第五章-绩效考核课件

第六章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理的实施过程第三节绩效考核的方法1第六章绩效管理第一节绩效管理概述1本章重点本章重点：绩效管理循环本章难点：绩效管理指标体系的构建与绩效评价方法的选择2本章重点本章重点：绩效管理循环2第一节绩效管理概述一、绩效的含义二、绩效管理的内容三、绩效管理的意义3第一节绩效管理概述一、绩效的含义3

一、绩效的含义

1、绩效概念：是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果。绩效是基于工作而产生的绩效要与组织目标有关绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果4

一、绩效的含义

1、绩效概念：是指员工在一定的时间和条多因性内技能因激励绩效外机会因环境多维性动态性52、绩效的特点：多因性52、绩效的特点：二、绩效管理的内容1、绩效管理概念：就是指有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。6二、绩效管理的内容1、绩效管理概念：就是指有效管理2、绩效管理的具体内容7计划绩效1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划监控绩效1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈考核绩效1、年度绩效考核2、年终奖励反馈绩效1、确定个人发展目标2、明确改进方向2、绩效管理的具体内容7计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效绩效管理与绩效考核（评价）的区别区别点过程完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先的沟通与承诺伴随着管理活动的全过程绩效考核绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于对绩效的判断与评价只出现在特定的时期8绩效管理与绩效考核（评价）的区别区别点过程完整性侧重点出现的3、绩效管理的目的

A．战略(通过PM把员工的努力与战略联系一起,体现在战略的落实、战略实现过程中的监督控制、员工在战略实现中的能力提升)B．管理(通过PM对员工行为进行引导,激励员工并根据考核结果进行奖惩)

C.开发(挖掘员工潜能,提高员工个人绩效,根本目的是为了改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效)93、绩效管理的目的94、绩效管理的作用A.有助于提升企业的绩效

B.有助于提高员工的满意度

C.有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理性D.可以节约管理者的时间成本104、绩效管理的作用10第二节绩效管理的实施过程一、计划绩效二、监控绩效三、考核绩效四、反馈绩效11第二节绩效管理的实施过程一、计划绩效11一、准备阶段（一）绩效考核目标1．绩效内容

绩效考核项目（维度）:从哪些方面对员工的绩效进行考核。绩效目标的确定（SMART原则）具体性 (S)、可测量性(M)、可达性(A)、目的性(R)、时间性(T)12一、准备阶段（一）绩效考核目标122、绩效考核指标:指指标项目的具体内容.有效性、具体明确、差异性、适时调整PM指标的来源：（1）企业战略和目标

（2）岗位的职责

（3）内外部客户的响应2、绩效考核指标:指指标项目的具体内容.（二）绩效考核周期

也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进行一次考核。职位的性质指标的性质标准的性质

14（二）绩效考核周期14

二、监控绩效

（一）与员工持续沟通

绩效沟通就是在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助其实现目标。

绩效沟通的形式有正式沟通和非正式沟通。（二）收集绩效信息（三）辅导与咨询15二、监控绩效

（一）与员工持续沟通15三、绩效考核

1．绩效考核的概念：就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体（对员工考核的人员）和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核16三、绩效考核162、绩效考核的主体

360

◦绩效考核：指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

17上级员工本人下级客户同事2、绩效考核的主体17上级员工本人下级客户同事360

◦绩效考核的优点：能较全面地对员工的工作绩效做出评价；有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势；采用匿名评价方法，能够消除考评者的顾虑进行客观评价；尊重组织成员的意见；加强管理者与员工的交流。360

◦绩效考核的缺点：定性评价比重较大；有时各主体对同一方面的评价结果不一致；成本高，工作量大。4．绩效的方法见《第三节》18360◦绩效考核的优点：能较全面地对员工的工作绩185．预防评价者误区的出现晕轮效应逻辑错误近因效应首因效应对比效应溢出效应宽大化倾向195．预防评价者误区的出现19四、绩效反馈（一）绩效反馈的形式1、绩效评估意见认可：评估者将书面的评估意见给被评估者，由被评估者予以同意认可，并签名盖章。2、绩效评估面谈：通过评估者与被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求看法并讨论新一轮绩效计划。（让员工清楚组织对他的工作绩效的看法，分析原因，找到绩效改进点，制定下一个循环的绩效计划。）20四、绩效反馈（一）绩效反馈的形式20（二）绩效反馈应注意的问题1、反馈对事不对人2、要指出具体问题3、要指出问题出现的原因4、保持双向沟通5、注意说话的技巧21（二）绩效反馈应注意的问题21（三）绩效考核结果的运用一是根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策二是对绩效考核结果进行分析

