第一组泰勒科学管理理论

一.科学管理前史当今的大多数管理者把知识的更新视为工作重心，鄙夷过去的思想和理论，视它们为陈旧和过时。然而，历史的车轮正是在轮回中前进。当中国的企业管理者为“人浮于事”、“出工不出力”、“流程不畅”等问题而寝食不安时，恐怕未曾科到那正是几十年甚至上百年前困扰着美国管理学家和实践者的难题。一、人、管理及组织自然状态：资源的普遍缺乏和自然界中的敌对由此而引起人们的经济、社会和政治需求管理——执行特定职能的活动，从而有效地获得、配置和利用人类的努力和物质的资源，以实现某个目标对组织的管理有助于满足人们的需求经济、社会和政治组织科技的发展水平影响组织参与为了满足需求，人们形成文化环境早期管理思想回顾人们通过有组织的努力来设法满足他们的需求，从而使管理作为一种活动开始兴起早期文明：对军队、家庭、教会和政府中的管理职能持一种狭隘的观点文艺复兴为工业化奠定了先决条件英国工业革命创造了工厂体制，带来了管理问题内战前后美国的工业发展引发了管理思考系统管理，通向科学管理的序幕二、英国工业革命与早期工厂管理

18世纪后半期到19世纪的管理思想工业革命1781年，蒸汽机的发明在英国引发了革命机器制造代替手工劳动生产力发展以手工技术为基础的资本主义工场手工业过渡到采用机器的资本主义工厂制度管理思想的变革早期工厂中的管理问题一方面要继承以往的管理经验和理论，一方面要结合实际形成新的思想方法和制度产业革命不仅是生产技术上的革命也是管理思想和管理制度的革命罗伯特·欧文

（一）罗伯特·欧文的简介“现代人事管理之父”英国的“空想社会主义者”，1794年，他在苏格兰经营一家大纺织厂——新拉纳克工厂，进行了前所未有的实验。

（二）罗伯特·欧文的管理试验致力于改善工厂的条件和工人的生活。致力于以工厂为中心的社区改革。

（三）罗伯特·欧文的管理思想人是环境的产物推行新的管理制度，强调人性化管理开创了层级管理的先河提倡教育制度，促进了禁止雇佣9岁以下童工议案的通过安德鲁·尤尔

（一）安德鲁·尤尔的简介英国管理教育的先驱尤尔在格拉斯哥大学向成年工人传授科学知识。尤尔的学生“作为工厂的厂主和管理人员遍布联合王国的各地”

（二）安德鲁·尤尔的管理思想尤尔关心工业教育，一面传授工厂制度和管理技术，一面著书立说阐明对工厂制度的看法。（《制造业哲学》1835）指出每一个企业都有三种有机系统：即机械系统、道德系统、商业系统（一）查尔斯·巴比奇的简介科学管理的先驱者。英国的数学家、发明家、现代自动计算机的创始人

（二）查尔斯·巴比奇的管理实验他于1822年制造出的世界上第一台实用机械计算机——差分机。查尔斯·巴比奇利用计数机来计算工人的工作数量、原材料的利用程度等，他把这叫做“管理的机械原则”。

（三）查尔斯·巴比奇的管理思想分工思想：进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的利益的思想。（关于脑力劳动的分工）工资加奖金的报酬制度。对科学管理的建议在劳资关系方面，他强调劳资协作，强调工人要认识到工厂制度对他们有利的方面查尔斯·杜宾

（一）查尔斯·杜宾的简介法国工业教育领域的先驱主要讲授应用于技术领域的几何学和力学

（二）查尔斯·杜宾的管理思想影响了工业教育进程（可能对后来的亨利·法约尔产生影响）掌握了时间研究以及在劳动分工后平衡工作量的需要鼓励工人和管理者认识到机械化带来的利益工业革命以后管理思想的发展小结

