【J市农商行人力资源多样化管理存在的问题及解决对策分析11000字（论文）】

VJ市农商行人力资源多样化管理存在的问题及解决对策分析目录TOC\o"1-2"\h\u117551引言 1323342相关理论概述 232511.1人力资源管理的理论概述 2189481.2人力资源多样化的概念 3253463J市农商行人力资源多样化管理现状 4178953.1J市农商行概况 4290693.2J市农商行工作人员现状 460954J市农商行人力资源多样化管理存在的问题 6304274.1工作人员使用培养模式相对简单粗放 6153454.2缺少职业生涯规划 7324994.3工作人员激励机制不健全 752014.4人员配置不合理 8147105解决J市农商行人力资源多样化管理问题的对策 8227775.1重视工作人员培训，创新培养模式 8208775.2科学规划员工职业发展 957965.3发挥薪酬激励对员工成长的作用 10241555.4优化J市农商行人员配置 106137结论 1230662参考文献 141引言随着“知本”时代的到来，越来越多的银行管理者意识到人力资源的重要性，人力资源（或人力资本）是银行发展的一种战略性资源，更是一个银行成功的根本保障。由此，人力资源战略管理是农村商业银行发展和提升竞争力的核心，人力资源管理部门是农商行顺利运行的要害。再加上，随着行业外部竞争压力与内部人才发展态势，越来越多的农商行认识到人力资源管理过程中的局限与漏洞，不仅面临着管理与培育手段匮乏的困境，而且面临员工个人变动速率加快与多样化等问题。在银行业面临大调整、大变革时期，如何吸引人才、投资人才和激励人才是商业银行人力资源管理的重中之重。2017年，习近平主席在党的十九大报告中强调要“着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”。为适应新的市场环境与技术革新，银行人力资源管理需要与商业银行的组织模式以及金融治理环境相契合，必须将人力资源管理从事务性管理上升到战略性管理，并关注人力资源多样化管理，高度重视多样化员工与银行发展目标的融合与共同发展。考虑到商业银行之间的竞争最后落脚在人才竞争，如何采用有效的管理方式对银行多样化人才群体进行管理将是摆在面前的显要问题。这不仅是一个学理上的问题，更是一个实践操作层面的问题。2001年，全国首家农村商业银行（江苏省张家港农商银行）成立，2004年，农村信用社改革全面加速，并成为重要的商业银行类型。在这个背景下，2015年，J市农商行是在几家农村信用社的基础上合并成立的一个股份制商业银行。成立之初，J市农商行发展迅速，一度有上市的可能性，但近两年发展岀现下降趋势。目前，J市农商行总资产600亿元，共有营业网点200多家，在岗员工数千人。J市农商行优势在于支持和服务农民、农村和农业。但随着经济发展及现代金融的发展，农商行的业务与其他商业银行的业务相似。此外，J市农商行面临着同样甚至更为不确定性的金融风险。更重要的是，由于J市农商行成立不久，经营管理水平仍有待提高，迫切需要提升人力资源竞争力。J市农商行存在大量差异性的员工，不仅体现在员工本身的多样化，如年龄、教育背景、工作时长、教育程度等，还体现在城镇与农村糅杂在一起的二级行，大量员工面临差异性的市场对象和组织结构。因此，如何有效管理多样化员工是提高J市农商行竞争力的有效措施之一，也是适应银行业发展新常态的关键。在有效管理员工本身的多样化以及企业组织复杂化带来的员工多样化时，J市农商行人力资源管理过程中可采取多样化管理与精益管理方式的结合。2相关理论概述1.1人力资源管理的理论概述人是企业管理的起点和要点，因此任何企业要树立以人为本的理念，把员工的发展作为企业生存与发展的基础。