华为人力资源管理体系框架

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创造客户价值是守护公司价值的必由之路，我们通过成就客户来成就自己以客户为中心

以奋斗者为本

通过自我批判，实现不断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内部坚持自我批判企业核心价值观华为核心价值观把握战略方向持续压强投入构建价值驱动持续近30年，聚焦数据传送管道厚积薄发实现突破合理的价值分配撬动更大的价值创造用科学合理的价值评价与分配系统，激发全体员工全力开展价值创造客户需求在升级，产业在不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能持久的活下去

长期艰苦奋斗企业核心价值观说明为什么创造价值，为谁创造价值，谁创造了价值职位的期望和机会个人价值和贡献通过绩效来评价华为人力资源核心理念价值创造价值分配价值评价前提(前轮)牵引基础动能(后轮)体现改进说明创造了多少价值结果，如何创造价值(关键行为)说明价值分配的对象及如何分配价值目标制定，绩效执行与辅导绩效结果应用绩效评价，结果沟通员工价值链循环职位绩效回报职业发展企业价值链循环报酬基于组织和绩效结果期望依据人力资源体系核心问题职业发展价值创造价值评价价值分配员工分配分层岗位关键职责设计岗位存在价值分析岗位关键任务设计激励要素分析●业绩产出与岗位对接●专业贡献评价●设计薪酬要素●涉及各类岗位薪酬结构●薪酬与岗位等级匹配符●特别激励方式●提升高业绩人员工作动力●全员奖励与公司业绩挂钩●核心员工薪酬竞争力华为人力资源管理理念价值分配价值评价价值创造以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动|知识企业家|资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘机会|期权工资|奖金保险股票|荣誉华为人力资源管理核心理念1倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本”的高绩效企业文化2人力资源管理要导向冲锋，促进干部员工队伍持续艰苦奋斗和公司核心价值观传承3奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报给火车头加满油狼的组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旗与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理华为人力资源发展历程1987199620092014业务价值驱动业务成功支撑业务成功发挥专业价值吸引保留人才提升生产效率人事服务阶段走向规划化和职能化阶段成为业务伙伴阶段战略人力资源标志：成立人力资源部标志：BLM与三只柱BLM|VDBD|BSC|DSTE从业务战略到人力资源规划市场结果市场洞察业务涉及创新焦点战略意图人才正式组织氛围文化关键任务依赖关系差距●业绩●机会价值观战略执行领导力从业务战略到人力资源规划领导力需求识别与规划需求满足与实施评估与持续改进从战略到人才需求效果评估循环改进数量质量结构SP承载专业任职资格人才发现人才使用人才发展人才晋升人才激励面向对象的集成解决方案人力资源战略组织人才激励文化业务战略效果评估业务战略目标业务战略面临的关键挑战与差距业务战略对未来组织能力和人才的需求请替换文字内容本领域的业务战略是什么？未来3-5年的战略目标是什么？要达成业务战略目标业务面临哪些关键挑战？当前业务现状与战略目标可最主要的差距有哪些？(业绩差距/机会差距)业务战略对组织能力人才的核心需求是什么？当前组织能力，人才的核心差距是什么？从业务战略到人力资源规划从业务战略到人力资源规划职业发展价值创造价值评价价值分配人才定义差距：什么是人才？本领域对人才的定义是否匹配业务战略的需求？人才价值差距：是否清晰识别本领域各类人才的价值？从业务战略的实际达成情况看，本领域的人才规划（数量/质量/结构/供应）是否有效支撑了业务战略的达成？存在哪些差距？为关闭本领域各类人才数量、质量、结构、供应差距，我们提供的人才管理解决方案的实施效果如何？还存在哪些差距？人才供应趋势分化◆传统IT产业进入缓慢发展期，传统IT剧透进入大规模裁员时代，传统IT人才供应充足◆随着云服务的快速发展，西雅图是公有云人才中心，高端人才竞争非常剧烈◆云化趋势下，国内互联网公司BAT与我司出现国内云计算人才争夺战01全球应届生供应情况◆国内应届生：国内目标生源4.12万人，一类计算机/软件目标生源约8000人，是重点获取对象（目前只获取2000人左右）◆全球应届生供应每年回国留学生中目标学校（QS600）中STEM专业生源7000人，（2016年预计可招聘200-230人，6年后目标1000人）02友商积极人才转型◆方式1：腾笼换鸟思科：主要通过外部购买获取+裁员，腾笼换鸟，进行结构性调整◆方式2：内部转型微软：新业务所需人才以内部转化为主，但会严格考核进行筛选T&TVision2020全员再培训计划，通过员工技能转型，推动业务转型（不改变，就走人）03灵活使用业界顶端人才◆业界公司越来越注重创新和商业转换，为了对前沿领域发展保持敏锐嗅觉，通过多种模式，广泛使用全球人才◆客座教授模式：锁定顶级牛人，联合实验室，快速获取研究成果（谷歌）◆外派研究院模式：1-2个教授+1-2个PHD+1个三星研究员（三星）◆面向业界牛人外包项目04从业务战略到人力资源规划第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖华为人才观劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为的全部价值人力资本增强的目标优先于财务资本增强的目标

