由时间开动率、性能开动率、合格品率三大部分组成设备综合效率=时间开动率×性能开动率×合格品率×100%

1、时间开动率=（实际作业时间/日历时间）×100%

2、性能开动率=（实际小时产量/理论小时产量）×100%

3、合格品率=（合格品量/产量）×100%

主作业线生产操业调整时间指分厂主作业线为维持正常生产所必须的各种生产准备和生产换辊时间目标时间-实际时间用户满意度（内部）按月对冷轧各分厂之间工序供料的产品质量、服务质量的情况进行评价。由工序供料产品实物质量（60％）、服务质量（40％）2项指标加权平均计算得出，同时各分厂可对批量性质量缺陷及引起机组停机断带等恶性事故实施一票否决。质量故障成本责任冷轧的内外部质量故障成本，包括内部质量故障成本和外部质量故障成本。内部质量故障成本是指冷轧工序中由于冷轧自身质量原因造成的降级、返修成本；外部质量故障成本是指由于冷轧自身质量原因所引起的质量异议的理赔额。内部质量故障成本＝{降级量*价差(相应正品价-降级品价)+返修量*相应返修成本单价}；

外部质量故障成本＝质量异议理赔额；

质量故障成本下降率＝（1-本年度内外部质量故障成本/同比去年的内外部质量故障成本）*100％。6σ重点推进项目纳入公司6σ精益运营计划项目完成情况纳入公司6σ精益运营项目的结题个数主作业线操作调整时间因产品质量及产品调整而引起的全线停机的时间从本要素引起的全线停机至重新开机的月累计时间厂级攻关项目纳入厂部质量攻关计划项目完成情况纳入厂部质量攻关项目的结题个数月－周合同未完成责任份数由于本区域生产质量问题造成合同未完成的份数不及时组织生产造成合同拖期的份数，以及由于某种缺陷造成补料未及时完成的合同份数安全1、含重伤以上事故为零，千人负伤率小于0.9‰；2、区域内外协单位重伤以上（含重伤）事故为零；3、含主责以上道路交通死亡事故为零；事故按起进行计算；千人负伤率按人计算。47分厂考核指标分厂厂长价值增值率价值增值率是个相对值，它是在各说明韩国的浦项集团采取典型的职能式组织架构，主要分为研发、生产和其他职能三大部分其总部统一执行战略制定、采购、销售、客户服务、市场开拓、投资管理、财务管理、人力资源管理等职责其工厂只承担生产任务，将精力主要用于提高生产效率、降低成本和工厂设备维护上成立技术研发中心，根据钢铁行业的特点，分设不同的产品研究小组，不断进行技术创新和新产品开发，提升浦项的核心技术竞争力；研发部门并不具备采购等其它职能。主席总裁总部浦项工厂技术研究院光阳工厂行政支持部劳动安全部生产和运输部质量技术部制铁部化学部制钢部热轧部板轧部线棒轧制部冷轧部不锈钢部环境能源部维护技术部机械维修部电气控制维修部汽车用钢研究中心研究计划组制铁研究组制钢研究组板线、棒材研究组钢板研究组涂层研究组不锈钢研究组计量控制研究组光阳工厂研究组物料研究组加工研究组行政支持部劳动安全部生产和运输部质量技术部制铁部化学部制钢部热轧部冷轧部压延部环境能源部维护技术部机械维修部电气控制维修部集团战略规划部管理支持部审计部流程创新部流程推动部集团通讯部设施投资规划部国内投资部中国投资部海外投资部总务行政部法律事务部公共服务部人力资源部财务部财务管理部物料采购部工厂和设备采购部制铁物料部制钢物料部不锈钢物料部市场战略部生产和市场规划部出口支持部市场开发部工厂和设备采购部生产加工和运输部热轧钢销售部冷轧钢销售部涂层钢销售部不锈钢销售部质量服务部技术开发部能源环境部人力资源开发中心职能部门生产中心技术中心韩国浦项集团—职能核心型（集中一贯）说明韩国的浦项集团采取典型的职能式组织架构，主要分为研发韩国浦项管理集中度更高CEOPRESIDENTGeneralSuperintendentAdministrationProduction/TechnologyMaintenance(Pohangworks)AdministrationSupportingDept.(81)

LaborRelationsDept.(200)MaterialsDept.(59)

Environment&SafetyDept.(145)