（一）与当时人们对自然的认识、科学技术的进步是密不可分（二）与生产组织的变化、市场机制的成熟、管理的重要性日益突出有关（三）管理思想和实践主要是围绕企业研究而展开的，研究的重点是技术和效率，而不是管理本身（三）管理思想比较零散，没有形成新系统性，对微观管理问题的思考，也大多是为了缓和当时的社会矛盾。（四）出现的管理思想和实践只是一些个人的行为，并没有成为社会的主流，但是起到一个带头的作用管理思想体系没有在早期阶段形成的原因第一，早期著作强调的是技术，而不是管理本身。早期的工厂主正在新兴的工厂体制中探索技术问题和劳动力问题，没有时间来概括管理的一般化第二，在这个时期，技术天才、发明家和工厂创始人占据主导地位。第三，传播知识的技术。李安老师语录判断一个人是不是好人，不是看他/她做了多少好事，而是看他/她做了多少坏事最可贵的不是知道要说什么，而是知道不该说什么人现有的认知、经验、技能不足以帮助我们做出所有的判断，所以我们需要精神层面的意义来支撑。我们所认识的世界只是我们愿意认识的世界，不是全部的世界，切勿自满。美国工业革命的背景（19世纪）美国工业化开始的标志：新式纺织机的引进，棉纺织工厂首次出现在美国的土地上。问题出现：美国的工业化进程对管理提出了新的要求。

制造业的迅速发展：交通运输现行发展——带动煤炭、钢铁、机器制造的发展问题出现：铁路经营管理问题层出引进大量的技术、资本、人力资源（技术和人才的引进对工业化的推动）

问题出现：大量外来移民的涌入，既为美国提供了劳动力，也使培训和管理企业的员工成为人们必须面对的问题。三、美国的早期管理思想与实践

矛盾出现：经济危机的爆发

1、如何合理解决劳资之间的利益矛盾？2、规模扩大的垄断组织该如何经营？3、移民该如何操作现代机器？铁路问题：1841年10月5日，在美国马萨诸塞--纽约的铁路上，两列火车相撞，造成近20人的伤亡。当时，美国社会舆论哗然，公众对这一事件议论纷纷，对铁路老板低劣的管理进行了严厉的抨击。为平息这种局面，这个铁路公司不得不进行改革，资本家交出了企业管理权，只拿红利，另聘有管理才能的人担任企业领导，这就是美国历史上第一家所有权与经营权分离的企业。铁路公司：美国的管理先驱

“铁路问题”的背景下，美国当时出现了两位伟大的管理先驱：丹尼尔.克雷格.麦卡伦亨利·瓦农·普尔（一）丹尼尔.克雷格.麦卡伦(1815-1878)

简介：出生于苏格兰，1822年就来到美国。他后来成为一位有成就的木匠和建筑师，他在1848年放弃这项职业到纽约和伊利铁路公司工作。管理原则：1.组织系统内职责分工2.建立有效的报告制度3.建立组织结构图，明确上下等级关系（直线权力是绝对）结果：制度极其严格，遭到员工反抗，未能实施（二）亨利·瓦农·普尔(1812-1905)

他主张建立一种管理体系来管理企业。这种体系不能依靠企业的创办人和资助者来管理企业，而是通过专职的管理人员来进行。管理原则

1.建立明确的组织结构。(组织)

2.建立通讯联系系统。(沟通)

3.建立情报资料管理制度。(信息)

4.建立新型领导方式。(管理者向组织灌输热情、责任、智慧、团队精神，并感染员工，使他们自愿工作)四、美国的工业增长和系统管理

内战之前大多数美国公司都是由家庭所有和管理的，它们规模很小，而且技术比较落后。虽然在制造业上美国采用了更先进的管理技术，但是系统管理实际上始于铁路行业。

铁路行业以蒸汽机为动力源，导致了一场交通革命；电报和跨洋电缆创造了一次通信革命。这些因素联合起来导致了大型组织的成长。

有关组织成长和生产能力概念的一个最佳例子是安德鲁.卡内基的故事。钢铁帝国的建立者：安德鲁.卡内基（一）安德鲁.卡内基简介（AndrewCarnegie，1835年11月25日-1919年8月11日）美国“钢铁大王”在美国工业史上，写下永难磨灭的一页。他征服钢铁世界，成为美国最大钢铁制造商，衣锦还乡，跃居世界首富。

（二）安德鲁.卡内基对管理理论的贡献1.在解决因火车出轨而导致的运输梗塞问题中的主动越权行为，即对于调度权力的授权（以前只有主管才拥有这种权力）。2.卡内基对美国钢铁行业发展的影响

背景炼铁工艺的改善，如：贝西默技术.中介公司的存在，即与钢铁相关的业务相互分离.