这需要人力资源及其相关理论的指导与修正。人力资源指的是每个个体拥有的知识、态度、技能、观念、创造力等特质，以及应用上述特质而获得的收益。1954年，彼得•德鲁克首次提岀人力资源概念。在企业发展过程中，人力资源是能够为企业带来价值增值的一种资本。人力资本概念随之而岀。人力资源成为一个企业组织的最大能动要素，没有人才，企业如无水之源，无法支撑企业组织的发展。人力资源管理是对人力资源进行合理配置的管理活动，根据企业发展战略对人力资源进行开发、配置、使用的管理制度、程序和方法的集合。随着人力资源管理的重要性日益提高，人力资源管理提到了企业发展战略的高度，即战略人力资源管理。战略人力资源管理指的是为实现企业组织目标而进行有计划的人力资源配置和活动的模式。如何将人力资源管理纳入到企业发展战略中，如何进行采取具有战略意义的人力资源管理，是战略性人力资源管理的核心。随着企业组织对人力资源越来越重视，相应的对人力资源管理的要求也日益提高，人力资源管理的相关理论与实践也在不断创新。随着企业组织之间竞争的激烈，人力资源管理变得格外重要。在外部环境发生变化的情况下，特别是信息经济和人工智能带来的冲击，企业人力资源管理越来越多样、灵活、多元，人力资源管理理论与实践呼吁新的思维。因此，面对经济社会新变化，人力资源管理需要采取不同方式管理不同类型的人力资源，就算是同类型的人力资源也要采取因时因地制宜的方式。管理者只有发挥岀每个员工自身的多样性，使其各尽所能，提升自身业务素养，进而助推个人的发展和提升企业的竞争力，以实现企业和员工的共同发展。1.2人力资源多样化的概念人力资源多样化不仅指的是个体属性（如年龄、性别、民族、个性、工作经历、价值、教育水平、任期、社会或经济背景、价值观等）在相互依赖的工作单位中的分布，还指的是组织结构带来的员工多样化的分布。一般而言，人力资源多样化管理的对象是员工多样性。多样化概念的核心是差异与不同。多样性是在相似基础上的差异。多样性具有二重性，而不是二元化，即对立统一，一方面多样性是一种优势，可以促进良性竞争和创新学习；另一方面多样性是一种问题，可以导致恶性竞争和矛盾冲突。根据既有文献，人力资源多样化的二维结构包括诸多分类，比如易识别的多样性和难识别的多样性（是否易被发现），生物属性和精神属性（根据属性），任务型多样性和关系型多样性（根据与工作的关系），信息类多样性、社会归类多样性、价值观多样性（根据多样性的性质），构成型多样性和构造型多样性（从个体内属性和个体间关系角度）等。总的来说，员工多样性既有自身所赋予的多样性，也包括外界施加或互动构建的多样性。员工多样性是人力资源管理面临的一大挑战。其一，人员自由流动带来的一个现象是人员队伍日益多元化，比如性别、民族、价值观、技能、认知等方面的差异性越来越大。其二，科学技术快速发展，共享经济为代表的时代来临，企业越来越需要挖掘多样化人力资源的价值，更好地服务客户群体和提高企业的盈利水平。其三，教育水平、知识背景、认知能力、年龄、性别等异质性的员工会带来新的分层和断裂，比如排斥、冲突、歧视等问题随之岀现。同时，员工多样性是一种人力资源优势。多样化的员工既可以丰富企业人才队伍的构成，还可以满足不同客户群体的需求。此外，多样化员工充分利用劳动市场多元化，通过劳动力就业途径的多元化、企业用工安排方式的灵活性和雇佣关系的多样化实现企业发展目标。人力资源多样化对企业的管理制度提岀了挑战，原有的单一的、同质性的管理制度与员工及其群体的多样化可能岀现碰撞，并可能导致员工与员工之间，员工与企业之间的矛盾与冲突。对员工而言，矛盾会降低交流效率，对企业而言会，冲突会减弱企业绩效。