EnergyDept.(492)MaintenanceTechnologyDept.(232)MechanicalMaintenanceDept.(848)ElectricalControlMaintenanceDept(949)ProductionProcessControlDept.(469)

QualityTechnologyDept.(366)

IronMakingDept.(848)

ChemicalDept.(507)

SteelMakingDept.(1112)

HotRollingDept.(486)

PlateRollingDept.(579)WireRodRollingDept.(588)

ColdRollingDept.(1132)

StainlessSteelDept.(817)AdministrationTeam.(49)PlanningTeam(9)CostAccountsTeam(10)AssetsTeam(7)LandscapingTeam(5)LaborRelations&WelfareTeam(23)LaborRelationsPlanningTeam(10)HumanResourcesTeam(11)TechnicalEducationTeam(25)SecuritySec.(130)MaterialPlanningTeam(7)PurchaseTeamⅠ(9)PurchaseTeamⅡ(7)SupplySupportingTeam(20)CustomsClearancesTeam(7)SubcontractControl&SupportTeam(8)Environment&ResourcesTeam(14)AirQualityPreservationTeam(21)SafetyTeam(15)HealthCareTeam(22)WaterPreservationSec.(36)FireFightingSec.(36)ProductionPlanningTeam(16)ProductionControlImprovementTeam(24)LogisticsInnovationTeam(13)SheetsProductsSchedulingTeam(23)PlateProductsSchedulingTeam(25)StainlessProductsSchedulingTeam(16)ProductionControlSec.(25)ProductsDeliverySec.(92)IntraworkTransportationSec.(233)QualityTechnologyTeam(13)SteelQualityControlTeam(16)HotRollingQualityControlTeam(12)ColdRollingQualityControlTeam(13)SiliconSteel&TinplateQualityControlTeam(15)PlateQualityControlTeam(10)WireRodQualityControlTeam(12)MaterialTestingSec.(105)ChemicalTestingServiceSec.(169)TechnicalManagementTeam(17)IronMakingTechnicalTeam(27)NewIronMakingTechnicalTeam(20)RawMaterialsHandlingPlant(233)SinteringPlant(152)BlastFurnacePlantⅠ(164)BlastFurnacePlantⅡ(128)NewIronMakingPlant(80)NewIronMakingPlantMaintenanceSec.(26)TechnicalManagementTeam(9)CokeMakingTechnicalTeam(27)CokeOvenTechnicalTeam(4)CokePlantⅠ(96)CokePlantⅡ(152)CokePlantⅢ(125)ChemicalBy-productsPlant(92)TechnicalManagementTeam(13)SteelMakingTechnicalTeam(23)ContinuousCastingTechnicalTeam(17)SteelMakingPlantⅠ(254)ContinuousCastingPlantⅠ(185)SteelMakingPlantⅡ(254)ContinuousCastingPlantⅡ(190)ContinuousCastingPlantⅢ(173)TechnicalManagementTeam(6)HotRollingTechnicalTeam(13)HotRollingMathematicalModelTeam(12)HotStripMillⅠ(178)HotStripMillⅡ(276)TechnicalManagementTeam(11)PlateRollingTechnicalTeam(16)PlateStorage&ControlSec.