安德鲁.卡内基资本或贷款的每一美元，每一种商业思想，都应该集中关注某种已经有人从事的生意。绝不应该分散自己的注意力…将你所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后看好这个篮子，这才是真正的原则——一切原则中最有价值的一条。安德鲁.卡内基将注意力集中到钢铁行业1.将贝西默技术（工艺）与丹尼尔.麦卡伦的管理方法（组织、报告、会计、控制制度）结合2.纵向整合了与钢铁相关的业务，消除了中间商利润3.提高了生产能力，降低了产品成本4.开拓了市场，促进了钢铁行业的发展。系统管理随着技术的进步，古老的行业不断兴起，新行业不断出现，如何管理大型组织成为企业面临的问题。一、工程师和经济学家1.工程师代表：亨利·梅特卡夫运用系统观点有效控制企业生产管理活动。车间管理：卡片制度2.经济学家代表：马歇尔夫妇强调管理中预测、计划、组织的重要性。

系统管理二、劳工问题

表现劳工不稳定，生产率低雇主找不到有效的方法进行管理

措施个人计件工资制度、利润分享计划、以及劳工奖金计划等等。直到1895年，弗雷德里克.W.泰勒提出了一种工资率设置方法和一种计件工资制度，才成为“迈向劳工部分解决劳工问题的第一步”。

系统管理

制定计划，以获得劳动力、原材料、设备以及资本；通过劳动分工、授权、分配责任以及划分部门等方式组织这些资源；通过提供激励、处理人际关系和提供组织内部的沟通和传达方式，领导和协调雇员们的努力；通过测量绩效、比较预期绩效和实际绩效以及在必要时采取矫正措施，实现对组织的控制。

系统管理成为了后来举世闻名的科学管理的序幕和组成部分。最感动我的李安老师语录：用自己的标准要求自己，审视自己，而不是听取别人的评价。非礼者勿言；非礼者勿做；非礼者勿听；非礼者勿思。相信自己可以去尝试，就会给自己学习的机会。二.科学管理要点（一）泰勒生平及三个经典实验

张璐泰勒简介科学管理实验铁锹实验搬运生铁块实验金属切削实验铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验后;实验发现21.5磅时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高展开生产计划设定一天标准工作量启示将实验的手段引进经营管理领域计划和执行分离标准化管理人尽其才，物尽其用，这是提高效率的最好办法搬运生铁块实验原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85启示精心挑选工人让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能按科学的方法工作会节省体力金属切削实验定了人动时间,也应该定机动时间进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验发明了高速钢,获得了专利这项实验非常复杂和困难，实际却用了26个年头花费了巨额资金，耗费了80多万吨钢材技术进步能够提高工作效率

泰勒的这三个实验可以说都取得了很大的成功。正是这些科学试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础，使管理成了一门真正的科学，这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。泰勒相信，即使是用铁锹铲煤粉、搬运铁块这样的工作也是一门科学，可以用科学的方法来管理。补充：泰勒格言具有丰富知识和经验的人，比只有一种知识和经验的人更容易产生新的联想和独到的见解。做一项工作并非只有一种我们认为的“标准方法”。相反，你可以有5O甚至1OO种方法可供选择。

管理的主要目的，应该是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。如果平均以十年为一代，那么无疑地，每一代人凭藉自己的才能和经验，总会发现一些更好的方法并传授给下一代。

三条最有感触的李安老师语录：人要意识到自己的无知。我们了解的世界是在我们有限的主观认识里和有限的客观范围内感知到的更有限的世界。意识到自己的无知，就会怀着虔诚之心对待人和事。当别人对我们提出质疑、批评时，先不要急着反驳，静下来想想别人为什么会这么理解。不要在别人面前炫耀自己，尤其当某方面比别人强时。多换位思考，顾及别人的感受。发上等愿结中等缘享下等福择高处立就平处坐向宽处行世界啦么大，有事儿没事儿去瞧瞧CABD作业管理科学管理四项原则职能化管理和例外原则精神革命（二）科学管理理论

