全面降低采购成本与库存控制课件

全面降低采购成本与库存控制高级研修班1全面降低采购成本与库存控制高级研修班1课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理2课程内容第一部分：采购价值体现2第一部分：采购价值体现1、新的采购变革时代2、采购职能的重大转变3、采购需要的客户关系管理4、采购职业素质新要求5、新的采购价值理念6、采购对公司经营业绩的影响7、战略采购活动3第一部分：采购价值体现1、新的采购变革时代3QuestionSeriesA?1、采购面临着怎样的环境与挑战？2、采购只是发挥购买的职能吗?3、采购导向的时代来临了吗？4、采购价值体现在哪里？4QuestionSeriesA?1、采购面临着怎样的

无止境的COSTDOWN压力JIT的交期与品质

技术快速变化带来的冲击

突破地域性的全球化管理

处理排山倒海般的资讯能力

人际关系与人机关系并存

环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购

电子/虚拟化采购采购面临新的挑战新的采购面临新的挑战5采购面临新的采购面临新的挑战5CDQSTQRDCEQ品质（Quality）TRD交货（Delivery）C成本（Cost）E二、采购职能的重大变革6CDQSTQRDCEQ品质（Quality）TRD交货（BasicElements(2)TFQP7BasicElements(2)TFQP7

BasicElements(3)5Rights!RightRightRightRightRight8BasicElements(3三、采购涉及的CRM（一）采购与研发工程（二)采购与生产制造（三）采购与质量管理（四）采购与市场营销（五）采购与财务管理（六）采购与信息技术（七）采购与物流管理9三、采购涉及的CRM（一）采购与研发工程9四、采购的职业素质要求价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况了解货币波动规律财务技能要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧采购流程MRP/ERP生产需求计划制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术采购专业技能要求采购技术要求操作技能要求10四、采购的职业素质要求价格和成本分析了解货币波动规律财务Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：

采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。

四、采购的职业素质要求(2)11Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为五、成功采购新的采购价值理念Traditional传统Mission任务导向MaterialRequisition物料需求Procedure作业流程Vendors供应厂商PriceFirst价格Bureaucracy官僚机构Future未来12五、成功采购新的采购价值理念Traditional传统Mi五、成功采购新的采购价值理念（2）Traditional传统LocalPurchasing本地采购AdversarialRelationship敌对关系PurchaseOrder采购订单IncomingInspection进料检验PressureTactics压迫降价EmergencyRequisition紧急采购TrialandError试误采购Future未来13五、成功采购新的采购价值理念（2）Traditional传统杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”六、采购对企业经营业绩的影响14杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能采购对财务绩效表现的影响

Saving

2%Profit10%Increasesales??15采购对财务绩效表现的影响SavingProfit10%举例采购成本占销售额60%直接人工12%管理费用18%税前利润10%方式核算原理目标采购成本下降人工成本下降管理费用节省销售额提升Illustrate:Adding6%tothebottomline16举例采购成本占销售额60%直接人工12%方式核算原理供应管理与资产负债表平衡表物流变量资产资金应收货款库存财产、工厂与设备债务应付货款负债净资产17供应管理与资产负债表平衡表物流变量资产资金应收货款库存财产、

采购绩效对ROI表现的影响销售收入成本库存应收货款资金固定资产—+++利润占用资本ROI/客户服务资产配置与利用物流效率18采购绩效对ROI表现的影响销售收入成本库存应收货款资金固定利润率与资产周转对ROI的影响投资回报率（ROI）=利润/资本占用=利润率*资本周转率=利润/销售额*销售额/资本占用利润/销售额（利润率）销售额/资本占用（资产周转）10%ROI15%ROI20%ROI19利润率与资产周转对ROI的影响投资回报率（ROI）=利润/资

采购对EVA的影响经济价值增值（EVA）=税后利润—资本占用成本存货周转固定资产投资付款周期通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。20采购对EVA的影响经济价值增值（EVA）=存货周转通过收入表1：为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额利润率（%）采购占销售额比例20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783．233．854．766．259．0916．6742．382．703．133．704．555．888．3314．2962．332．633．033．574．355．567．6912．5082．272．562．943．454．175．267．1411．11102．222．502．863．334．005．006．6710．0021表1：为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额利润率采购

表2：各行业采购占销售额的比例行业采购占销售额比例（%）行业采购占销售额比例（%）所有工业企业54家具和室内设备48石油和煤产品83化学及相关产品48食品和相关产品63机械（除电器外）48木材和木产品60石头、粘土和玻璃产品46运输设备60电气和电子设备45纸张和相关产品54印刷和出版35服装和其它纺织产品49烟草产品27资料来源：

DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.22表2：各行业采购占销售额的比例行业采购占销售额比例（%）行课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理23课程内容第一部分：采购价值体现23

第二部分：成本分析1.采购成本类型与构成2.