(38)PlateMillⅠ(107)PlateMillⅡ(239)PlateMillⅢ(166)TechnicalManagementTeam(25)WireRodTechnicalTeam(15)WireRodMillⅠ(247)WireRodMillⅡ(299)TechnicalManagementTeam(35)ColdRollingTechnicalTeam(10)BP&TPTechnicalTeam(8)SiliconSteelTechnicalTeam(13)ColdRollingMillⅠ((312)ColdRollingMillⅡ(311)ElectrolyticTinplateMill(209)SiliconSteelMill(230)TechnicalManagementTeam(11)StainlessTechnologyDevelopmentTeam(11)StainlessSteelmakingTechnicalTeam(11)StainlessHotRollingTechnicalTeam(16)StainlessColdRollingTechnicalTeam(15)StainlessSteelMakingPlantⅠ(172)StainlessSteelMakingPlantⅡ(187)StainlessAnnealing&PicklingPlant(185)StainlessColdRollingMill(206)EnergyPlanningTeam(23)Energy&ThermalTechnicalTeam(26)ElectricSystemSec.(37)EnergySec.(91)PowerGenerationSec.(137)OxygenPlant(62)UtilityMaintenanceSec.(115)MaintenancePlanningTeam(19)Iron&SteelMakingPlant(27)EngineeringTeamRollingMillEngineeringTeam(28)MechanicalTechnologyTeam(39)ElectricalTechnologyTeam(19)ProcessControlTechnologyTeam(18)InvestmentManagementTeam(14)ConstructionTeam(33)Civil&ArchitecturalMaintenanceTeam(30)TechnicalManagementTeam(9)RawMaterialsHandlingFacilities&ChemicalPlantMechanicalMaintenanceSec.(59)BlastFurnace&SinteringPlantMechanicalMaintenanceSec.(72)SteelMakingPlantMechanicalMaintenanceSec.(39)ContinuousCastingPlantMechanicalMaintenanceSec.(61)Hot&PlateRollingMillMechanicalMaintenanceSec.(71)WireRodRolling&SiliconSteelMillMechanicalMaintenanceSec.(51)ColdRolling&GalvanizingMillMechanicalMaintenanceSec.(59)StainlessSteelMechanicalMaintenanceSec.(52)MechanicalMaintenanceSec.(145)CraneMaintenanceSec.(47)RefractoriesSec.(53)MachineShop(128)TechnicalManagementTeam(8)Iron&SteelMakingProcessControlTeam(41)RollingMillProcessControlTeam(45)RawMaterialsHandling&ChemicalPlantElectricalMaintenanceSec.(73)BlastFurnace&SinteringPlantElectricalMaintenanceSec.(87)SteelMaking&ContinuousCastingPlantElectricalMaintenanceSec.(132)Hot&PlateRollingMillElectricalMaintenanceSec.(103)WireRodRolling&SiliconSteelMillElectricalMaintenanceSec.(74)ColdRolling&GalvanizingMillElectricalMaintenanceSec.(82)StainlessSteelElectricalMaintenanceSec.(78)InstrumentMaintenanceSec.(117)ElectricalMaintenanceSec.(105)49149韩国浦项管理集中度更高CEOPRESIDENTGeneral建议太钢在本期信息化支持下逐步实现向集中一贯制管理的职能核心型组织模式转变管理模式借鉴浦项、宝钢和中钢等企业的管理模式，对钢铁主业建议采用职能核心型组织模式，逐步实现集中一贯制管理集中一贯有利于共享资源，实现规模效应，建设能力，提高市场响应速度。本期信息化将重点关注销售、生产质量、采购、仓储与财务管理的集中化。财务管理实现集中的财务管理，一级核算；销售管理集团销售处和股份公司应实现集中统一的销售管理，统一销售策略，共享销售渠道和客户资源，共享业务处理平台生产和质量管理实现集中的生产计划管理和调度管理，强化质量管理，增加产品质量保证仓储和物流管理集团范围内对原材料、设备备件，半成品和产成品分别统一管理其仓储业务，并统一调度物流；采购管理进一步提高集团采购管理的集中度50建议太钢在本期信息化支持下逐步实现向集中一贯制管理的职能核心“集中管理是太钢改革的难点和重点之一。组织结构上来讲，往什么方向调整是很清楚的：集中一贯。生产管理、技术管理、检修管理、能源管理等等都需要集中管理，主线上技术由于分散，效率很低，严重浪费”“我们的调整方向也是很明确的：就是集中一贯。现在不是说该不该集中，而是说应该怎么集中。”