因而，相对于现有的单一的管理制度来说，构建人力资源多样化管理理念和制度是企业发展的一个重大挑战，也是企业适应新发展的必经过程。3J市农商行人力资源多样化管理现状3.1J市农商行概况农村商业银行是农村信用社开发的地方股份制金融机构。农村信用合作社成立于20世纪50年代，为农村经济服务。伴着中国经济的发展，为应对越来越复杂的国际国内金融环境，以及剧烈的市场竞争，中国改革了农村信用社。在城乡一体化和经济发展较好的地区，农村信用社进行了重组，建立了农村商业银行。与其他股份制银行和国有商业银行相比，农村商业银行网点数量较少，分布大多聚集在乡镇，资金规模小，业务比较被地域限制，主体服务对象是地区中小公司与农村工商户等。J市农商行是股份制金融机构。2004年8月，经银监会批准，由前J市农村信用社重组。它是自中国银行业监督管理委员会成立以来，在新监管框架下成立的第一家农村商业银行。2016年11月，它在上海证券交易所上市，成为中国第四家A股上市农村商业银行，地区民营发展较为不错，为当地金融企业的发展提供了空间。作为J市人民本土银行，J市农商行近年来发展迅速。截至2020年底，本行资产总额约1167.8亿元，营业收入31.5亿元。3.2J市农商行工作人员现状3.2.1J市农商行员工人力资源概况J市农商行员工总数是163人，其中有1名机构负责人，工作任务是负责对全行整体工作进行部署和管理，其个人岗位绩效与机构整体绩效的完成情况直接相关；各部门有1名负责人，负责该部门的工作部署与管理，同样，其个人岗位绩效与其部门整体绩效的完成情况直接相关；各部门员工根据各自岗位职责，依照相应绩效考核指标来接受考核。表3-1J市农商行人力资源情况表部门男员工女员工部门人数全行占比J市农商行综合管理部4596%监察内控部1453%银行业务部510159%个人金融部68149%营业部11273823%营业网点A6101610%营业网点B4131710%营业网点C10122213%营业网点D10172717%合计57106163100%作为内部管理部门，如表3-1所示，综合管理部和监察内控部有14人；而作为外部业务部门，银行业务部、个人金融部和营业部共有67人，分别占全行总人数的9%和41%。J市农商行有4个下属营业网点共有82人，占全行总人数的50%。其中，从业务结构来看，直接面向客户的一线业务人员比例较多，而二线后台员工较少，分别占比73%和27%。J市农商行按照人数由多至少，依次是直接面向客户的营业部及营业网点、条线管理部门，以及如综合管理部和监察内控部这种纯后台部门。可以发现，J市农商行对于员工的岗位设置重点在营销，呈现出明显的轻管理趋势；且支行的男女比例十分不平衡，女性员工比男性员工多了1倍。另外，由于二胎政策逐渐放开，部分女员工可能会休产假，这种情况下支行的绩效完成情况或许会受到一定影响。3.2.2J市农商行员工学历结构表3-2J市农商行员工学历分布表学历本科及以上专科专科以下合计员工数127306163全行占比78%18%4%100%如表3-2所示，从学历结构来看，大学本科学历的比例有78%，其中年轻员工占大部分；大学专科学历为18%；而中专及以下学历员工仅为4%，这些人中过半将在几年后退休。可以看出，J市农商行员工夫人学历水平普遍较高，同时高学历员工具有年轻化趋势，特别是近年新入行的员工都是本科以上学历，30岁以下的员工都是本科学历以上，保证了员工的整体素质，有助于支行业务的发展和管理积极性。