各成本要素分析3.

总体拥有成本在采购成本分析中的应用4.

生命周期成本在采购成本分析中的应用平衡损益法在购买决策中的应用Activity-basedcosting24

第二部分：成本分析24一、全新采购成本管理理念

◆萨姆沃尔顿:“采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱.”◆成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。（一）专家观点25一、全新采购成本管理理念（一）专家观点2成本就是价格、越低越好。

成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。

Price?=Cost一、全新采购成本管理理念（二）采购成本的认识误区26成本就是价格、越低越好。Price?=Cost一、全新采

(三）双赢的采购成本管理

利润成本利润成本压榨型之采购ProfitDown利润成本利润成本双赢游戏CostDown一、全新采购成本管理理念27(三）双赢的采购成本管理利润利润压榨型之

没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！二、各成本构成要素分析28二、各成本构成要素分析28二、各成本构成要素分析

►直接材料费（DirectMaterial）►直接人工（DirectLabor）

►管理费用（Overhead）

►利润（Profit）

主要取得成本分析29二、各成本构成要素分析主要取得成本分析29单价材料费主料辅料不良率加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润二、各成本构成要素分析30单材料费主料辅料不良率加工费（设备、二次加工、检查）管理费利1、材料费材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）损耗率（%）不良率（%）一般性商品（特性维持）二、各成本构成要素分析311、材料费材主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*1、材料费原材料数量单价投入成本主料100kg202,000辅料50kg221,100添加物1kg10001,000合计151kg4,100产出物数量AAA140kg产出率92.7%产出物单价AAA29.3kg转化性商品（特性转移）二、各成本构成要素分析321、材料费原材料数量单价投入成本主料100kg202,1、材料价格信息获取

二、各成本构成要素分析原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准原料价格走势图331、材料价格信息获取二、各成本构成要素分析原料价格行情2.加工费不良率间接直接检查工费（检查工时*工资率）间接直接后续工费（加工工时*工资率）间接直接设备工费（设备费率*工时）加工费二、各成本构成要素分析342.加工费不良率间接直接检查工费（检查工时*工资率）

2.加工费信息获取二、各成本构成要素分析当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时352.加工费信息获取二、各成本构成要素分析当地平均工资3.设备费率设备费率=设备取得成本*（1+利率）*折旧率n每年设备可用时间二、各成本构成要素分析363.设备费率设备费率=设备取得成本*（1+利率）*折旧率3.设备费率信息获取二、各成本构成要素分析确定设备原始购入价值确定设备折旧方法了解设备生产效率设备产能利用率确定设备使用寿命373.设备费率信息获取二、各成本构成要素分析确定设备原始购入价4.管理费用管理费用=（材料费+加工费）*管理费率管理费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品二、各成本构成要素分析384.管理费用管理费用=（材料费+加工费）*管理费率管理费用的5.利润利润=（加工费+管理费用）*利润率二、各成本构成要素分析395.利润利润=（加工费+管理费用）*利润率二、各成本构成要素三、总体拥有成本（TCO）价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本40三、总体拥有成本（TCO）价格到货成本采购总成本供应绩效成四、生命周期成本（Life-cycleCosting)适合什么情形?1、资本设备2、项目采购3、供应商选择41四、生命周期成本（Life-cycleCosting)适合四、生命周期成本（Life-cycleCosting)考虑的成本因素维护成本（Maintenancecosts)培训成本（Trainingcosts)部件维修成本（Repairpartcosts)能源消耗（Energyuse)废料和副产品（Costofscrapandby-products)生产费用（Operatingcosts)主要指人工和材料安装成本（Installationcosts)42四、生命周期成本（Life-cycleCosting)考虑四、生命周期成本（Life-cycleCosting)生命周期成本分析的步骤确定运作周期/作业类型定义和量化各成本构成要素资金时间价值折算43四、生命周期成本（Life-cycleCosting)生命五、损益平衡法（Breakevenanalysis）