放眼全球，广纳人才以奋斗者为本尊重个性，*体**用人所长，*越不同出身为工作注入*义华为人才观第二、跨越专业边界：人才循环流动第三、突破发展边界：以责任结果为导向人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。华为人才DNA职业发展每位华为员工在公司商业行为中遵守法律规定和道德规范，是华为能够长久发展的重要保障之一●认同并愿意践行华为价值观的员工是我们的宝贵财富●开放包容，团结一切可以团结的力量●始终强调在思想上的艰苦奋斗●责任结果导向，聚焦商业成功，在各自专注的领域为客户创造更大的价值●脚踏实地，在各个领域长期持续保持贡献大于成本●吸引最优秀的人才，这是我们走向未来成功的保证●鼓励工匠精神，在各自领域长期持续专业精深，追求卓越●开放视野，对未来方向进行探索和研究，应对和管理不确定性贡献（分水岭）价值观（基础）品德（底线）能力/经验（关键成功要素）华为人才管理职业发展构建开放、多元的人才结构，不求人才为我所有，但求人才为我所用，凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部人员，都是华为所追求的人才。人才既包括内部人才，也包括外部合作人才。人才价值（示例）创新人才研发管理者市场管理者…..▲▲▲▲▲▲为公司业务创造的价值从0-1从1-N从1-N市场输赢/成本效益极致体验扭转劣势专业领军人洞察技术/专业领域的变化场势，提出发展愿景，引领方向。业务专家容承相本领域的技术与专业规划，建立方法，流理与工具等，主导解决方案。业务骨干独立承担本亮位职责，发挥专业价值，实现业务目标商业管理者管理全面经营活动的端到端综合业务、承担商业风险、对经营结果负责。职能管理者管理专业职能、承担流程管理和决策责任，构建专业的组织能力，作为本职能领域的代表，提供专业决策，支撑商业成功。项目管理者对项目运作总体负责，使项目计划、组织和控制等在预算范围内按时优质的开展达成项目目标，并确保客户满意。华为人才管理外部合作人才专业领军人业务专家基层管理者业务骨干基层员工商业管理者职能管理者项目管理者思想领袖战略领袖基层员工按照工作流程，在一定指导下完成日常例行性工作。战略领袖将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划。思想领袖提出指导公司长期生存的商业、营里与技术的思想理论框架，明晰整体发展模式与战略格局。基层管理者承担基层组织/团队的管理责任，管理一线业务与员工。华为人才管理外部合作人才专业领军人业务专家基层管理者业务骨干基层员工商业管理者职能管理者项目管理者思想领袖战略领袖提出公司核心技术/专业的发展愿景，引领相关的全球技术/专业方向，确立和保持公司在相关技术/专业领域能力达到行业领先水平和相对竞争优势。承相本领域的技术与专业规划，建立方法，流理与工具等，主导解决方案。的设计与实施，为战略制定与执行以及商业成功，提供专业能力和决策支撑追求高质量和极致产品，支撑HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词。思想交流：在管理思想战略或技术方向上，提供思想火花、观点碰撞或技术思想丰富与发展。合作交流：在思想/专业技术领域，与华为开展灵活的合作研究项目，实现基础理论的创新或突破。效率提升：在华为确定性的业务领域，提供各类优质的专业产品与服务，支撑华为提升效率与效益。专业人才战略规划重点关注影响未来业务战略的关键人才群体，包括：专业领军人、业务专家、外部合作人才专业领军人外部合作人才能工巧匠业务专家华为人才管理外部合作人才专业领军人业务专家基层管理者业务骨干基层员工商业管理者职能管理者项目管理者思想领袖战略领袖承相本领域的技术与专业规划，建立方法，流理与工具等，主导解决方案。的设计与实施，为战略制定与执行以及商业成功，提供专业能力和决策支撑技术人才优化年龄结构：如果不改变现有策略，未来5年平均年龄将从目前的XX岁增长至XX岁，加入应届生招聘至每年XX人，社招聚焦获取高端人才（应届生社招=XX），持续输送和淘汰XX人员，5年后平均年龄保持X岁。区域人才优化中方/本地结构：从人才质量、可获取性、成本、台规&法律等方面考虑不同区域的中方/本地人才结构，详见区域本地专业人才战略规划。质量需求数量需求结构需求●技术领导力不足●视野不开阔XX年需求占专业员工总人数XX%（现XX%）●面向战略转型知识结构亟待转型●新领域能力不足XX年需求占专业员工总人数XX%（现XX%）●既能动手又能动脑●制造IT工具使用能力●学习能力、创新能力●问题分析和独立解决问题能力●目前XX技师XX人，未来XX技师达到XX人●未来技师整体队伍达到XX人（初/中/高=X/X/结构）能工巧匠业务专家专业领军人分类需求GAP技术版服务版销售版营销版供应链版财经版人力资源版其他合计分类需求GAP技术版服务版销售版营销版供应链版财经版人力资源版其他合计华为人才管理外部合作人才专业领军人业务专家基层管理者业务骨干基层员工商业管理者职能管理者项目管理者思想领袖战略领袖外部合作人才：是指在华为业务边界内，通过顾问咨询、合作研究、业务外包/人员租赁等合作方式。支撑华为在管理思想、基础研究、专业领域实现理论突破或效益医生的各类外部机构或个人（如各类国际机构、科学家、专业领域专家、独立顾问、外包公司、自由职业者等）为我所知，为我所用（不带华为工卡的华为人）外部合作人才在业务战略实现过程中承载不同的价值：●顾问咨询：在管理思想、战略技术方向上，与华为离开展团问者合作，促使华为在商业，管理或技术须城思想丰富与视野拓展；●合作研究：在思想专业技术领域，与华为开展灵活的合作研究项目，实现基础理论的创新或突破●效率提升：在华为确定性的业务领域，提供各类优质的专业产品与服务，支撑华为提升运营效率与效益专领军人华为人才管理外部合作人才：业务边界内的各重要业务领域与业界TOP3的顶尖人才/机构建立有效的合作关系能工巧匠：技师在制造人才中的占比从X%上升到X%，X技师达到XX人满足产品对高质量和极致体验的追求，建设一支“技艺精湛、爱岗敬业、精益求精、刻苦钻研”的高技能技师人才队伍专领军人