郑茹1234科学挑选工人（合适的人放合适的地方）培训、教育

代替：工人挑工作，自我培训为工人提出科学的操作方法，代替：单靠工人经验得到的知识和方法。管理当局承揽比工人更胜任的工作代替：工人承担几乎全部的工作、责任与工人衷心地合作，保证工作科学原则A管理者工人合作操作方法挑选工人

工作职能标准化管理计件工资制度B作业管理1.高日作业定额2.标准作业条件1.完成作业的工人，按高工资率付给报酬2.未完成作业的工人，按低工资率付给报酬目标条件高的日作业定额针对：当时作业方法不当、纪律松弛、有组织怠工等定额：工人能达到（训练+努力+健康）+长期坚持（1）标准化管理条件员工：掌握标准化操作方法使用标准化工具劳逸结合作业环境标准化为作业挑选：一流的工人+标准化作业条件管理者：安排培训激励制定定额或标准“差别计件”付酬制度支付对象—工人（2）计件工资制度

根据实际工作表现，而不是按工作类别支付工资。优点：促使工人提高劳动生产率

管理当局通过工时研究和分析制定出一个定额或标准。定额制定部门设计各种工作—分解为各项要素—为每一要素制定定额。定额制定的转变：主观估计和经验为基础变为以科学为基础。

按工人是否完成其定额而采取不同的工资率。未完成：80%

超额完成：125%12C职能化管理例外原则双分实行职能工长制职能化管理将计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作法。原因：工人的时间、条件8工作命令工时成本工作程序纪律工作分派速度修理检验例外原则——大规模企业例外原则：企业的高级管理人员把一般的日常管理事物授权给下级处理，自己只保留例外事项（重要事项）的决策与监督权。演变：授权原则分权化原则等管理原则事业部制等管理体制123

劳资双方互相指责、怀疑、对抗为相互信任和合作，共同为提高劳动生产率而努力

——精神革命

伟大的“精神革命”是科学管理的实质

劳动生产率的提高——基础D精神革命

李安老师经典语录承认天生自利心；承受一生无名状；承诺终生致良知。天道智慧，皆藏于心，此心光明，与天同理，万物与我何干？多站在对方的角度思考问题。（老师的话我们句句有感触，感动的泪水已经随奔腾的河流流入大海了，这里就不表示了(*^__^*)）去年夏天第一次看见大海，好宽阔好自由（三）泰勒的伙伴与继承最正宗的门徒：卡尔▪巴思最不正宗的门徒：亨利▪L▪甘特终身伴侣：吉尔布雷斯夫妇通过组织实现效率：哈尔顿▪埃默森最正宗的门徒：卡尔▪巴思卡尔▪巴思是泰勒的嫡系追随者。卡尔▪巴思同泰罗关系最为密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。最正宗的门徒：卡尔▪巴思巴思在纽约的伦理文化走读学校执教时，一位同事告诉他，弗雷德里克▪泰勒正在寻找一个可以解决金属切割实验中复杂的数学问题的人。巴思进入伯利恒公司后提出了“初级对数计算尺和表格组结合的”公式组，实时解决一切机器进料和速度的问题。巴思随泰勒一起离开伯利恒公司后，在其他几个公司进行了科学管理体制的最初应用。巴思还在富兰克林汽车公司应用科学管理体制，使公司的产量达到每日45辆，工人工资提高了90%，工人流动率降低到50%以下，公司的盈利也变得可观起来，因此巴思成为推动初期工业合理化的先驱之一。最正宗的门徒：卡尔▪巴思巴思拒绝对泰勒的规则做任何篡改，后来他也是为数不多的与泰勒并肩工作到最后的人之一。但是他对管理思想的贡献因他对泰勒规则的忠实执行而受到局限，他的计算尺相当独特且有效，但也仅仅局限于科学管理哲学这个狭小的范围内。最不正宗的门徒：亨利▪L▪甘特

