采购交期管理资料汇编

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档采购交期管理资料汇编目录：1、交期管理制度规范2、采购交期管理3、采购交期管理4、采购交期管理5、采购交期管理制度6、采购交期管理细化执行与模板交期管理制度规范1订单交期保证办法企业应制定订单交期保证办法，用以规范订单交期管理、确保供应商按时交货。订单交期保证办法第1章总则第1条目的为加强交期管理，确保供应商按时交货，确保企业的生产经营活动顺利进行，特制定本办法。第2条适用范围本企业采购物资交期管理工作，除另有规定外，均依本办法执行。第3条相关定义采购交期是指从采购订货之日开始到供应商送货到库之日为止之间的时间，交期由以下六项前置时间所构成。1.行政作业前置时间，指采购部与供应商共同为完成采购行为所必须进行的文书及准备工作。2.原料采购前置时间，指供应商为了完成客户订单而向其供应商采购必要的原材料这一过程所花费的时间。3.生产制造前置时间，指供应商内部的生产线制造出订单上所订物资的生产时间。4.运送前置时间，指当订单物资生产完成后，将物资从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间。5.验收检验前置时间，指卸货与检查物资种类、数量、质量等过程所花费的时间。6.其他零星前置时间，包括不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。第4条交期管理责任人采购专员在采购经理的指导下负责采购交期管理工作，确保按时收货。第2章合理确定交货期限第5条拟定交期范围采购专员根据企业生产计划、销售订单、库存数据等资料进行综合分析，初步确定采购订单交期范围。第6条预估订单交期1.采购专员需了解供应商生产设备利用率，并请供应商提供其生产进度计划及交货计划，据此估算供应商执行采购订单所需的时间。2.采购物资的运输有供应商送货和企业自运两种方式。采购专员应根据不同运输主体对运输时间加以控制。(1)供应商送货情况下，采购专员不需单独控制运输时间。(2)企业自运情况下，采购专员需要根据物资数量及性质、路途的远近、交通条件等因素，选择合适的运输方式、合理的运输线路，以节省运输费用和运输时间。第7条规范交期条款1.采购专员根据企业、供应商双方因素提出合理的交货期限。2.采购专员应将订单交期上报采购经理审批。采购经理审批订单交期时应征询仓储部、生产部以及销售部经理的意见。3.采购专员在进行采购谈判时，应在明确交货期限的基础上同供应商达成对交期违约责任的共识，并形成合同条款，在采购合同中予以明确。第3章采购执行进度控制第8条采购进度控制点1.采购专员应至少设定以下三个采购进度控制点。(1)询价谈判过程。(2)订购执行过程。(3)采购交货过程。2.采购专员要重点监控这三个进度控制点，以确保供应商正常交货。第9条订单跟踪控制1.采购专员需控制询价谈判时间，确保以最快的时间完成询价谈判。2.采购专员应跟踪了解供应商生产过程，并协调相关材料、模具、技术支援的供应工作。采购专员需加强交货前的催货工作，了解掌握供应商生产效率及进度状况。(1)如遇交期及数量变更，采购专员需及时联络与通知供应商。(2)为了避免不必要的损失，企业应尽量避免规格变更。3.采购专员应跟踪管理供应商交货以及交货后物资使用、财务部付款事宜。(1)采购专员应组织相关质量管理人员或仓库验收人员开展验收工作。采购专员应监督验收人员严格遵照《物资验收管理规定》执行验收工作。(2)采购专员根据付款条款要求，在规定的时间申请付款。第10条记录采购进度1.采购专员填写企业“采购进度控制表”，记录采购进度。2.采购专员还应将三个重要控制点花费时间、完成事项等进行记录，作为以后工作的借鉴。采购专员可自制如下表格，记录工作内容。采购进度控制点工作事项说明表进度控制点花费时间完成事项询价谈判订购执行采购交货第11条应急处理准备1.为确保不影响企业正常生产经营活动，企业应制定《采购交期异常应急预案》。2.采购部及相关部门应采取以下措施应急处理交期延迟问题。（1）采购部、技术管理部应收集、查找替代品。（2）采购部应设立供应商信息资料库，确保及时寻找到可用的供应商资料。（3）仓储部应保有安全库存。第4章交期不符处理第12条交期延迟管理1.采购专员需对交期延迟的原因进行分析并研拟对策，确保不再发生同样的问题。2.交期延迟的原因分析与处理办法如下表所示。交期延迟的原因分析与处理办法责任方延迟原因处理办法供应商◆接单量超过能力范围◆技术、工艺能力不足◆对时间估计错误◆品质管理不当◆经营者的顾客服务理念不佳◆欠缺交期管理能力

及时催货

要求供应商根据合同条款承担违约责任企业采购部◆供应商选择错误◆业务手续不完备或耽误◆价格决定不合理或勉强◆下单量超过供应商的产能◆更换供应商◆付款条件过于严苛

加强采购相关人员的交期意识

通过培训提高采购人员的业务素质其他部门◆请购前置时间不足◆技术资料不齐备◆设计变更或标准调整◆订货数量太少◆供应商品质辅导不足◆点收、检验等工作延误◆未按合同付款

严格规范作业程序，优化作业流程沟通不良◆未能掌握一方或双方的产能变化◆指示、联络不确实◆技术资料交接不充分◆品质标准沟通不一致◆单方面确定交期，缺少沟通◆合作次数少、欠缺磨合，导致难以准确理解对方的意向，使合作过程出现偏差

加强与供应商的沟通

建立完善、畅通的沟通机制不可抗力◆自然灾害、经济因素、国家政策、法律因素等