－－摘自太钢高层访谈记录“太钢的管理模式要改变，应当采用集中一贯制：生产厂只保留生产职能，管理职能由集团公司统一负责。”“集中一贯制管理应该做，目前做得不好是因为现有水平达不到”－－摘自太钢生产厂访谈记录太钢内部高度认同集中一贯管理的必要性51“集中管理是太钢改革的难点和重点之一。组织结构上来讲，往什么资料来源：太钢管理现状调查报告，482人次您认同“太钢应当实行集中一贯制管理”的说法吗？选项中层管理人员一般管理人员业务人员所有样本频数比率有效比率频数比率有效比率频数比率有效比率频数比率有效比率（空缺）23.13%

102.99%

22.74%

142.97%

a)强烈反对00.00%0.00%30.90%0.90%22.74%2.74%51.06%1.06%b)反对23.13%3.13%329.55%9.55%34.11%4.11%377.84%7.84%c)中立1320.31%20.31%9829.25%29.25%2331.51%31.51%13428.39%28.39%d)同意3453.13%53.13%15145.07%45.07%3446.58%46.58%21946.40%46.40%e)非常赞同1320.31%20.31%4112.24%12.24%912.33%12.33%6313.35%13.35%仅有约9％的被调查者反对太钢实行

集中一贯制管理52资料来源：太钢管理现状调查报告，482人次您认同“太钢应当实从横向来看，太钢的部分职能应当进行整合太钢研发采购生产营销能源其他计划财务人力资源设备质量原材料处设备处国贸公司自动化公司…整合？集团制造部股份制造部整合？集团销售处股份营销部国贸公司…整合？人力资源部组织人事部教培中心离退休处整合？53从横向来看，太钢的部分职能应当进行整合太钢研发采购生产营销能从纵向来看，太钢的部分职能管理权限应当上移，变为一级管理技术研发生产质量财务人力资源装备能源目前的管理模式二级二级二级二级二级二级二级建议未来的管理模式一级一级一级设备检修、资产管理一级设备运行、点检、紧急事务处理两级一级生产计划编制一级生产紧急事务处理局部二级质量体系建立一级质量持续改进重大改进一级，局部改进二级54从纵向来看，太钢的部分职能管理权限应当上移，变为一级管理技术太钢集中一贯制管理变革策略分离辅业重组整合信息化…集中管理一步到位？还是分步实现？55太钢集中一贯制管理变革策略分离辅业重组整合信息化…集中管理一太钢集中一贯制管理变革策略：分步实现技术、人力资源、设备等其他职能实现集中管理取消生产分厂的管理职能，所有生产分厂推行作业长制，定位为执行单位、纯粹的成本中心第1步：“一厂两线”第3步：改造基层生产组织，彻底实现集中管理第2步：部分职能集中管理：财务、生产质量、采购、营销、仓储在新生产线推行集中管理，推行作业长制新线装备先进，自动化水平高，且无历史包袱集中管理旧生产线在信息技术的支持下，对部分职能领域实行集中管理旧线生产厂处于工序利润考核单位向单纯执行单位过渡阶段。56太钢集中一贯制管理变革策略：分步实现技术、人力资源、设备等其信息化一期工程太钢管理变革总体思路太钢管理变革总体方向是建立集中一贯管理的、精简高效的现代化钢铁企业。总体思路概括起来如下：1.营销集中，国内销售与出口业务一体化，实现客户资源、营销网络、产品资源的集中整合，资源充分共享6.财务集中，实现“一级核算、集中管理、分层控制”，财务数据真实、透明、及时化2.生产计划集中管理，提高整体生产效率3.优化销产计划模式，建立有效的产销协调机制，加快市场响应速度4.采供分离，采购与仓储集中管理，国内采购与国外采购一体化5.产品标准、质量检验集中管理，完善全程质量保证体系7、人力资源、能源、设备维护、技术研发集中管理，项目的有效管理57信息化一期工程太钢管理变革总体思路太钢管理变革总体方向是建立销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂运输部加工厂企业文化部董事会秘书处政法室能源环保部计财部装备部审计部档案处离退处技术中心卫生处人民武装部办公室保卫处…原材料处设备处新线炼钢厂新线热轧厂新线冷轧厂国贸公司自动化公司人力资源部品质部制造部组织结构变革点---营销太钢集团信太制铁炼铁厂尖山铁矿焦化厂太钢股份证券与投资者关系管理部秘书室计财发展部制造部营销部不锈炼钢厂不锈热轧厂不锈冷轧厂热连轧厂金属制品公司综合部集中销售，归并黑材和白材销售，归并出口和国内销售建议一：合并集团销售处与股份营销部，结合ERP系统重新设计机构与流程主要原因：1、整体上市为部门合并创造了条件2、统一客户界面，统筹