适合什么情形?44五、损益平衡法（Breakevenanalysis）适合五、损益平衡法（Breakevenanalysis）

成本采购数量Q制造与外购、购买与租赁的决策模型AB45五、损益平衡法（Breakevenanalysis）成本缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识成本以集合的高水平来收集完全成本分担仍然占主导地位传统会计系统以功能而不是以产出为导向企业理解产品成本而不是客户成本—产品不产生利润，客户产生利润六、基于活动的成本计算（ABC）

传统成本计算方法的问题46缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识传统成本计算最大的缺失按直接人工与直接材料分配行政管理费用及其间接成本47传统成本计算最大的缺失按直接人工与直接材料分配47将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源的各项活动，也就是找出成本驱动者。ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成本与服务的对应情况。ABCABC成本法特征48ABCABC成本法特征48跨越功能边界的任务活动任务A任务B任务C采购生产销售营销运输其他49跨越功能边界的任务活动任务A任务B任务C采购生产销售营销运输ABC与传统成本计算方法比较传统成本计算方法英镑ABC英镑成本驱动者薪水计时（件）工资折旧租赁/电力/电话维护燃料550580250700100200销售订单处理持有库存拣货包装/订单组配装车运输送达客户解决问题300600300100200500200380订单数货物价值订单种类订单种类重量客户位置卸货次数订单种类2380258050ABC与传统成本计算方法比较传统成本计算方法英镑ABC英镑成课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理51课程内容第一部分：采购价值体现51一、价格构成要素单价付款条件（Paymentterms)贸易交易条件（Transactionterms)汇率折算运输条件包装规范采购提前期（L/T）52一、价格构成要素单价付款条件（Paymentterms)贸二、3种定价模式◆

市场基础价格模型◆

竞争出价◆

成本基础价格模型53二、3种定价模式◆

市场基础价格模型◆

竞争出传统观念今日观念价格确定成本市场满足要求满足规格要求满足客户要求适应情形生产导向客户导向规则加法法则减法法则计算原理成本+预定利润=售价成本=市场价格-预定利润应用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting二、3种定价模式54传统观念今日观念价格确定成本市场满足要求满足规格要求满足客户成本观念的改变

Cost-drivenpricingPrice-drivencosting

二、3种定价模式55成本观念的改变二、3种定价模式55三、5种常用工具指导价格分析竞争性报价

规定价格、目录价格和市场价格比较基于因特网的情报收集

独立成本预测模型历史价格56三、5种常用工具指导价格分析竞争性报价

规定价格、目录价四、价格分析常用方法分析供应商报价单原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂货比三家采购费率估算法价格调整的计算价格比较表.doc57四、价格分析常用方法分析供应商报价单原料价格行情与历史记录拜五、厂商报价之初步审核1.规格忠实度材质、公差2.品质水准不良率3.交易条件付款、订购数量4.物流方式包装、运输等5.品质保证不良处理、售后服务、可靠性6.VA/VE提案CostDown之提案7.供应绩效采购提前期58五、厂商报价之初步审核1.规格忠实度材质、公差2.品质水六、其他主要影响价格的因素◆

整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；◆市场结构，诸如全球化还是本地化；◆成本驱动和价格驱动；◆技术趋势和新竞争者引入的障碍；◆供应商地位及其合作关系。59六、其他主要影响价格的因素◆

整个行业的分析，比如七、价格上涨的可能原因……60七、价格上涨的可能原因……60七、价格上涨的可能原因(2)供求关系可能是其中最重要的原因!!!三类重要的原因61七、价格上涨的可能原因(2)供求关系可能是其中最重要的原因!八、应对各种要求价格上涨的对策……让我们一起来想想办法!!!62八、应对各种要求价格上涨的对策……让我们一起来想想办法!!课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理63课程内容第一部分：采购价值体现63降低成本12种的方法1.

通过VA/VE企化采购成本2.

通过目标成本法管理采购成本3.

通过集权采购降低采购成本4.

通过ESI/EPI优化采购成本5.

通过学习曲线降低采购成本6.

通过长期合约降低采购成本7.

通过合理利用商业交易条件降低采购成本8.新材料的替代使用9.本土化采购与国际化采购10.折扣11.采购周期12.招标采购64降低成本12种的方法1.

