波特竞争战略tina课件

波特竞争竞争战略——产业环境及竞争者分析波特竞争竞争战略——产业环境及竞争者分析1目录一、解读《竞争战略》的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型目录一、解读《竞争战略》的一般方法2一、解读《竞争战略》的一般方法一般分析技巧二、以五大作用力分析产业结构新加入者的威胁；现有公司间的竞争；替代品或服务的威胁；供应商的议价力量；客户的议价力量。三、了解三种基本战略总成本领先；差异化；集中经营。四、对竞争环境的进一步分析产业内部的结构分析竞争者分析的框架市场信号竞争行动产业演进对客户与供应商的战略延伸与应用五、基本产业环境和战略选择零散型产业新兴产业转向成熟期的产业衰退产业全球产业六、战略决策的基本类型纵向一体化生产能力扩展进入新业务领域一、解读《竞争战略》的一般方法一般分析技巧二、以五大作用力分3《竞争战略》的篇幅结构第一部分制定战略时的技巧第二部分各产业环境适应的竞争战略第三部分战略决策的类型（1）产业及竞争者的分析技巧；（2）活用分析技巧的结果。即由这两个部分构成竞争战略产业及竞争者的分析技巧活用分析技巧的结果54%29%17%《竞争战略》的篇幅结构第一部分第二部分第三部分（1）产业及竞4波特提出的八个分析技巧第一部分竞争战略的分析技巧产业及竞争者分析思考的基础（1）五大作用力（五个竞争要素）从五个竞争要素思考长期防御战略（2）三种基本战略产业内部分析延伸自五大作用力的分析技巧产业动向分析竞争对手分析客户、供应商分析（3）产业内部的结构分析（4）分析竞争者的框架（5）市场信号（6）竞争行动（7）产业演进（8）对客户与供应商的战略波特提出的八个分析技巧第一部分竞争战略的分析技巧产业及5五种产业环境第二部分各种产业环境的竞争战略产业环境的一般特色波特将产业环境归纳为五种类型（1）零散型产业（2）新兴产业（3）转向成熟期的产业（4）衰退产业（5）全球性产业用八种技巧来分析五种产业环境第二部分各种产业环境的竞争战略产业环境的一6战略决策的类型第三部分战略决策的类型战略决策的关键事项波特列出三种战略决策的重要类型（1）纵向一体化的决策（2）生产能力扩展的决策（3）加入新产业的决策利用八种技巧来分析战略决策的关键事项战略决策的类型第三部分战略决策的类型战略决策的关键事项7竞争战略轮盘产品线财务与控制研究与开发采购劳动力制造分销销售目标营销市场目标公司如何竞争盈利性、增长性、市场占有率、社会反映等竞争战略轮盘产品线财务与控制研究与开发采购劳动力制造分销销售8目录一、解读《竞争战略》的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型目录一、解读《竞争战略》的一般方法9二、以五大作用力分析产业结构一般分析技巧二、以五大作用力分析产业结构新加入者的威胁；现有公司间的竞争；替代品或服务的威胁；供应商的议价力量；客户的议价力量。三、了解三种基本战略总成本领先；差异化；集中经营。四、对竞争环境的进一步分析产业内部的结构分析竞争者分析的框架市场信号竞争行动产业演进对客户与供应商的战略延伸与应用五、基本产业环境和战略选择零散型产业新兴产业转向成熟期的产业衰退产业全球产业六、战略决策的基本类型纵向一体化生产能力扩展进入新业务领域一、解读《战略竞争》的方法二、以五大作用力分析产业结构一般分析技巧二、以五大作用力分析10五大作用力的基本构造五个主体与五个竞争因素（五大作用力）产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户潜在进入者替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁五大作用力的基本构造五个主体与五个竞争因素（五大作用力）产业11五大作用力的解读方法思考如何抵挡五大作用力潜在进入者产业竞争者替代品客户供应商分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键新加入者的威胁客户议价力量供应商的议价力量现有公司之间的竞争供应商的议价力量五大作用力的解读方法思考如何抵挡五大作用力潜在进入者产业竞争12因素1：新加入者的威胁降低新加入者的威胁潜在进入者新加入者的威胁进入壁垒进