会同供应商及时处理，减少损失第13条交期提前管理1.交期提前太多对采购企业的影响主要有以下三点。(1)导致库存成本增加。(2)导致流动资金周转率下降。(3)导致库存囤积、空间不足。2.交期提前太多会对企业造成不良影响，企业应按照以下规范处理这一问题。(1)企业对单位价值高而数量少的物资允许提前交货日、单位价值较低但数量较多的物资允许提前交货日，对单位价值较低且数量较少的物资不允许提前交货。(2)本年度提前交货次以上的供应商不得提前交货。采购专员应与供应商随时沟通，确定交货时间。第14条供应商考核1.企业应将交期的考核列为供应商考核的重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。2.采购部需根据供应商考核结果与配合度，对供应商进行相应的奖惩。(1)更换、淘汰交期不佳的供应商，或减少其订单。(2)对优良供应商予以适当的回馈，或建立长期合作伙伴关系。第15条企业内部改善1.因企业内部原因导致交期延迟的，企业追究经办人责任。2.企业应加强相关工作的流程管理，以规范相关人员作业，提高作业效率。第5章附则第16条本办法由采购部制定，解释权归采购部所有。第17条本办法经总经理审批后生效，修改、废止时亦同。2紧急采购控制制度为了规避供应不足或交期延迟给企业带来的风险，减少断料(断货)造成的损失，企业应制定紧急采购控制制度以规范紧急采购行为。紧急采购控制制度第1章总则第1条目的为了以下目的，特制定本制度。1.保证物资供应及时，避免造成采购成本增加、物资供应不足、延误企业生产或影响经营活动的情况。2.降低企业采购成本，控制紧急采购质量及价格风险。第2条职责划分1.采购经理负责组织紧急采购作业、签订采购合同。2.采购专员负责执行紧急采购作业、跟催采购订单。3.财务部负责审核紧急采购审批单、采购合同，按照采购合同付款。4.仓储部或质量管理部验收人员负责验收紧急采购物资。第3条审批权限1.价值元以上的紧急采购物资订单由总经理或主管副总审批。2.价值元以下的紧急采购物资订单由采购经理审批。第4条相关定义紧急采购是指企业在生产经营紧急的情况下，来不及纳入正常采购计划而必须立即进行的物资采购行为。第2章紧急采购的申请与审批第5条紧急采购申请条件出现下列情况之一者，企业需进行紧急采购。1.生产部即将停工待料。2.需连续进行的工序或关键工序。3.事故紧急抢险。4.市场出现急剧变化。5.企业临时决定变更产品工艺。6.影响企业正常生产经营的其他相关情况。第6条紧急采购审批程序紧急采购应按照以下程序进行审批。1.请购部门填写“紧急采购申请审批单”（如下表所示），注明需采购物资的基本信息，同时详细说明紧急采购原因，经部门经理签字后交采购部。紧急采购申请审批单物资名称型号/规格用途底价参考价格请购数量请购原因请购部门经理确认采购经理审批总经理/主管副总审批请购部门：申请人：申请日期：年月日2.请购部门应直接将“紧急采购申请审批单”交采购经理审批。如果采购总额较大或物资特殊，采购经理无权审批的，请购部门应将“紧急采购申请审批单”提交总经理或主管副总审批。3.紧急采购审批后，采购经理组织实施紧急采购。第7条特殊规定1.特殊情况下，请购部门可直接请示企业总经理，在紧急采购后补办相关审批手续。2.一些低值易耗生产物资的紧急采购允许由采购经理直接审批，先行采购，采购后再补充相关手续与文件。第3章紧急采购作业管理第8条选定采购方式采购专员应按照以下规范选择较为合适的采购方式。1.为了降低采购管理成本和采购价格，缩短采购周期，采购专员应尽量选用电子采购方式。2.大宗标准化物资采购应考虑使用招标采购方式，是否选择公开招标方式应参照以下标准。(1)采购物资技术含量高、价格变化幅度大，采购项目涉及内容多的情况，应该采取公开招标方式。(2)采购物资数量较少、属于标准产品、规格标准统一、价格变化幅度不大的情况，不适宜采取公开招标方式。(3)采购方案不细，采购物资技术复杂、没有办法计算出准确的价格的情况，不适宜采取公开招标方式。(4)人员较少、专业知识缺乏、不具有组织招标工作的相应能力的情况，不适宜采取公开招标方式。3.原则上，紧急采购不选用国际采购方式，除非国内没有供应的特殊情况方可使用国际采购方式。选用国际采购方式时，需要选用较为快捷的运输方式。第9条下达紧急采购订单1.采购专员根据已确定的采购作业方式执行采购作业。2.采购专员执行紧急采购作业时，要确定紧急采购物资的采购价格，付款方式交货的时间、地点、方式等内容。紧急采购物资相关内容应符合以下规范，如下表所示。紧急采购物资相关内容规范内容概要具体内容备选供应商◆备选供应商应在采购部的供应商档案中选择采购价格◆采购价格不应超过底价付款方式◆紧急采购应尽量选择先供货后付款的付款方式◆遇到必须先付款才能采购的情况，采购专员上报总经理审批后执行3.采购专员应填写“采购申请表”交相关权限审批人审批。4.经总经理、主管副总或采购经理审批通过的“采购申请表”交财务部审核。5.采购部与供应商签订采购合同。采购合同的内容须符合国家相关法律的规定和企业合同管理相关规定。第10条紧急采购订单跟踪1.采购专员下达采购订单后，应跟踪采购订单备料生产情况，确保紧急采购物资按时交货。2.紧急采购物资交货前，采购专员应准备相关资料，通知验收人员做好验收准备、请购部门做好接收准备。3.采购专员根据供应商交货时间、请购部门使用时间以及物资是否需要紧急放行等情况，做好相应的协调处理。(1)验收人员执行紧急放行工作应参照企业《紧急放行管理制度》相关规定进行，采购专员跟踪监督紧急放行执行过程。(2)对于不需要紧急放行的物资，验收人员应参照企业《物资验收管理制度》，规范、快速地进行验收。第11条紧急采购交货后处理1.