通过VA/VE企化采购成本64一、价值工程（VA/VE）

通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。

65一、价值工程（VA/VE）651.1VA/VE的使用环境661.1VA/VE的使用环境66

FCV=1.2价值工程原理67FCV=1.2价值工程原理67成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VE1.3工作机理CostdownVECostdown68成利润无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能1.4运作流程（1）对功能进行定义和定价（2）获得并结实所有的事实是什么？做什么？成本多少？（1）产生新的想法（2）确定可选择的解决方案还可以怎么做？成本多少？（1）确定和对比灵活性（2）确定和对比适应性（3）确定和对比成本这个比哪个更好吗？好多少？为什么？（1）和相关部门与供应商对重要方案评估（2）选择最好的解决方案（3）经过部门和管理者的批准（4）准备新的规格（1）审核选择方案的效果（2）根据操作经验实现进一步的改善信息阶段评估阶段构思阶段分析阶段决策和行动标准化阶段691.4运作流程（1）对功能进行定义和定价（1）产生新的想法

☆对象选定与目标设定（80/20原则）

☆成立VA/VE改善工作小组

☆情报收集、整理与分析

☆拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）

☆拟订具体实施方案

☆改善方案开展

☆

效果确认

☆方案变更（即标准化）与跟进（Followup）1.5实施步骤70

☆对象选定与目标设定（80/20原则）1.5实CostplanningCostcontrolCostimprovement1.6价值工程带来成本管理理念变革71CostplanningCostcontrolCost二、TargetCosting(目标定价法)◆目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格的目标。◆

根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目标，并通过ReviewBOMCosting达成。◆

目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。72二、TargetCosting(目标定价法)◆目标定价ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖三、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）OverallValuepotentialHighLow开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About70%costdesignedin73ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖三、供应商/采购早3.1供应商/采购早期参与（ESI/EPI）应用于产品开发流程传统方式研发规格采购经手厂商制造产品同步工程规格检讨研发规格厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品743.1供应商/采购早期参与（ESI/EPI）应用于产品传统3.2采购与研发在产品开发流程中的价值取向

PurchasingOrientation对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料尽可能低的成本高可得性实用和经济的参数、规格、性能与公差产品质量总体把握材料成本评估关心交货期和供应关系

DesignOrientation对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料对成本有限的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能和公差产品质量概念上的提取选择材料关注产品设计753.2采购与研发在产品开发流程中的价值取向Purch3.3采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier763.3采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定Purc四、学习曲线◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。77四、学习曲线◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下

钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%四、学习曲线78钢板冷冲92%四、学习曲线78

计算公式Y=（K）（xn)xYx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）四、学习曲线79计算公式Y=（K）（xn)xYx:制造第X个产品所需时计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算生产第5个产品所需时间？四、学习曲线Y5=43*（5*（log0.8/log2))=25.6minutes80计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间四、学习生产数量（件）单位产品劳动时间（小时）100100020090040081080072990%的学习曲线示例81生产数量（件）单位产品劳动时间（小时）10010

1002003004005006007008001000900800700600单位产品劳动小时数生产数量820100200300400500600五、集权采购（Centralizedpurchasing）铁路警察、各管一站重复采购现象严重采购流程各不相同合同形式五花八门集团采购常见问题：83五、集权采购（Centralizedpurchasing）五、集权采购的优势何在？谈判筹码降低库存降低采购行政支出……数量折扣84五、集权采购的优势何在？谈判筹码降低库存降低采购行政支出…五、集权采购的三种变通做法联合采购（Cooperativepurchasing）中央采购（Centeredpurchasing)利用Lead-divisionalbuying整合采购85五、集权采购的三种变通做法联合采购（Cooperative五、集权采购获取价格优势一次采购量的增加X最高折扣率B毛利率N0原定采购量N新的采购量X=B(1-)N0N86五、集权采购获取价格优势一次采购量的增加X最高折扣率Caquot公式N0原订货量N现订货量P0订货量为P0时的单价P订货量为N时的单价P=P04N0N六、长期合约（Long-termagreement）87Caquot公式N0原订货量P=P0七、合理利用交易条件PaymenttermsStockstrategyCurrencyTransportationtype88七、合理利用交易条件PaymenttermsStocks八、折扣数量折扣季节性折扣现金折扣贸易折扣89八、折扣数量折扣季节性折扣现金折扣贸易折扣89九、本土化采购与国际化采购