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小产品差异化规模经济资本需求与规模无关的成本劣势分销渠道转换成本政府的政策因素1：新加入者的威胁降低新加入者的威胁潜在进入者新13潜在进入者加入的原因利益高于成本时，就会出现新加入者加入产业得到的利益进入壁垒报复加入产业得到的利益进入壁垒报复这种情况下就不会出现新加入者这种情况下就会出现新加入者成本成本利益利益潜在进入者加入的原因利益高于成本时，就会出现新加入者加入产业14因素2：现有公司间的竞争形势使竞争变得激烈的因素竞争者为数众多大幅增容产业增长缓慢竞争者势均力敌缺乏差异性固定成本或仓储成本高高额战略意义竞争者采取的战略各不相同退出壁垒高没有转换成本竞争者。竞争趋于激烈因素2：现有公司间的竞争形势使竞争变得激烈的因素竞争者为数众15因素2：现有公司间的竞争形势决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变的因素：（1）产业成熟导致增长趋缓（2）因并购所导致的产业特性改变竞争形势的改变因素2：现有公司间的竞争形势决定竞争形势的16退出壁垒与进入壁垒退出壁垒与进入壁垒的关系退出壁垒进入壁垒获利低而稳定获利低而风险大获利高而稳定获利高而风险大新加入者多，退出者也很多；产业虽然稳定，但是获利低，缺乏吸引力景气的时候新加入者会蜂拥而来；不景气的时候无法退出，产业的获利率降低最好的情况；对已进入产业的公司来说是最有利的环境加入时要负担巨大的成本，而一旦加入就很难从市场中退出，风险很大；必须谨慎考虑退出和加入退出壁垒与进入壁垒退出壁垒与进入壁垒的关系退出壁垒进入壁垒获17因素3：替代品或服务的威胁值得注意的替代品替代品替代品或服务的威胁能够顺应时势，改变产品价格——性能比的产品由高获利产业所生产的替代品要注意要注意因素3：替代品或服务的威胁值得注意的替代品替代品替代品或服务18因素4：客户的议价力量客户增强议价力量的因素（1）:买家群体很集中，采购量很大；（2）：客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例；（3）：转换成本很小；（4）：供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系；（5）：客户信息充足；（6）：能影响消费者的购买决定。客户的议价力量因素4：客户的议价力量客户增强议价力量的因素（1）:买家群体19因素5：供应商的议价力量供应商增强议价力量的因素（1）：供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比，力量更集中；（2）：该产业并非供应商重要客户；（3）：供应商的产品对客户来说是重要的货品；（4）：不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本；（5）：供应商的群体摆出一体化的姿态威胁。供应商的议价力量因素5：供应商的议价力量供应商增强议价力量的因素（1）：供应20采取最佳的防卫根据五大作用力指定战略分析五个竞争因素，针对每个因素的进攻、防卫，以维持足以御敌的地位产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户潜在进入者替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁1努力促成各竞争因素的平衡巧妙地利用变化23采取最佳的防卫根据五大作用力指定战略分析五个竞争因素，针对每21会影响竞争战略的四个因素公司的长处与弱点产业的机会与威胁（经济及技术方面）竞争战略关键执行者的个人价值更大范围的社会期待内部因素外部因素会影响竞争战略的四个因素公司的长处与弱点产业的机会与威胁竞争22目录一、解读《竞争战略》的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型目录一、解读《竞争战略》的一般方法23差异化产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁总成本领先集中经营竞争的基本战略为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