采购专员根据验收结果向财务部申请付款，并将相关采购合同或订单、验收单等资料一同传送至财务部。2.采购专员将采购作业资料留存档案副本，作为采购作业依据。企业档案管理人员将采购作业资料整理归档。第4章附则第12条本制度由采购部负责制定，解释权、修改权归采购部所有。第13条本制度自公布之日起开始实施。3当地采购周期控制办法当地采购周期控制办法第1章总则第1条目的为了加强当地采购周期控制，提高采购配送效率，降低运营成本，特制定本办法。第2条适用范围本办法适用于本地区采购物资的采购周期控制。第3条主要负责人执行采购的采购专员负责控制当地采购的周期，采购经理予以监督指导。第4条当地采购物资范围1.以下物资必须在当地采购。（1）日常办公用品。（2）生产劳保用品。（3）本地区具有竞争优势的物资。2.在成本、质量合理的条件下，物资应尽量在当地采购。第2章采购周期控制程序第5条确定采购周期1.关系到生产计划、销售计划的物资采购，采购专员应综合企业使用物资时间以及供应商必要的生产订单时间，确定供应商交期。2.不关系到生产计划、销售计划的物资采购，在不影响请购部门使用的前提下，采购周期可由采购专员自行决定。（1）日常办公用品采购一般在请购后一周内办理完成。（2）生产劳保用品采购一般在生产劳保用品发放周期内完成。第6条采购订单跟踪1.当地采购订单不需生产可直接交货的，采购专员需记录交货时间以及物资基本信息。2.当地采购订单需要生产后交货的，采购专员需要跟踪记录采购物资的备料、生产以及运输交货的过程。第7条供应商交货时间控制1.不影响生产、销售的采购物资，交货截止时间为请购部门使用的前一天，允许提前交货。2.关系到企业生产、销售的采购物资，交货时间必须严格控制。第3章供应商交期内交货控制第8条挑战JIT管理订单1.本制度所称“JIT管理订单”，是指严格按照生产或销售计划采购的、供应商可以随时在合适的期限交货的订单。2.将从当地供应商采购的生产销售物资纳入JIT管理范畴，可以在确保最大限度的降低库存的同时，保证生产计划或其他经营计划的按期执行。3.采购专员将JIT管理订单挑选出来，单独存放。第9条当地采购订单分类采购专员整理采购订单后，按照以下标准对订单进行分类。具体分类结果如下表所示。采购订单分类表A类订单单一品种，大于一个运输单元的B类订单多品种且整张订单小于一个运输单元的C类订单多品种，大于一个运输单元的第10条选择交货控制策略1.A类订单应分批交货。2.B类订单应整批交货。3.C类订单应在组合配比后分批交货。第11条确定交货间隔1.A类订单交货间隔应遵照以下两条原则确定。(1)采购物资应满足一次运输量。(2)采购物资应恰好衔接带到一批次物资用完。2.B类订单应在交期确定的时间内交货。3.C类订单交货间隔应综合以下条件合离确定。（1）采购物资应满足一次运输量。（2）采购物资应恰好衔接到上一批次物资用完。（3）各项物资按照一定配比运输，各项物资配比应根据物资使用情况合理确定。（4）交货时，每一类物资应满足最低单元包装，不需包装的物资除外。第12条交货验收1.采购专员通知质检人员安排检验工作。2.经质检人员大数清点无误、检验外包装完好的物资，直接进入生产车间或安排转运直拨。第4章附则第13条本办法由采购部制定，解释权归采购所有。第14条本办法经总经理审批后生效，修改、废止时亦同。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档采购交期管理总则制定目的为了确保购用物料之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。适用范围本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。交期管理规定确保交期的重要性交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。交期延迟的影响交期延迟造成的不良影响有以下方面：导致制造部门断料，从而影响效率。由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。交期提前太多的影响交期提前太多也有不良影响，主要有：导致库存成本之增加。导致流动资金周转率下降。允许交期提前，导致供应商优先生产商单价物料而忽略低单价物料。由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。交期延迟的原因供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：接单量超过供应商的产能。供应商技术、工艺能力不足。供应商对时间估计错误。供应商生产管理不当。供应商之生产材料出现货源危机。供应商品质管理不当。供应商经营者的顾客服务理念佳。供应商欠缺交期管理能力。不可抗力原因。其他因供应商责任所致之情形。采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：供应商选定错误。业务手续不完整或耽误。价格决定不合理或勉强。进度掌握与督促不力。经验不足。下单量超过供应商之产能。更换供应商所致。付款条件过于严苛或未能及时付款。缺乏交期管理意识。其他因采购原因所致的情形。其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：请购前置时间不足。技术资料不齐备。紧急订货。生产计划变更。设计变更或标准调整。订货数量太少。供应商品质辅导不足。点收、检验等工作延误。请购错误。其他因本公司人员原因所致的情形。