岗位价值评估工具-美世20课件

11岗位价值评估工具-美世2.011岗位价值评估工具-美世2.0职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录职位评估的概念目录确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么要进行职位评估确定职位级别的手段为什么要进行职位评估职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位职位价值评估辨析是不是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估职位价值评估辨析是不是相对的绝对的职位价值评估岗位评估的原则1.岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.岗位评价的结果处理有严格的方法。4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。岗位评估的原则职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录职位评估的概念目录目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位分类法

因素比较法

要素计点法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：

1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；

2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较职位评估的概念职位评估的方法职位评估的工具目录职位评估的概念目录

选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估职位评估的流程选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等组织因素影响级别监督管理部门因素职责范围沟通技巧职位因素任职资格解决问题环境条件职位评估的因素构成组织因素部门因素职位因素职位评估的因素构成职位评估系统分数

12345675105101010154681051901809030130职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格

解决问题难度环境条件工作复杂程度人数类别影响规模知识面

广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性风险环境总分:1193职位评估系统分数

123456751051010101546职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条因素一：对企业的影响在职位评估中占很大比重在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估因素一：对企业的影响单位：十万元人民币企业规模表（中国）单位：十万元人民币企业规模表（中国）机构规模的对照表机构规模的对照表对企业的影响

对企业的影响

对企业的影响

机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)

(D级或以下职位)对企业的影响

机构领导功能组别功能组别工作范围对企业的影响对企业的影响对企业的影响对企业的影响下属人数(直接和间接的)

明确管理者所具备的资格 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内因素二：管理

下属人数(直接和间接的)

因素二：管理

下属类别S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH下属类别S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属要素二：管理

要素二：管理因素三：责任范围职位所要求的活动范围和多样性

对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度因素三：责任范围职位所要求的活动范围和多样性多样性

!Contact=Activity=Responsibility//接触活动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构

功能组别

责任范围职位职位职位职位

功能组别

业务组别

级别多样性

!Contact=Activity=Respons独立性

董事会控制X7645321公司外总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制

一步一步控制时时刻刻受控制级别独立性X7645321公司外总经理控制战略目标成就控责任范围评分标准责任范围评分标准责任范围评分标准责任范围评分标准因素四：沟通技巧

沟通技巧范围频率1321121212每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部因素四：沟通技巧

沟通技巧范围频率1321121212每天沟通技巧评分标准沟通技巧评分标准因素五：任职资格

学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验 不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!因素五：任职资格

学历!任职资格评分标准

任职资格评分标准

因素六：解决问题解决问题所需的分析力和创造性处理问题的复杂性因素六：解决问题解决问题所需的分析力解决问题的创造性

1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的创造性

1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈

横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一解决问题评分标准解决问题评分标准因素七：环境条件

环境正常-不需/有限的适应非正常- 技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动风险正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作非正常-经常面对政局不稳或工业风险因素七：环境条件

环境环境

活动中有身体，精神

技术上压力

风险

组织上或工作上的伤害

环境条件评分标准

环境活动中有身体，精神技术上压力风险组织上或工作上的分数转换表举例分数转换表举例职位评估后的职位情况举例职位评估后的职位情况举例总结：评估步骤1. 选择标准职位2. 标准职位信息收集3. 挑选职位分析员4. 建立评估委员会5. 与评估参与者进行沟通6. 培训评估委员会7. 职位评估8. 应用评估结果总结：评估步骤1. 选择标准职位五、评估过程中可能存在的问题与解决策略两个易混淆的事例：1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。五、评估过程中可能存在的问题与解决策略两个易混淆的事例：五、评估过程中可能存在的问题与解决策略岗位评估过程中可能存在的问题：1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。4、由于环境或个人的原因，