略潜在进入者战略优势特定区域在顾客眼中独一无二低成本地位整个产业战略目标差异化产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户替代品供应商的议24基本战略1：总成本领先对五个竞争因素采取总成本领先战略潜在进入者产业竞争者替代品客户供应商规模经济或进入成本等壁垒以低成本获得高于平均值的利润比同行有利的立场用于抵御降低价格即使原材料成本很高，也能以提高产量等方式应对总成本领先（彻底做到低成本化）抵挡五个竞争因素新加入者的威胁现有公司之间的竞争供应商的议价力量客户议价力量供应商的议价力量基本战略1：总成本领先对五个竞争因素采取总成本领先战略潜在进25基本战略2：差异化抵挡五个竞争因素的差异化差异化创造在产业中独一无二的东西商品设计的差异化技术的差异化客户服务的差异化潜在进入者产业竞争者客户供应商品牌成为进入壁垒忠诚的客户有助于提高竞争力处在比同行更有利的立场上无法从其他公司购买同样的东西高利润可用来对抗供应商的力量新加入者的威胁现有公司之间的竞争供应商的议价力量客户议价力量供应商的议价力量替代品品牌形象的差异化商品特征的差异化销售网络的差异化基本战略2：差异化抵挡五个竞争因素的差异化差异化潜在进入者产26基本战略3：集中经营抵挡五个竞争因素的集中经营战略集中经营将资源集中于特定的区域集中经营×总成本领先集中经营×差异化上述两者并行潜在进入者产业竞争者客户供应商或新加入者的威胁现有公司之间的竞争供应商的议价力量客户议价力量供应商的议价力量替代品抵挡五个竞争因素总成本领先的防卫力量差异化的防卫力量基本战略3：集中经营抵挡五个竞争因素的集中经营战略集中经营潜27坚持适合自己的基本战略积弱不振的公司的特征没有采用任何一种基本战略要集中资源去实行三种基本战略中的一种战略前后不一致或坚持适合自己的基本战略积弱不振的公司的特征没有采用任要集中资28基本战略的风险三种基本战略的风险或总成本领先战略差异化战略集中经营战略总成本领先战略伴随的风险：为了维持成本领先，要背负投资最新设备的沉重包袱；因为科技的日新月异，规模经济或经验曲线化为泡影；竞争者的模仿和更低的成本；太注重消减成本，以至于忽略了营销。集中经营战略伴随的风险：与对象为整个产业的公司之间的成本差距拉大；战略上集中的目标与整个市场的需要，变得一样；竞争者发现更小的目标市场，更能集中焦点差异化战略伴随的风险：与实施低成本的公司差距太大；顾客对差异化厌倦，需求消失；模仿盛行，差异化不再受到认同。基本战略的风险三种基本战略的风险或总成本领先战略差异化战略集29规模经济与经验曲线经验曲线单位成本累计生产量（经验值）随着产量的增加（经验值的增加）单位成本急剧下降规模经济与经验曲线经验曲线单位成本累计生产量（经验值）随着产30目录一、解读《竞争战略》的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型目录一、解读《竞争战略》的一般方法31借五大作用力使分析更精确其余的六种分析技巧产业及竞争者的分析技巧基本的思考方式（1）五大作用力（五个竞争要素）抵挡五个竞争因素的长期战略（2）三种基本战略产业内部分析通过五大作用力深入分析的技巧竞争者分析产业内部分析客户与供应商分析（3）产业内部的结构分析（4）分析竞争者的框架（5）市场信号（6）竞争行动（7）产业演进（8）对客户与供应商的战略借五大作用力使分析更精确其余的六种分析技巧产业及竞争者的分析32技巧1：产业内部结构分析战略分组图与移动壁垒战略集团按战略上的特性将公司分类战略分组图例子各战略集团之间有移动壁垒品牌力量目标客户战略集团D战略集团C战略集团B战略集团A技巧1：产业内部结构分析战略分组图与移动壁垒战略集团战略分组331五大作用力分析产业3分析公司在群体内的地位：竞争程度；与其它公司相比，自身的规模大小；进入此战略集团的成本；公司的执行力2分析自己公司所属的战略集团：移动壁垒；对客户与供应商的议价力量；面对替代品的脆弱程度；受到其他群体的攻击程度；战略集团内的企业地位分析公司在产业中的地位掌握自己公司的地位1五大作用力分析产业3分析公司在群体内的地位：2分析自己公司34公司如何提高自身地位改变目前地位的行为用五大作用力分析产业（1）：创造新的战略集团（2）：移到地位更有利的战略集团（3）：加