22（三）绩效考核结果的运用22第三节绩效评估的方法一、排列法二、配对比较法三、强制分配法四、量表考核法五、关键事件法六、行为锚定评分法七、目标考核法23第三节绩效评估的方法一、排列法23

一、排列法

24

一、排列法

24优点：花费时间少，简单易行。减少考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到缺点的反馈。2525二、配对比较法（对偶比较法）

将全体被评者逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。

26二、配对比较法（对偶比较法）将全体被评者逐一配2727优点：如果指标划分的较细，则在某个指标上把员工两两比较可以发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费时费力，不适合员工数量多时。28优点：如果指标划分的较细，则在某个指标上把员工两两比较可以发三、强制分配法

29三、强制分配法29优点：避免了过宽或过严的倾向缺点：难以具体比较员工差别，不能为绩效改进提供指导。30优点：避免了过宽或过严的倾向30四、量表法

量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法。

31四、量表法量表评估法是根据设计的等级评估量表来对优点：无论被评者人数多少都适用，可进行量化分析，适合横向比较。缺点：是主观评价，无法对绩效改进进行指导32优点：无论被评者人数多少都适用，可进行量化分析，适合横向比较五、行为锚定评分法（BARS）33行为锚定评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。五、行为锚定评分法（BARS）33行为锚定评价法也称行为定位行为锚定等级评价法（BARS）实例1：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动当组织发生危机时可以信赖该员工该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务7654行为锚定等级评价法（BARS）实例1：员工在工作中的行为表现优点：可提供提供一种精确、完整的绩效维度定义，提高评价信度。缺点：在信息回忆方面存在偏见，即那些与行为锚定最近似的行为是最容易被回忆起来的。35优点：可提供提供一种精确、完整的绩效维度定义，提高评价信度。六、关键事件法

要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。需要说明所记录的事件应该：

有好事，也应有不好的事必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的评判事件的记录本身不是评语，只是素材的积累36六、关键事件法要求管理者将每一位雇员在工作举例：一位领班对他的一个部下的工作“协作性”是这样记录的：有效行为：虽然今天没有轮到杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。37举例：一位领班对他的一个部下的工作“协作性”是这样记录的：3优点：以事实为依据来进行评价，反馈效果好缺点：难以进行员工之间的横向比较，无法定量分析38优点：以事实为依据来进行评价，反馈效果好38行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察表法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察表法。它是在关键39行为观察量表实例评定管理者行为（1），用5-1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内5表示95%—100%都能观察到这一行为4表示85%—94%都能观察到这一行为3表示65%—74%都能观察到这一行为2表示65%—74%都能观察到这一行为1表示0%—64%都能观察到这一行为NA表示从来没有这一行为克服变革的阻力（1）向下级详细地介绍变革的内容（）（2）解释为什么变革是必须的（）（3）讨论变革为什么会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）06—10分：为达到标准；11—15分：勉强达到标准16—20：完全达到标准；21—25分：出色达到标准26—30分：最优秀行为观察量表实例评定管理者行为（1），用5-1和NA代表行为40七、目标考核法（目标管理法）

其过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。主要有以下6个实施步骤：（1）确定组织目标。（2）确定部门目标。（3）讨论部门目标。（4）确定个人目标。（5）工作绩效评价。（6）提供反馈。41七、目标考核法（目标管理法）其过程非常类似4242优点：适合于对员工提供反馈意见和指导；评价标准直接反映员工的工作内容，结果也易于观测缺点：设计目标评价体系需要花费较长时间和成本43优点：适合于对员工提供反馈意见和指导；43八、平衡计分卡

（一）平衡计分卡控制的内涵平衡计分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。八、平衡计分卡（一）平衡计分卡控制的内涵44（二）平衡积分卡指标

财务方面