3.2.3J市农商行员工年龄结构表3-3J市农商行员工年龄分布表年龄24-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁合计员工数4742153128163全行占比29%26%9%19%17%100%如表3-3所示，从年龄分布来看，24岁-40岁的员工数量超过了全行人数的一半，达到了64%，J市农商行的大部分重要岗位及工作内容已经分配给了大半的年轻员工，他们作为新鲜的血液可以促使整个支行的精神面貌显得更富有活力。一般36—40岁这个年龄段的员工是知识储备、经验阅历以及处事能力相对其他年龄都是积累的最多的，作为管理岗位的后备军，人数占比才9%，说明人员结构已经出现了断层，如果不引起重视，几年后将可能出现没有人接手管理层的困境。可以看出，员工的的年龄层次比较年轻化，这样的员工构成让中国银行J市农商行的整体队伍变得有生机活力，成员的基本素养普遍较高，这也是目前所拥有的优势，但是如果不注意年轻员工的培养，不能够及时处理他们所面临的一些困难，那么因为年龄断层所带来的负面影响是必然会发生的，一定要提前预防。4J市农商行人力资源多样化管理存在的问题通过上述对J市农商行现行人事管理制度和人员现状分析，我们不难看出，J市农商行工作人员管理存在以下问题：4.1工作人员使用培养模式相对简单粗放J市农商行工作人员通过国家公务员招录，经过1年的试用期，转为正式职工，继而定岗。在一年的试用期中，工作人员会在不同部门轮岗实习，每一个部门轮岗结束，工作人员要写轮岗心得。这是工作人员熟悉银行工作的过程，也是各部门熟悉工作人员的过程。人事部门根据轮岗情况和工作人员专业，将其分配到相应部门，就完成了该工作人员的定岗。在整个人员定岗期间，人事部门基本不征求工作人员意见，不了解工作人员意愿，只是单位组织单方面的决策，忽略了工作人员对工作的态度、期望以及兴趣、爱好、特长等多样化特性。在工作人员正式走上工作岗位后，单位对工作人员的培养基本处于“放养”状态，待工作人员自我摸索、成长起来之后，单位再从经过自然的优胜劣汰的工作人员中挑选自认为符合组织利益的人员，分配在重要岗位或者布置重要工作或者提拔。J市农商行对工作人员的使用、培养甚至到提拔，表面上看是充分掌握了主动权，选择了符合组织利益的个体。但我们透过现象看本质，其对工作人员的使用、培养到提拔，都是处于工作人员这一客体自然发展的随机性中，J市农商行对工作人员使用、培养到提拔是处于被动。而且，在这个选择过程中，由于人事部门不能充分掌握工作人员的信息，所以由其提供的使用、培养、提拔等参考依据也将大打折扣。4.2缺少职业生涯规划由于单位未对工作人员成长目标予以有效沟通，在其成长过程中也未有专门部门给过意见和指导建议，不关注工作人员对职业生涯的规划或者期望，未把银行发展与个人发展有机联系起来，J市农商行工作人员的主观能动性受到影响，其自主发展不一定符合J市农商行事业的需要。如在中高级专业技术人员的需求上，就不能满足J市农商行事业发展的需要。4.3工作人员激励机制不健全J市农商行工作人员实行年度考核的考核制度，考核方式主要是围绕工作人员填写年度工作总结一部门负责人点评一考核小组审核一反馈展开，考核的最终结果分为：优秀、称职、不称职三个档次，考核之后却未与工资分配、职位变动和业绩奖励挂钩。可见考核内容笼统、缺乏考核标准、考核程序流于形式、考核结果激励效果不明显等问题突出，更忽略了工作效率高低、工作质量好坏、工作任务繁简、工作风险高低等关键要素。简单、流于形式的考核制度导致了工作人员对考核工作的不重视，对考核标准的认识模糊甚至降低，大部分工作人员不满意、不认同当前考核制度的设计与实施效果。而且上级领导对被考核者的评价最为重要，领导主观意志影响考核工作客观性和公正性的同时，还容易造成一种工作人员更重视与领导的人际关系而不是自己的工作实绩。