强现有战略集团的结构地位（或公司地位）三种基本战略（总成本领先、差异化、集中经营）对公司现在的地位不满意分析公司所属战略集团分析公司所在群体中的地位（4）：移到新的战略集团，增强此群体的结构地位公司如何提高自身地位改变目前地位的行为用五大作用力分析产业（35技巧2：竞争者分析的框架攻击行动驱动竞争者的未来目标竞争者的反击概要防御能力竞争者现在的行为或能力现在战略假设能力技巧2：竞争者分析的框架攻击行动驱动竞争者的防御能力竞争者现36制作竞争者的反击概要如何把竞争推到对自己有利的方向在这个领域开展竞争是最有利的攻击行动防御能力竞争者对其目前的地位是否满意？竞争者今后会采取什么行动?或是会如何变更战略？行动强度和严肃程度有多高？脆弱程度刺激性报复的效果竞争者的体制不完备不热衷于竞争找出这样的领域在回避竞争制作竞争者的反击概要如何把竞争推到对自己有利的方向在这个领域37技巧3：市场信号解读市场信号采用新战略的方式预告动向（事先公布）对产业的意见反托拉斯诉讼事后的解释自家公司动向说明偏离过去的目标偏离产业惯例交叉规避战斗品牌市场信号适当检查市场信号，有助于分析竞争者和制定战略但有些市场信号是在虚张声势，要特别注意技巧3：市场信号解读市场信号采用新战略的方式预告动向对产业的38技巧4：竞争行动竞争行动的类型要点在不威胁竞争对手的目标和利益的情况下，提高自己公司的地位；这种动作有以下三类：（1）不论竞争者会不会采取对抗行动，都会改变公司和竞争对手的地位；（2）只有相当数量的竞争者采取对抗行动，才会改变公司和竞争对手的地位；（3）因为竞争者无意采取对抗行动，只会改变公司的地位。提高公司地位的战略会对其他公司造成威胁；要在事前考虑竞争者的“反击可能性”、“最快什么时候反击”、“反击力度”、“反击的效果”、“反击的反作用力”等重点；也可采取“承诺”这一招不想引发战势（最大限度的防御）让对方知道，如果他们开展进攻，我方将强烈反击；“承诺”对这种战略很有用合作或和平共存的行动行动类型威胁行动防御行动威胁行动技巧4：竞争行动竞争行动的类型要点在不威胁竞争对手的目标和39技巧5：产业演进产品生命周期的各阶段特征阶段推出期成长期成熟期衰退期高收入的客户；客户惯性；必须说服客户试用新产品客户及客户行为客户群扩大；客户能接受品质参差不齐客户变得精明而成熟巨大的市场；饱和状态；重复购买；在品牌之间选择品质低劣；“产品的设计和开发”才是关键；产品五花八门，没有标准；经常变更设计；只有基本的设计产品及产品变化产品在技术面及功能面有差异；对于复杂的产品；“可靠”是考虑的关键；产品竞争相改良；品质佳产品差异及小；品质时有瑕疵。品质一流；产品差异化较少；标准化；产品变化速度慢，每年只做小幅度改变；折价变得更重要提高市场占有率的最佳时机；关键在于研发、工程技术整体战略改变价格或品质形象正是时候；关键在于营销关键在于控制成本不是提高市场占有率的好时机；关键在于有成本上的竞争力推出期成长期成熟期衰退期产业营业额时间技巧5：产业演进产品生命周期的各阶段特征阶段推出期成长期成熟40以“演进过程”预测变化波特指出的演进过程增长的长期变化人口因素；需求趋势；替代品相对地位变化产品创新营销创新生产流程创新演进过程互补品的地位变化；客户群的渗透；产品改良细分客户群的改变客户的学习降低不确定性专有知识的扩散经验累积规模扩大或缩小成本与汇率的变化工资成本（包含一切劳动成本）；原材料成本；资金成本通信成本（媒体）；运输成本；相关产业的结构变化政府政策进入与退出以“演进过程”预测变化波特指出的演进过程增长的长期变化人口因41技巧6：对客户与供应商的战略对价格不敏感的客户客户的购买需求与该公司的相关能力客户的成长客户的议价能力客户的分析与对策客户与客户交易的成本把议价能力弱，对价格不敏感的客户当成目标分析项目技巧6：对客户与供应商的战略对价格不敏感的客户客户的购买需求42具体做法以供应商为对象的采购战略对供应商的采购战略分散采购；规避转换成本；协助可能的供应商剧本资格执行标准化制造整合供应商的威胁采取渐进式整合选择的要领和做法供应商（1）：供应商的稳定性和竞争力（2）：纵向一体化的最适程度（3）：分配采购额度给几家合格的供应商（4）：在选定的供应商范围内建立强大的议价能量具体做法以供应商为对象的采购战略对供应商的采购战略分散采购；43目录一、解读《竞争战略》的一般方法