Localization寻求更低的劳动成本更快的响应速度深入的合作高可得性

Globalization满足地域化需求寻求TCO最低卖方市场产品寻求比较优势90九、本土化采购与国际化采购Localization十、新技术及新材质替代应用适用何种情形?产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用91十、新技术及新材质替代应用适用何种情形?产品开发阶段寻求机会十、新技术及新材质替代应用采购需要扮演的角色？新材料送样测试安排试生产材料承认进度跟进要求加入BOM绩效分析报告92十、新技术及新材质替代应用采购需要扮演的角色？新材料送样测试十一、采购周期行政作业前置时间生产制造周期运输时间检验时间入库时间CutdownL/T93十一、采购周期行政作业生产制造运输检验入库CutdownL十一、采购周期采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%,您有没算过这笔帐？94十一、采购周期94十二、反向拍卖Multi-sourceBigtransactionamountClearcustomerdemandBuyer’smarketProjectpurchasingDemandsteadyCostinformationlack适用情形？95十二、反向拍卖Multi-source适用情形？95十二、反向拍卖（2）SupplierallianceShort-termtransactionPricebetoomuchcaredbutnotTCO面临的挑战？96十二、反向拍卖（2）Supplieralliance面临成本管理常用表单

CostdownreportCostdownbreakdownreport97成本管理常用表单CostdownreportCost几种成本管理方法对采购成本的贡献力

序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1改进采购过程及价格谈判11％2供应商改进质量14％3利用供应商开展即时生产（JIT）20％4利用供应商的技术与工艺40％5供应商参与产品开发42％资料来源：美国密执安州立大学研究

98几种成本管理方法对采购成本的贡献力课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理99课程内容第一部分：采购价值体现99

一、供应市场分析二、依采购产品或服务的形态三、依年需求量与采购总金额四、采购组织设计五、产品生命周期六、ABC管理法六大采购成本管理策略100一、供应市场分析六大采购成本管理策略100一、供应市场分析

竞争市场垄断市场竞争市场垄断市场寡头垄断完全垄断

完全竞争(价格接收者）垄断竞争寡头垄断完全垄断（价格制定者）不完全>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<竞争101一、供应市场分析

竞争市场垄断市场不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场形态特性1.1市场结构特征102不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由方法与策略完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场结构1.2成本管理的方法与策略103方法与策略完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场结构1.2二、依采购产品或服务的形态方法与策略低值易耗

MRO定制产品

标准产品

专利产品

产品形态

104二、依采购产品或服务的形态方法与策略低值易耗MRO定制产三、依采购特性及与供应商之关系来订定Criticalpurchase重要计划的采购Low-impactpurchase影响性较小的采购StrategicPurchase策略性采购Leveragepurchase杠杆采购重要与供应商的关系一次性常态性采购的特性105三、依采购特性及与供应商之关系来订定Criticalpur三、依采购特性及与供应商之关系来订定与供应商的关系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpurchaseCriticalpurchase重要常态性一次性采购的特性106三、依采购特性及与供应商之关系来订定与供应商的关系Lever1、

采购中心2、

IP03、

第三方采购（The3rdpurchasing）4、按职能划分的集团采购模式

四、采购组织设计107四、采购组织设计107产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后段采购部组织、共同完成，采购委员会决策同步工程、成本分析、综合能力统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理流程支撑责任手段子公司分散操作管理体系108产品开发前段管理运行控制优化配置供应商进度检查生产准备确潜在供应商生产准备价格确定总体协议质量评审采购质量仓储与供应订单与催交绩效评估结算控制公司新产品开发集团采购采购分部信息控制中心流程控制中心功能组织物流财务重大事项采购委员会决策109潜在供应商生产准备价格确定总体协议质量评审采购质量仓储与供应五、产品生命周期产量试验0发展2饱和3衰退4投产1成本时间110五、产品生命周期产量试验发展饱和衰退投产成本时间110导入期(Emergence)成长期（Growth)成熟期(Maturity)衰退期（Decline)五、产品生命周期111导入期成长期成熟期衰退期五、产品生命周期111列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区六、ABC管理法

112列出清单六、ABC管理法112六、ABC管理法

ABC80%95%100%113六、ABC管理法ABC80%95%100%1131、库存真的是万恶之首？2、零库存是库存管理的终极目标？3、传统库存管理的方法早已过时？4、降低库存的方法都有哪些？

第六部分：全面优化库存管理1141、库存真的是万恶之首？第六部分：全面优化库存管理1一、库存的作用二、库存管理面临的挑战三、库存管理模型四、生产计划模式与库存管理五、库存管理重要方法六、第三方物流与供应链管理第六部分：全面优化库存管理115一、库存的作用第六部分：全面优化库存管理115一、库存的作用116一、库存的作用116

1.