同样，在工作人员晋升中，虽然工作人员的选拨形式开始多样化，公开选拨方式一定程度上给有志者提供了平台，给了他们亮相的机会，但是轰轰烈烈的竞聘演讲结束之后，选举人手中拿到的依然是公式化的德、能、勤、绩、廉的评分表和同意提拔与否的意见表。由于缺乏每一位竞聘者有力的成长材料和任职评估分析，最终谁将从选举中脱颖而出，依据的依然是领导层的主观意识。无论是年终考核还是职务晋升，无论是工资福利还是员工奖惩，都是J市农商行激励机制的主要构成。但是，激励机制存在平均主义倾向，主要单纯依靠行政职务晋升激励工作人员，这很难调动大部分人员的工作积极性，工作人员缺乏工作热情，不会因为自己是称职还是优秀而拼搏奋斗，不会为了相差不多的工资努力工作，只会更坚定了“铁饭碗”的信心，又开启新一轮能者多劳不多得的职场怪圈。4.4人员配置不合理J市农商行工作人员流动较少，除新进人员实行轮岗外，无论是业务部门-后勤综合部门，还是业务部门之间、后勤综合部门之间，无论是机关一基层，还是机关之间、基层之间的人员流动都很少，90%以上的同志在同一个岗位或者同一个部门工作超过3年以上，有些甚至10年、20年。在同一岗位上长时间重复同样的工作，难免会产生厌倦，影响工作积极性，也不利于工作人员自身综合素质的提高。而且人力资源活力降低，也是人力资源的一种浪费。在人力资源配置上，执法人员比例、基层人员比例都不符合J市农商行业务工作当前以及发展要求。5解决J市农商行人力资源多样化管理问题的对策5.1重视工作人员培训，创新培养模式培训平台是培训的载体。创新的培训平台可以丰富员工的培训环境，提高培训效率。在互联网时代，人力资源管理的所有者是农商行的雇员。在人力资源创新管理中，要最大限度地发挥农商行员工的积极性。J市农商行将利用互联网技术与员工建立互动式培训平台，实现人力资源管理与员工之间的无缝衔接。在互联网培训平台上，企业将员工纳入相关学习课程，为每门课程设置相应的学分，并规定每年不同职位的员工需要学习的学分课程。由于不同职位雇员的需求不同，J市农商行必须根据其职位和职位设计不同的课程要求。在培训平台上建立员工讨论社区。员工可以自由地评论社区中的老师，并要求他们自己的学习期望。企业人力资源管理部门的培训专员负责收集特殊信息。给员工反馈，以便对培训课程进行调整。通过互联网培训平台，可以更好地了解员工的期望，了解员工的学习动态，并获得员工对人力资源管理的认可，形成一个正常的人力资源管理系统。此外，J市农商行的人力资源管理部门使用社交软件建立公共平台，要求员工关注公众号码。人力资源管理部门每天发布与学习信息和J市农商行发展相关的文章，力求吸引员工成为自己的粉丝，让员工积极分享J市农商行事务，为管理者提供切实可行的建议。同时，J市农商行人力资源管理部门不能闭门造车，要积极走出去，到其他银行人力资源部门进行相关业务研究，加强与其他银行的互动，不断提高自己。此外，通过对J市农商行的调查，J市农商行目前的培训方式单一，主要是内部培训和出境培训。培训讲师一般都是在外聘请的，费用一般在3000元至5000元之间，费用高，培训讲师的讲课质量一般都很好。在互联网的背景下，J市农商行培训模式的创新必须首先建立内部培训教员数据库。选择优秀的技术人员和管理人员作为培训导师。其次，采用在线培训和平行公开课并行模式。在线培训视频主要由培训教师记录，也可以通过互联网资源下载。通过在线问卷调查，高需求培训使用线下公开课来加深员工学习。积极推动自媒体培训的发展，在J市农商行培训公示平台上发布培训知识，提供移动学习终端，让员工随时随地学习，实现零散学习。在互联网时代，人力资源管理的所有者是企业的雇员。在人力资源创新管理中，要最大限度地发挥员工的积极性。