专业领军人达到专业人才的XX%（现状XX%），业务专家达到X%（现状X%）：拥有一批具备世界级影响力的顶尖专业人才，在食品公有云IOT芯片、大数据、SDNNFV、A等新领域建成批人才高地（一）精兵策略下的人才结构持续优化，人才类别、层次和分布符合业务需要，技术领导力持续提升华为人才管理打开组织内外边界，构建开放的人才生态系统，进行全球能力布局，实现业务边界内的天下英才（包括不戴华为工卡的人）为我所用业务战略变化驱动公司多元人才的需求，针对不同类型人才提供有针对性的人才价值主张，提升公司多元化意识和多元化管理敏锐度专领军人开放

动态

多元弹性差异建立系统性、动态性人才需求评估机制，匹配公司在业务转型、应对不确定性、持续全球化等场景下的各种变化，进行动态的人才规划及配置（二）面向未来业务转型，运用新思维、新方法建立动态、多元、开放、弹性、差异的人才管理体系建立公开、灵活、敏捷的识别、开展和晋升机制，盘活内部人才，促使优秀人才脱颖而出建立针对不同人才群体的差异化人才管理解决方案，围绕人才价值发挥，让政策迎着人走，真正建立能够支撑“行行出状元”的人才管理机制与土壤华为人才资源组织架构人力资源委员会人力资源管理部干部部HR质量与运营部HR流程质量部HR数据管理部HRPMOP&S人才管理部人才管理部组织与组织绩效管理部薪酬管理部招聘调配部员工关系部全球HRBP管理部全球HR共享服务中心人才供应运营中心人才发展运营中心人才评价运营中心XX数据运营中心考勤运营中心中国发展中心马来发展中心XX中心区域人力资源X地区部人力资源部X地区部人力资源部运营BG人力资源部企业BG人力资源部P&S人力资源部员工健康指导及应急保障部员工服务解决方案中心员工服务支付中心P&S员工关系部消费者BG员工关系部区域招聘调配部运营商BG查品调配部集团财经招聘调配部P&S招聘调配部GTS招聘调配部区域招聘调配部劳动工资料消费者BG薪酬管理部考核报告部消费者BG组织与组织绩效管理区域组织与组织绩效管理区域人才管理部运营BG人才管理部企业BG人才管理部GTS人才管理部集团财经人才管理部通常情况下，SSC负责的是标准的行踪工作，这些工作一般能通过网络、邮件、电话等方式远程处理人力资源三支柱HRBPHR-COE员工HR-SSC通常情况下，HRBP负责处理标准流程之外的定制化需求，并且一般需要面对面与员工进行沟通通常情况下，COE不需要直接与员工记性面对面的沟通，它为HRBP和SSC提供背后的支持人力资源三支柱SSC通过提要质量、标准化HR服务提升HR交付