沟通不良所致之原因困本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：未能掌握一方或双方的产能变化。指示、联络不确实。技术资料交接不充分。品质标准沟通不一致。单方面确定交期，缺少沟通。首次合作出现偏差。缺乏合理的沟通窗口。未达成交期、单价、付款等问题的共识。交期理解偏差。其他因双方沟通不良所致的情形。确保交期要点事前规划制订合理的购运时间采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货之方式进行。了解供应商生产设备利用率可能合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。请供应商提供生产进度计划及交货计划尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。准备替代来源采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。事中执行提供必要的材料、模具、技术支援给供应商适时了解供应商之瓶颈，协助处理。了解供应产生产效率及进度状况必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。交期及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。尽量避免规格变更如果出现技术变更，应立即联络供应商停止原规格生产，交妥善处理遗留问题。加强交货前的稽催工作。提醒供应商及时交货。必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应意见书进行指导，必要时可以考虑供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。事后考核对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度，考虑更找、淘汰交期不佳供应商，或减少其订单。执行供应商的奖惩办法必要时加重违约惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。物料订购跟催表分类：_________跟催员：_________订购日订购单号料号（规格）数量单价总价供应商（编号）计划进料日实际进料日123催料表供应商名称：_________日期：_________供应商编号：_________序号物料名称料号规格订购量日期日日日日日在途量备注需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异审核：填表：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档采购交期管理绩效考核绩效管理企业建设企业管理招聘配置薪酬待遇薪酬管理培训开发培训与开发员工关系人事管理行政后勤行政管理制度规范招聘与配置实用表格规章制度管理制度建设方案方案书员工培训培训计划入职培训团队建设考核方法员工考核工资待遇工作计划工作计划表签到表考勤表工资表考核表申请表登记表检查表计划表报告表通知单日报表记录表审批表报销单绩效考核企业管理招聘配置薪酬待遇培训开发员工关系行政后勤实用表格行政表格办公常用人事报表财务报表采购交期管理（（2019-2020年版）内部资料注意保管采购交期管理总则制定目的为了确保购用物料之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。适用范围本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。交期管理规定确保交期的重要性交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。交期延迟的影响交期延迟造成的不良影响有以下方面：导致制造部门断料，从而影响效率。由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。交期提前太多的影响交期提前太多也有不良影响，主要有：导致库存成本之增加。导致流动资金周转率下降。允许交期提前，导致供应商优先生产商单价物料而忽略低单价物料。由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。交期延迟的原因供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：接单量超过供应商的产能。供应商技术、工艺能力不足。供应商对时间估计错误。供应商生产管理不当。供应商之生产材料出现货源危机。供应商品质管理不当。供应商经营者的顾客服务理念佳。供应商欠缺交期管理能力。不可抗力原因。其他因供应商责任所致之情形。采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：供应商选定错误。业务手续不完整或耽误。价格决定不合理或勉强。进度掌握与督促不力。经验不足。下单量超过供应商之产能。更换供应商所致。付款条件过于严苛或未能及时付款。缺乏交期管理意识。其他因采购原因所致的情形。其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：请购前置时间不足。技术资料不齐备。紧急订货。生产计划变更。设计变更或标准调整。订货数量太少。供应商品质辅导不足。点收、检验等工作延误。请购错误。其他因本公司人员原因所致的情形。