J市农商行将利用互联网技术与员工建立互动式培训平台，实现人力资源管理与员工之间的无缝衔接。在互联网培训平台上，企业将员工纳入相关学习课程，为每门课程设置相应的学分，并规定每年不同职位的员工需要学习的学分课程。由于不同职位雇员的需求不同，J市农商行必须根据其职位和职位设计不同的课程要求。在培训平台上建立员工讨论社区。员工可以自由地评论社区中的老师，并要求他们自己的学习期望。企业人力资源管理部门的培训专员负责收集特殊信息。给员工反馈，以便对培训课程进行调整。通过互联网培训平台，可以更好地了解员工的期望，了解员工的学习动态，并获得员工对人力资源管理的认可，形成一个正常的人力资源管理系统。5.2科学规划员工职业发展J市农商行应制定科学的员工职业发展计划，具体而言，可以特别是在以下方面：第一，必须完全消除员工固有的个人主义思想，应让员工充分认识到个人发展与企业发展密不可分。J市农商行应加强宣传和教育，使员工可以在工作中获得技能和知识的提升，并使其成长为J市农商行的核心工作人员。J市农商行应根据J市农商行的发展和客户需求来改善员工的发展方向，同时员工能够在企业长期发展，很大程度上取决于农商行是否能够不断培养这些员工，使其获得更具核心竞争力的技术和知识，促进员工与企业的共同成长。第二，构建专业技能岗位的职业发展通道。J市农商行应积极规划青年员工的职业规划，重点关注技术人员的专业知识和技能，使青年技术人员可以获得更加广阔的发展空间，即使他们将来不会参与J市农商行的管理事务，也可以使员工掌握更加充足的技术。J市农商行在制定员工的后勤序列时，应当充分考虑员工的工作时间和已经掌握的技能，并为其制定相应的职业发展规划[13]。5.3发挥薪酬激励对员工成长的作用随着社会的发展，人才的竞争越来越成为J市农商行市场竞争力竞争中的重要组成部分。为了给予员工更为广阔的发展机会，J市农商行应为员工建立良好的学习体系，让员工在学习新知识的过程中获取成就感、归属感，能有效的促进J市农商行激励制度的落实。采用岗位轮岗的方式，让员工体验不同的岗位，学习不同的知识，做全面型人才。这样不仅能够综合提高员工的整体素质，还能使员工在轮岗的过程中了解到不同岗位的薪酬结构，加进彼此之间的理解，促进薪酬激励的公平性，也减少了员工之间的内部摩擦，提高员工满意度。J市农商行的薪酬制度需要更具实情来进行建立，总的可以分为两个方面。第一方面为外部环境情况。外部环境情况指的是同行业的整体业绩水平情况以及当前J市农商行的整体业绩情况。分清当前市场需求情况，以此为大概方向制定每一阶段的薪酬激励制度。另一方面是内部情况，这需要与部门的主管进行协商，对比前一个月的情况制定业绩目标。具体方法是激励业绩偏后的向中等靠拢，中等的向优秀靠拢，以此类推。每一级别依照难度的不同制定对应的激励方案让员工更加有目标，而且也有努力达成的机会。不仅可以让员工业绩上升也可以提高专业能力，员工更容易找到归属感。5.4优化J市农商行人员配置差异应该是工作人员自身感受到的、对其自身特点、对工作的个性化设想和需求，而不是简单根据专业、工作成绩设定的。成功的多样化管理能够提高员工的工作积极性、主动性，并获得员工的忠诚。帮助工作人员正确认识自己的独特性，承认并尊重员工的独特性，一般而言，工作人员肯定对薪酬、职务、个人发展等等不同要素重视程度不一样，我们应该分析、研究岀工作人员的核心需求，以核心需求为主，非核心需求为辅，进行合理划分。工作人员多样化管理，关键在于把握员工的核心需求和核心竞争力，并将工作人员的需求和竞争力与J市农商行事业发展有机联系起来，形成相辅相成、相互促进的。第一，要做好工作人员信息的收集与分析。