人际关系理论的先驱者之一，科学管理运动的先驱者之一，甘特图(GanttChart)即生产计划进度图的发明者。最不正宗的门徒：亨利▪甘特奖励工资制泰罗的差别计件工资制着眼于工人个人，甘特则与泰罗不同，着眼于工人工作的集体性，所提出的任务加奖金制具有集体激励性质。甘特图用图表来衡量实际与预期生产记录之间关系的方法中所使用的图表。最不正宗的门徒：亨利▪L▪甘特1.提出“奖励工资制”泰罗的差别计件工资制着眼于工人个人，甘特则与泰罗不同，着眼于工人工作的集体性，所提出的任务加奖金制具有集体激励性质。甘特在他的《劳动、工资和利润》中，论述了他的任务加奖金制设想。按照任务加奖金制的设想，工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金(如50美分)。如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。另外，每一个工人达到定额标准，其工长可以拿到一定比例的奖金；一名工长领导下的工人完成定额的人数越多，工长的奖金比例就越高。最不正宗的门徒：亨利▪L▪甘特2.甘特图用图表来衡量实际与预期生产记录之间关系的方法中所使用的图表。常用于策划和编排工作。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。时间操作1操作2操作3计划的绩效实际的绩效优点1、图形化概要，通用技术，易于理解；2、中小型项目一般不超过30项活动；3、有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析;4、对活动完成情况或进度一目了然5、以上内容真实有效局限甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）；软件的不足，尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。最不正宗的门徒：亨利▪L▪甘特甘特去世后，他的思想价值日益显现。1929年，美国机械工程师协会和美国管理学会决定设立亨利·甘特金质奖章，授予那些“在工业管理方面对社会做出优异成绩的人”，并把第一枚金质奖章授予了已故的甘特本人，理由是“由于他在工业管理方面的人道主义影响以及甘特图的发明”。可以说，在科学管理的旗帜上，甘特付出的心血使它放出了异样的光彩。终身伴侣：吉尔布雷斯夫妇弗兰克·吉尔布雷斯(1868-1924)是一位工程师和管理学家，科学管理运动的先驱者之一，其突出成就主要表现在动作研究方面。莉莲·吉尔布雷斯(albre．LmanM，1878-1972)是弗兰克的妻子，她是一位心理学家和管理学家，是美国第一位获得心理学博士学位的妇女，被人称为“管理的第一夫人”终身伴侣：吉尔布雷斯夫妇1.时间和动作研究2.动作的经济原则终身伴侣：吉尔布雷斯夫妇1.时间和动作研究主要采用观察、记录并分析的方法。为了分析和改进工人完成一项任务所进行的动作和顺序，他们率先将摄影技术用于记录和分析工人所用的各种动作。终身伴侣：吉尔布雷斯夫妇2.动作的经济原则动作的经济原则即用于分析和改进操作动作的原则，应该说这是吉尔布雷斯夫妇做出的最大成绩的领域，他们将动作经济原则分为三大类：(1)关于人体的运用。(2)关于操作场所的布置。(3)关于工具设备。小结

从泰勒在米德维尔和伯利恒公司开始萌生管理科学意识，到20世纪20年代这场运动的成熟，科学管理在其成长期中，在每个人身上都表现出了不同的特点。卡尔巴思这位真诚的信仰者成为了泰勒正统思想的忠实执行者。亨利甘特在泰勒的引导下做出了重要的贡献。吉尔布雷斯夫妇在泰勒的工时研究基础上加入了动作研究，并重点关注了科学管理中的心理学。效率真理的传播有其不变的教义，但不同时代关注的是不同的重点。李安老师语录当别人误解你的意思时，你要去站在他的角度思考，他为什么会误解你。不是当了企业的管理者就有了责任心，而是这份责任心是每个人都应该具有的。每个人都具有责任心才是企业持久发展的条件。自由不是你想做什么就做什么，而是你不想做什么就不做什么。第三节.科学管理理论的现实价值郭婧王金华

主要内容

一、科学管理理论的实践者

案例一：美国福特汽车公司案例二：富士康科技集团二、科学管理理论评述

案例一：美国福特汽车公司

一、创始人简介

亨利·福特（HenryFord)，男，1863年-1947年，福特公司的创立者，世界著名的“汽车大王”。一、公司简介

福特汽车公司成立于1903年，是一间生产汽车的跨国企业，总部设在美国密歇根州。福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，在20世纪如日中天的时候，与通用、克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。统治者着美国汽车市场，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多元化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车租赁。

