企业文化与绩效管理课件

企业文化与绩效管理组长：陈鹏宜成员：司徒君泉、邓家剑、李树立、李杰、邓流彬企业文化与绩效管理组长：陈鹏宜1方法环境执行方法2一、对“方法”不了解

我国人力资源管理发展起步晚，众多从事hr工作的管理者都不是学习hr的(经验)总经理、部门经理、员工对绩效考核认识不深我国企业绩效管理存在的问题一、对“方法”不了解

我国人力资源管理发展起步晚，众多从事h3二、市场“环境”我国市场经济不完善，导致信息滞后较明显未能准确判断“环境”变化——任何一个企业都可能存在的情况计划经济背景下，企业层级多，以致“反应迟钝”二、市场“环境”我国市场经济不完善，导致信息滞后较明显4三、“执行”的问题缺乏沟通缺乏培训部门经理的仁慈三、“执行”的问题缺乏沟通5适合现阶段我国企业的管理理念——企业文化建设先建立健全的企业文化再结合绩效管理方法对策：一切以企业文化建设为中心适合现阶段我国企业的管理理念——企业文化建设对策：一切以企业6一、必须有企业文化的支持，绩效管理方法才得到企业的全面接受。二、企业文化能使企业提高对环境的敏感度和适应环境的能力。(凝聚力)三、企业文化有利于绩效管理的执行。一、必须有企业文化的支持，绩效管理方法才得到企业的全面接受。7外国成功企业是如何重视企业文化与绩效管理的结合的？案例：UPS——保持卓越绩效的企业文化GE——绩效管理的成功首先必须营造一个有利的文化和环境氛围

IBM——高效绩文化（HighPerformanceCulture)外国成功企业是如何重视企业文化与绩效管理的结合的？案例：8西南航空的核心文化：首先，员工们有相当多的自由度和责任心。其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现了。第四，强烈支持和重视培训，培训已经超出了技能培养的范围。最后，西南航空公司在使用员工方面保持一定的灵活性，对员工的职业志向做出积极响应。UPS西南航空的核心文化：UPS9例如：飞行员刚进来时的职位是一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。例如：飞行员刚进来时的职位是一级官员。随着他们在公司得到更多10GEGE为许多渴望实施绩效管理的企业提供了一个成功样板。从企业绩效管理的角度看，绩效管理的成功首先必须营造一个有利的文化和环境氛围，其次要形成通畅的绩效管理流程。GE11营造“以人为本”的企业文化。在GE，让员工自己制定计划，自我评估都是“以人为本”的表现，在这样的氛围下，企业管理者能真正地尊重员工，真诚地接受员工建议。其产生的直接效益就是员工能真正地认识到个人职业生涯计划的实现，依托于组织的发展，员工才能真诚地参与到组织的建设中来。这种以人为本的组织文化，为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础，使得员工和组织之间的互动有效地推进企业发展。营造“以人为本”的企业文化。在GE，让员工自己制定计划，12IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化（HighPerformanceCulture)。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。ＩＢＭ的员工薪金构成虽然很复杂，但没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，薪金只同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在ＩＢＭ，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。在ＩＢＭ经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话。”在公司里干得好加薪就是必然的。IBMIBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步13而每一名员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（ＰＢＣ）。每个员工都要在年初制定自己的ＰＢＣ，相当于立下一年期的“军令状”。制订ＰＢＣ时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。ＰＢＣ的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，到年末，直属经理会给下属的ＰＢＣ打分；同时，下属也会对直属经理的ＰＢＣ打分。要想在ＰＢＣ上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥团队精神，并彻底执行。而每一名员