库存管理中的冰山现象2.库存管理中牛鞭效应二、库存管理面临的挑战117二、库存管理面临的挑战117为使供应链快速反应、高效牛尾效应简图影响:在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。

为什麽要协同?代理商工厂供应商118为使供应链快速反应、高效牛尾效应简图影响:为什麽要协同1、库存管理中的冰山现象1、质量隐患2、超过保质期3、技术规格变更4、跌价损失5、库存积压1191、库存管理中的冰山现象1、质量隐患1192.库存管理中牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:

为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:

●协作的需求规划●同步的订单完成●联合的生产能力规划分销渠道真正的客户需求生产短缺供给过量供给/需求不一致1202.库存管理中牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求,个人电三、库存管理策略安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)： 不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。

121三、库存管理策略安全库存分类：121库存策略作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。

122库存策略作用122库存策略例如：min_on_hand=100

Week12345Demand01002001000min_time=2day

Date1/11/21/31/41/51/61/7Demand01002001000500

300100050000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand3003001005050001001002000010010010000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand123库存策略例如：min_time=2day300100

独立需求库存模型相关需求库存模型

四、库存管理模型124四、库存管理模型124

◆

基本经济订货数量模型◆

再订货点◆

数量折扣模型4.1独立需求库存模型1254.1独立需求库存模型125经济订货数量模型—解决订货批量问题成本订货数量总成本曲线持有成本订货成本EOQ4.1独立需求库存模型126经济订货数量模型—解决订货批量问题成本订货数量总成本曲线持有Q=2DSHD：年需求量S：每次订货成本H：每年每件产品的持有成本4.1独立需求库存模型127Q=2DSHD：年需求量4.1独立需求库存模型1再订货点—解决订货时间问题ROPL/T库存水平时间（天）4.1独立需求库存模型128再订货点—解决订货时间问题ROPL/T库存水平时间（天）再订货点—解决订货时间问题时间（天）ROPL/T库存水平Safestock4.1独立需求库存模型129再订货点—解决订货时间问题时间（天）ROPL/三种生产计划模式五、生产计划模式与库存管理

◆BTS

◆BTO

◆CTO130三种生产计划模式五、生产计划模式与库存管理◆BTS13不同生产计划模式的库存管理四、生产计划模式与库存管理供应周期库存水平管理重点BTSBTOCTO131不同生产计划模式的库存管理四、生产计划模式与库存管理供应周期五、

库存管理重要方法11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存1.

通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存2.

通过ABC分类法降低材料与成品库存3.

通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存4.

通过减少生产批量(Productionbatchsize)降低WIP6.

通过MRPII降低材料库存7.

通过JIT降低材料库存8.

通过Consignment降低材料库存9.

通过VMI/CMI降低材料库存10.

通过减少采购批量(Lotsize)降低材料库存5.

通过延迟策略(Postpone)降低WIP132五、库存管理重要方法11.通过供应链管理(SCM)来降低销售预测的重要性审核销售订单付款资金信用审核运输计划代理收货事业部产品事业部物控事业部采购采购商务销售商务代理销售预测供应商出货计划采购计划采购订单采购申请订单确认生产计划InternetERRORERRORERRORERROR133销售预测的重要性审核销售订单付款资金信用运输计划代预测报表设计Dimensions(维度）Product(whatissold)Geography(whereitissold)Time(whenitissold)134预测报表设计Dimensions(维度）ProductDP基本概念--Dimensions

时间产08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PROBb1b2b3横轴是产品Dimension纵轴是时间Dimension预测报表135DP基本概念--Dimensions时间0彩显6月份及第一季度周转情况136彩显6月份及第一季度周转情况136物料约束计划假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：Week 123DemandforComputer00 500CPU 100100100RAMinfiniteinfiniteinfiniteCOMPUTERRAMCPU137物料约束计划假设Computer的需求为500台，但因为CP计划结果：因为CPU只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。Week 1234DemandforComputer 0