管理黑材/白材市场，实现客户资源、营销网络、产品资源的集中整合3、有利于快速响应市场减少部门间的协调，缩短流程一个营销部对口一个制造部，统一平衡市场与产能，销产衔接更顺畅4、精简机构，统一流程，有利于提高营销体系的运行效率建议二：分拆国贸公司，钢铁产品出口业务合并到销售部门，出口与国内销售一体化主要原因：太钢150万吨新产线投产后产量巨增，将面对更大的市场竞争压力，需要加大国际市场的开拓力度；而全球经济日趋一体化，不锈钢产品高度国际化（原料与市场），太钢需要国际国内市场一盘棋统一规划、统一管理目前出口业务流程链条长（跨国贸公司与集体销售处沟通），合并后出口业务与国内销售流程统一管理，有利于对国际市场的快速响应。行业参考：韩国浦项为提高客户满意度通过PI工程合并出口与国内销售业务变革专题：销售集中销售集中标杆研究58销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂运输部加工厂企业文化部董事会秘书处政法室能源环保部计财部装备部审计部档案处离退处技术中心卫生处人民武装部办公室保卫处…原材料处设备处新线炼钢厂新线热轧厂新线冷轧厂国贸公司自动化公司人力资源部品质部制造部组织结构变革点---生产太钢集团信太制铁炼铁厂尖山铁矿焦化厂太钢股份证券与投资者关系管理部秘书室计财发展部制造部营销部不锈炼钢厂不锈热轧厂不锈冷轧厂热连轧厂金属制品公司综合部集中生产计划职能，归并两个制造部，并且上收分厂的周日生产计划职能；取消分厂半成品库存，由制造部统一管理59销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂组织结构变革点---生产建议一：合并股份制造部与集团制造部主要原因：整体上市创造了条件有利于生产能力的统一平衡（能源/运输/共有工序），生产计划整体优化减少跨部门的协调，有利于简化流程，提高工作效率ERP系统要求资源统一计划，部门合并有利于系统实施建议二：将工序厂的周、日生产计划职能上移，由制造部统一管理主要原因：集中一贯制管理要求公司统一制定生产计划，浦项/宝钢等先进钢铁企业生产计划都是集中管理的钢铁生产工艺复杂，流程型的特点要求上下道工序高度协调，计划集中管理有利于资源统筹、计划整体优化建议三：工序厂间半成品库划归制造部统管，结合ERP系统从流程上进行改进，确保库存信息的真实性。主要原因：加强管控，减少人为因素调节库存信息，提高成本数据的真实性，确保制造部能及时掌控准确、真实的库存信息，统筹安排计划行业参考：宝钢股份半成品库由制造部统一管理实施关注点：制造部负责半成品的库存控制与物流调度，生产厂负责执行生产计划，加强对非计划产出的管理制造部与生产厂在流程上如何衔接？在详细流程设计时重点考虑。变革专题：生产集中生产集中60组织结构变革点---生产建议一：合并股份制造部与集团制造部变销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂运输部加工厂企业文化部董事会秘书处政法室能源环保部计财部装备部审计部档案处离退处技术中心卫生处人民武装部办公室保卫处…原材料处设备处新线炼钢厂新线热轧厂新线冷轧厂国贸公司自动化公司人力资源部品质部制造部组织结构变革点---采购太钢集团信太制铁炼铁厂尖山铁矿焦化厂太钢股份证券与投资者关系管理部秘书室计财发展部制造部营销部不锈炼钢厂不锈热轧厂不锈冷轧厂热连轧厂金属制品公司综合部集中采购，归并钢铁主业物资采购，归并进口和国内采购61销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂组织结构变革点---采购建议：采购业务大集中，成立采购部，合并原材料处、废钢处、设备处采购业务，剥离其它部门的采购业务（除能源），国贸公司进口业务划归采购部，构建统一的采购平台。能源采购统一归口能源管理部门（未来的能源环保中心）。主要原因：1.规模化采购，增强对供应商的议价能力，降低采购成本。2.统一采购政策、制度和流程，加强对业务的规范和监控，提高运行效率；3.整合采购组织，减少资金出口，加强资金控制；4.合金、废钢采购国内国外集中管理，统一计划和协调，快速响应战略资源市场变化。行业参考：宝钢股份（一体化前）采购集中度高，专业管理部门（如生产计划、装备管理等部门）不直接参与采购业务，而是负责制定采购物资的技术标准，提出采购需求或对采购需求进行审核；浦项在2001年PI二期时撤销了国际采购部门（ForeignProcurementDept.），实现国内国际采购的整合。