信息收集是多样化管理工作的基础，除了收集工作人员的年龄、性别、专业、兴趣、特长、现任岗位、直接领导等基本信息，还要收集工作人员的自我期望、群众评价、工作能力等多种延伸信息。如果条件允许，还可以借助心理学等科学手段，通过测试、分析，得出对个人的客观评价，作为多样化管理的参考。信息收集和分析是一个庞大、繁杂的过程，需要信息收集人员耐心、专业的开展工作。信息分析是对收集来的信息进行筛选、分类、分析，对工作人员在岗位适任、管理方式、奖惩手段、人际关系、工作潜力等方面做出评估，并提出一一对应的应对措施。对所搜集到的信息实现有效分析，是工作人员多样化管理的有力依据。根据J市农商行工作实际，可将收集到的信息按照需求、个性、目标、基础4个基本因素进行划分，再由此延伸将目前岗位、专业、特长、爱好、工作表现、群众意见、可以胜任的岗位、个人期望、组织培养目标、培养渠道、模式、花费时间、培养内容、已培训课程等作为要素，在人员分类的基础上，设计多重指标。第二，进一步做好岗位分类。从目前J市农商行的岗位分类来说，基本涵盖了所有业务内容，特别是2008年的银行执法模式改革以后，按照动静结合的思路，把银行管理岗位分为动态银行管理和静态银行管理两大类。在实际的运作过程中，监管处、政务中心等静态管理部门与执法支队、银行处都会有很多业务交叉，出现了扯皮、推诿的现象。比如船舶安全检查是动态管理部门的职责，但是船舶防污染管理又属负责船舶管理业务的监管处，而船舶防污染管理又涉及防污染设备的检查、船舶排污情况检查等等，出现了部门双方对工作职责的扯皮。为解决这个问题，按照无缝管理的目标，可以在现有人手紧缺以及现行岗位分类的基础上，将银行工作细分，设置业务小分队、柜台小分队、。每个小分队3-5人不等，设队长1名，由各部门具备相关业务素质的人员组成，不隶属于任何部门，直接对分管领导负责，但是小分队的队员不脱离原来所在部门、所在岗位。比如：一个5人的柜台小分队，5人都熟悉业务，可以合理安排工作，再根据业务情况，做好相关统计分析、问题反馈、经验总结等工作，保持J市农商行工作的无缝覆盖和连续性。第三，建立绩效考评体系需求层次理论是员工多样化管理的核心理论之一，它是多样化管理的指挥棒，它指导我们如何去关注、区别和把握工作人员的多样化，只有准确把握工作人员的个性与特性，了解他们不同阶段的需求，才能有针对性的制定工作人员的管理制度、管理措施、管理手段、管理方式，才能实现管理工作的有的放矢，实现管理资源的高效利用。绩效考评体系必须在坚持工作人员多样化管理的基础上，充分运用需求层次理论，建立激励、惩罚相适宜的体系，才能达到绩效管理的目的。首先，建立评价标准。J市农商行工作人员按类别分，可分为执法人员和行政人员，或者分为基层人员和机关人员等，按不同的方法分类，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性。我们可根据工作人员多样化数据库，对不同的基本指标确定不同的分值，比如确定不同行政职务的分值标准，即将所有指标按照领导、中层干部、普通职工设定标准分值；对动态类指标，可根据其动态结果实现的难易程度确定分值；通过分值来评价工作人员综合素质，或者某一指标的实力。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。J市农商行人员多样化数据库就是按照人员的多样化建立的有差别、但又直观明了、相对科学和公平的评价标准。其次，建立360度全面评估制度。建立以领导、同事、自己、行政对人按照3：3:1：3的比重参与360度全面评估方法，着重对工作人员的工作效率、工作态度、工作方法、责任心、协作意识等进行全方位评估，从而获得相对客观、公平的工作评价和工作监督。