二、福特的科学管理思想是如何体现的？

亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法后被称为福特制。二、福特的科学管理思想是如何体现的？1、首创大规模汽车装配流水线1913年春，世界上第一条汽车装配流水线在福特的工厂里诞生了，大规模装配流水线带来了生产方式的革命，组装时间缩短了50%。1920年2月--1分钟生产一辆汽车；1925年10月--10秒钟生产一辆汽车，一天可生产9109辆T型车。福特公司成为世界上最大的汽车公司，掀起了大批量生产的产业革命。二、福特的科学管理思想是如何体现的？2、标准化和简单化生产（1）工作专门化首先，在对工作内容、职责和需求等进行全面分析的基础上实施工作专门化。福特通过调查发现，工厂里有7882项不同的工作，分为重体力工作、一般体力工作和最轻体力工作，然后按工作需要不同分配不同的劳力；其次，实行单一产品原则和工厂专门化。每个工厂只生产一种产品，这样就为大批量生产创造了条件。各个工厂之间实行生产的专门化，使各种部件都在各个适当的场所分别制造，然后把部件运到消费地组装成成品。（2）部件的互换性

为了保证各地生产的部件能在装配厂顺利完成装配，要求所有部件都具有互换性，这就必然要求生产的规格化。这一要求只有在机器生产的条件下才能实现。二、福特的科学管理思想是如何体现的？（3）制造的精确性为实现部件的互换性，则必然要求制造精确，保证每个部件的精度都符合规定的标准。（4）使用专门的机械所使用的机械都是用于专一目的的，都专门用于生产某一种作业。当时，福特汽车公司由于采用了大批量生产方式，大约90%的设备都是标准化的。二、福特的科学管理思想是如何体现的？3、实行高工资加福利制度

1914年，美国工人每天工资1-1.5美元，没有休息日。在这种背景下，福特提出：（1）涨工资福特车所有生产线上的员工每人每天的工资涨到5美元；（2）缩短工作时间福特开创了8小时的工作制，将工作时间由9小时缩短为8小时；（3）福利制度负担家庭生活的已婚男人以及“生活节俭”的单身男人和抚养亲戚的妇女享有福利。二、福特的科学管理思想是如何体现的？4、独特的管理观福特认为管理者没有什么作为，逐一废弃了管理者。在公司中设置了名为“社会部”的部门，以侦查下属行为，一度有50个调查员。福特的管理采用分割式的办法，每个人只掌握自己分内的事情，对公司整体情况一无所知。在内部管理上，福特提倡最大限度的“无头衔管理”，大家只要各司其职，管理好自己的工作，不需要有任何冗余的头衔和权力。

福特的管理思想与科学管理理论

完全一致吗？？？

无论是在经营思想还是具体的管理方法上，福特与泰勒都有许多相似之处，但又有很大的差别。（1）相同点：高工资、低价格不同点：福特着眼于扩大市场需求，创造出更多的消费者；而泰勒则着眼于调和企业内部的劳资关系。（2）相同点：提高作业效率与工人劳动强度不同点：泰勒基于动作研究和时间研究；而福特则是运用传送带的严格步调来决定作业效率与劳动强度。福特实行装配流水线的大批量生产方式，大大提高了生产效率和经济效益，工人工资也有所提高，但是他们的劳动强度显著提高，不需要更多的思考，每天都在不断地重复着这种简单、单调的动作，工人的工作变得更加紧张和枯燥无味。

当他未到人世时，这个世界还是马车时代。当他离开人间时，这个世界已经成为汽车的世界。

——1947.4.《纽约时报》李安老师语录:1.在与别人相处时，我们最重要的不是展现自己的才能，而是找准自己的角色。2.在面对别人的质疑与不理解时，不要着急辩解，要站在对方的角度思考他为什么不理解我，而不能有超越对方的优越感，要善于聆听对方。3.金顶映日黄金甲，华光向月银杏风。

案例二：富士康科技集团一、公司简介

富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆投资兴办的高新科技企业。1988年在深圳地区投资建厂，总裁郭台铭。富士康科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式为垂直专制的军事化管理。二、富士康的成功来源

富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用。富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势。还有郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。三、富士康管理模式1、泰勒制基础上改进定额管理

富士康将泰勒制中的定额管理进行进一步发展，按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。

作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。三、富士康管理模式2、细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。三、富士康管理模式

3、严格的分级管理机制富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限。

在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程。三、富士康管理模式4、严苛的军事化管理

食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工作还是在业余时间，据说是出于保安生