沟通不良所致之原因困本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：未能掌握一方或双方的产能变化。指示、联络不确实。技术资料交接不充分。品质标准沟通不一致。单方面确定交期，缺少沟通。首次合作出现偏差。缺乏合理的沟通窗口。未达成交期、单价、付款等问题的共识。交期理解偏差。其他因双方沟通不良所致的情形。确保交期要点事前规划制订合理的购运时间采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货之方式进行。了解供应商生产设备利用率可能合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。请供应商提供生产进度计划及交货计划尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。准备替代来源采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。事中执行提供必要的材料、模具、技术支援给供应商适时了解供应商之瓶颈，协助处理。了解供应产生产效率及进度状况必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。交期及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。尽量避免规格变更如果出现技术变更，应立即联络供应商停止原规格生产，交妥善处理遗留问题。加强交货前的稽催工作。提醒供应商及时交货。必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应意见书进行指导，必要时可以考虑供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。事后考核对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度，考虑更找、淘汰交期不佳供应商，或减少其订单。执行供应商的奖惩办法必要时加重违约惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。物料订购跟催表分类：_________跟催员：_________订购日订购单号料号（规格）数量单价总价供应商（编号）计划进料日实际进料日123催料表供应商名称：_________日期：_________供应商编号：_________序号物料名称料号规格订购量日期日日日日日在途量备注需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异审核：填表：采购交期管理总则制定目的为了确保购用物料之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。适用范围本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。交期管理规定确保交期的重要性交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。交期延迟的影响交期延迟造成的不良影响有以下方面：导致制造部门断料，从而影响效率。由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。交期提前太多的影响交期提前太多也有不良影响，主要有：导致库存成本之增加。导致流动资金周转率下降。允许交期提前，导致供应商优先生产商单价物料而忽略低单价物料。由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。交期延迟的原因供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：接单量超过供应商的产能。供应商技术、工艺能力不足。供应商对时间估计错误。供应商生产管理不当。供应商之生产材料出现货源危机。供应商品质管理不当。供应商经营者的顾客服务理念佳。供应商欠缺交期管理能力。不可抗力原因。其他因供应商责任所致之情形。采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：供应商选定错误。业务手续不完整或耽误。价格决定不合理或勉强。进度掌握与督促不力。经验不足。下单量超过供应商之产能。更换供应商所致。付款条件过于严苛或未能及时付款。缺乏交期管理意识。其他因采购原因所致的情形。其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：请购前置时间不足。技术资料不齐备。紧急订货。生产计划变更。设计变更或标准调整。订货数量太少。供应商品质辅导不足。点收、检验等工作延误。请购错误。其他因本公司人员原因所致的情形。沟通不良所致之原因困本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：未能掌握一方或双方的产能变化。指示、联络不确实。技术资料交接不充分。品质标准沟通不一致。单方面确定交期，缺少沟通。首次合作出现偏差。缺乏合理的沟通窗口。未达成交期、单价、付款等问题的共识。交期理解偏差。其他因双方沟通不良所致的情形。确保交期要点事前规划制订合理的购运时间采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货之方式进行。