变革专题：采购集中采购集中8/13/202362组织结构变革点---采购建议：采购业务大集中，成立采购部，合销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂运输部加工厂企业文化部董事会秘书处政法室能源环保部计财部装备部审计部信息办安全处技术中心卫生处人民武装部办公室保卫处…原材料处设备处新线炼钢厂新线热轧厂新线冷轧厂国贸公司自动化公司人力资源部品质部制造部组织结构变革点---仓储太钢集团信太制铁炼铁厂尖山铁矿焦化厂太钢股份证券与投资者关系管理部秘书室计财发展部制造部营销部不锈炼钢厂不锈热轧厂不锈冷轧厂热连轧厂金属制品公司综合部集中物资仓储管理，设立供应中心，上收目前各采购口的库存和分厂的二级原材料库63销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂组织结构变革点---仓储建议一：采供分离，成立供应中心，负责太钢钢铁主业所有生产经营所需物资（原材料、设备、备件、废钢等）的仓储、加工、配送业务。上收目前各采购口的库存和分厂的二级原材料库，统一仓储，通用备件和材料统一配送。主要原因：采购大集中后导致未来采购部管理幅度过大采购、仓储供应和结算付款职能的分离，有利于形成采购、供应与财务部门互相监督、互相制约的机制供应中心整体规划仓储资源，合理规划物流，有利于降低仓储和物流成本。将生产厂原材料库改由供应中心管理，将投料的工艺计量点改为法定计量点，提高对生产厂投入料数量计算的准确度，避免人为因素影响，从而提高成本数据的真实性实施关注点：采供分离后，采购与供应流程在衔接上不如原来紧密，比如接车入库等环节会涉及多个部门协作，需要详细设计流程，明确职责，利用信息系统支持和确保流程运转。在详细流程设计时重点考虑。注：考虑到煤和矿石管理的专业特殊性，我们建议煤和矿石的料场仍由焦化、炼铁、发电厂自行管理。变革专题：仓储集中仓储集中8/13/202364组织结构变革点---仓储建议一：采供分离，成立供应中心，负责销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂运输部加工厂企业文化部董事会秘书处政法室能源环保部计财部装备部审计部档案处离退处技术中心卫生处人民武装部办公室保卫处…原材料处设备处新线炼钢厂新线热轧厂新线冷轧厂国贸公司自动化公司人力资源部品质部制造部组织结构变革点---产品标准太钢集团信太制铁炼铁厂尖山铁矿焦化厂太钢股份证券与投资者关系管理部秘书室计财发展部制造部营销部不锈炼钢厂不锈热轧厂不锈冷轧厂热连轧厂金属制品公司综合部集中所有产品标准管理职能，归口技术中心统一负责，标准+由技术中心派驻人员至销售部门进行协调。65销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂组织结构变革点---产品标准建议：统一归口技术中心管理，技术中心派驻技术人员到销售部门，对标准＋α的产品提供技术支持，协助合同评审。主要原因：1.标准的管理是一个专业性很强的工作，集中到技术部门有利于发挥技术部门的专业优势，有利于知识的积累2.协议与标准有很多内容是相通的，分部门管理不利于知识的共享以及协议与标准的自然的转化3.产品标准本身是一个系统，多头管理不利于标准的及时更新与统筹考虑。4.上信息系统后，产品标准数据要求集中维护，确保唯一性、安全性原来销售部门负责非标（标准＋α）产品的标准管理，据调查存在以下不足：技术人员在销售部门时间长之后专业知识与技能逐渐弱化，对生产现场的工艺了解有限销售部门的专业性、权威性不足，标准下发到生产部门后执行力度不足为解决以上问题，同时考虑到快速响应客户需求，建议改为由技术中心统一派驻行业参考：国内众多钢厂（包括宝钢）产品标准都由技术部门统一管理66组织结构变革点---产品标准建议：统一归口技术中心管理，技术销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂运输部加工厂企业文化部董事会秘书处政法室能源环保部计财部装备部审计部档案处离退处技术中心卫生处人民武装部办公室保卫处…原材料处设备处新线炼钢厂新线热轧厂新线冷轧厂国贸公司自动化公司人力资源部品质部制造部组织结构变革点---质量检验太钢集团信太制铁炼铁厂尖山铁矿焦化厂太钢股份证券与投资者关系管理部秘书室计财发展部制造部营销部不锈炼钢厂不锈热轧厂不锈冷轧厂热连轧厂金属制品公司综合部集中产品质量检验的管理，厂际质检统一归口品质部67销售处二钢厂型材厂三轧厂六轧厂发电厂电力厂煤气厂一钢厂供水厂组织结构变革点---质量检验建议：统一检验模式，改为第三方（品质部）统一检验。各采购部门及