公司企业如何做好绩效考核

公司企业如何做好绩效考核专家支招1：在绩效考核上摸爬滚打多年的我，想分享一些关于绩效考核的干货，仅供参考。情景：在一家小型互联网公司，人员基本到位，团队初具规模，但工作职责不断变化，一个人干多个人的工作。问题：对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核吗？如果需要，应该怎么开展工作？如果不需要，又该如何劝服领导采用其他方法呢？做绩效考核，最高领导者应该是老板。需要摸清老板的决心和意志，是否有接受员工抵抗和反对的准备，是否能坚定支持和信任HR，才有可能做成绩效考核。我个人认为，无论企业规模大小，都需要做绩效管理。做绩效管理不仅有助于企业管理和激励员工，还有助于HR的管理和个人进阶。然而，绩效考核的痛点和槽点太多。许多老旧式的培训方法并不能帮助企业实现战略目标，甚至会产生很多无用的工作而沦为负担。因此，需要科学合理地开展绩效考核，避免被绩效坑死。专家支招2：在做绩效考核时，需要遵循以下原则：1.明确目标，制定可衡量的指标，确保考核的公正性和客观性。2.考核结果应该与奖励和惩罚相挂钩，激励员工积极进取。3.要注重员工的个人发展和成长，为员工提供培训和晋升机会。4.要注重员工的意见和反馈，及时调整和改进考核方案。绩效考核的目的是为了提高企业的绩效，激励员工的积极性和创造性，促进员工的个人发展和成长。只有科学合理地开展绩效考核，才能实现这些目标。我是一个实战派，注重实际效果而非虚无缥缈的理论。在绩效管理方面，我致力于解决问题，实现量身定制的绩效管理方案。我的绩效管理经历丰富，虽然成功的企业不多，但也有很出色的。其中一个案例是我曾在一家台资制造型企业担任绩效管理的职位。该企业以部门为单位，每个部门设置6-8个绩效考核指标，并设置专门的部门负责数据的收集和整理。我负责全公司各部门KPI指标的收集和整理，统计绩效考核的报表，每个月第一个周一会在经营管理例会上分析和总结、反思。这个体系非常标准化、专业和细致，具有台企风格。然而，执行结果并不尽如人意。虽然部门领导非常重视绩效考核，但员工却没有把它当回事，甚至根本不清楚指标内容。绩效考核未能激励基层员工，加上指标固化更新不及时，不能够指导实际经营，最终形式大于实质，流于表面。在另一个案例中，我曾在一家国内知名的软件企业担任绩效管理职位。该企业分别对研发人员和销售人员采用不同的绩效考核方式。对于研发人员，我们采用“T级认证”来做绩效考核，考虑到项目周期不固定，研发无绝对的成品，也无真正的完成，工作成果和标准难以量化。而“T级认证”是对员工能力进行阶段性认证，不考核工作成果，也不直接影响薪资。对于销售人员，我们采用个人KPI的绩效考核方式，工资中划分出一笔绩效奖金，按业绩责任1000-3000元不等，每个月对个人回款数目、潜在用户开发量及日常工作表现进行绩效考核，考核结果作用于个人绩效奖金部分，合并计薪发放。然而，这种方案也存在一些不足之处。对于研发人员，每年只有一次认证，缺少每月、每季度的激励和认可，对工资奖金的影响不够强。这也导致工作积极性和潜能并未充分有效调动。对于销售人员，绩效考核的奖金虽然能够弥补一些有潜在客户但暂时没有销售成绩的工资差距，但时间久了，绩效沟通环节不被重视，也会成为内部和谐化的工具。此外，“T级认证”的设计难度比较高，指标也很难及时更新，而不同岗位绩效考核个性化设计，不容易横向对比，并且其他岗位没有设计考核。综上所述，我认为绩效考核方案需要量身定制，结合企业实际情况和员工特点，采用多种方式进行绩效考核，并及时更新和沟通绩效指标，以达到最佳效果。专家支招2：最近我正在讲解绩效管理系列微课，其中包括哪些企业不需要进行绩效管理的内容。看到这个话题，我来谈谈我的看法。从提供的背景资料来看，有几个关键信息会对企业是否需要进行绩效管理产生影响：老板想要开展绩效考核、企业规模较小、初创企业、职责不明确。我们接着往下看，这些信息会如何影响企业是否需要进行绩效管理。一、老板想要开展绩效考核的目的是什么？绩效管理是一种神奇的工具，如果正确使用，能够带来多方面的好处。但是，如何使用绩效管理取决于老板想通过它实现什么目的。通过对老板想实施绩效管理的目的进行分析，可能会有三种结果：第一种是通过实施绩效考核能够实现，而且是最经济的手段；第二种是通过实施绩效考核能够实现，但不是最经济的手段，还有其他更简单的方法；第三种是通过实施绩效考核不能实现，或者与绩效考核的原则相背离，需要考虑其他的方法。根据我的猜测，老板想要实施绩效管理的目的是将绩效考核结果与薪酬分配关联起来。太和顾问2009年绩效管理现状调研报告中的结论显示，将薪酬与绩效有效结合起来占比最高，达到了93.6%。中人网2004年的调查结果也显示，75.90%的企业认为绩效管理的目的是将薪酬与绩效结合起来。虽然这种现象可能已经发生了一定的变化，但在我所接触的企业中，几乎所有老板开展绩效考核的目的都是为了更好地发放绩效工资和奖金。如果老板实施绩效管理的目的是为了更好地发放薪酬，那么实施绩效考核能够实现这个目的。但是，是否是最经济的方法就不确定了。这需要进一步分析企业规模。背景资料中提到这是一家小型公司，但是根据国家统计局印发的《统计上大中小微型企业划分办法》，对于软件和信息技术服务业，小型企业是指10-100人，年营业收入50-1000万；微型企业是指小于10人，年营业收入小于50万。如果按照这个标准，这家公司还没有正式运营，应该算是微型企业。在企业初创阶段，由于人员不多，岗位设置不可能按照专业来划分，因此一个人的工作内容可能包含几个不同专业的工作。这种职责划分的合理性先不讨论。但是从考核的角度来看，这种职责划分并不会影响考核的特殊性，只是考核指标跨度较大而已。如果这种职责划分是相对固定的，只是没有按照流程、专业进行岗位划分，那么考核的差别并不大，只是考核指标跨度较大而已。如果这些职责并不是固定的，员工处于应急状态，有什么工作了，就看谁闲谁去做。这种情况下，可以考虑团队考核和个体考核相结合的方式。团队考核可以以结果性指标为主，或者重大工作完成情况考核。虽然员工个体的工作职责是不确定的，但是从整个团队来看，大致内容是相对固定的。团队的考核结果可以占个人最终绩效的一定比例，比如20%-40%。该占多少主要取决于该岗位人员独立性工作的多少。个体考核可以采用目标管理法或主基二元法。目标管理法按照上级目标、岗位职责、客户要求，将每个人需要做的工作任务都列出来，并且制定权重、目标值。但是这种方法可能出现几个问题，如突发的任务如何考核，没有写到考核表中的工作怎么办等。主基二元法能够在一定程度上避免目标管理法的问题，将上级分解下来的目标