了解供应商生产设备利用率可能合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。请供应商提供生产进度计划及交货计划尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。准备替代来源采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。事中执行提供必要的材料、模具、技术支援给供应商适时了解供应商之瓶颈，协助处理。了解供应产生产效率及进度状况必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。交期及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。尽量避免规格变更如果出现技术变更，应立即联络供应商停止原规格生产，交妥善处理遗留问题。加强交货前的稽催工作。提醒供应商及时交货。必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应意见书进行指导，必要时可以考虑供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。事后考核对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度，考虑更找、淘汰交期不佳供应商，或减少其订单。执行供应商的奖惩办法必要时加重违约惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。物料订购跟催表分类：_________跟催员：_________订购日订购单号料号（规格）数量单价总价供应商（编号）计划进料日实际进料日123催料表供应商名称：_________日期：_________供应商编号：_________序号物料名称料号规格订购量日期日日日日日在途量备注需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异需求交量差异审核：填表：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档采购交期管理制度总则1制定目的:为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。2适用范围:本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。3权责单位采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。预防欠料及欠料跟进管理规定2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。2.1.1欠料的影响欠料造成的不良影响有以下方面：导致制造部门断料，从而影响效率。由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。2．2欠料的原因2．2．1供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：接单量超过供应商的产能。供应商技术、工艺能力不足。供应商对时间估计错误。供应商生产管理不当。供应商之生产材料出现货源危机。供应商品质管理不当。供应商经营者的顾客服务理念不佳。供应商欠缺交期管理能力。不可抗力原因。（10）其他因供应商责任所致之情形。2．2．2采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：供应商选定错误。业务手续不完整或耽误。价格决定不合理或勉强。进度掌握与督促不力。经验不足。下单量超过供应商之产能。更换供应商所致。付款条件过于严苛或未能及时付款。缺乏交期管理意识。（10）其他因采购原因所致的情形。2．2．3其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：请购前置时间不足。技术资料不齐备。紧急订货。生产计划变更。设计变更或标准调整。订货数量太少。供应商品质辅导不足。点收、检验等工作延误。请购错误。（10）其他因本公司人员原因所致的情形。2．2．4沟通不良所致之原因因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：未能掌握一方或双方的产能变化。指示、联络不确实。技术资料交接不充分。品质标准沟通不一致。单方面确定交期，缺少沟通。首次合作出现偏差。缺乏合理的沟通窗口。未达成交期、单价、付款等问题的共识。交期理解偏差。（10）其他因双方沟通不良所致的情形。2．3预防欠料及欠料跟进的要点2．3．1事前规划制订合理的购运时间和预防欠料清单1.1采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。1.2由电子、包材采购工程师负责收集各类原材料L/T，并综合比较核实各类材料L/T的合理性，最终汇总发出，交由PMC部门下单组输入EPR进行下单系统参数维护。1.3由PMC部门负责收集和制定风险、重点核心的按单及按预测采购的物料。见<预防欠料清单>确定交货日期及数量2.1预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。2.3每周三由PMC负责跑出齐套分析，周四转发采购，由采购根据齐套分析产生的三周交货计划，依据不同材料对应的不同供应商，分别发给相关供应商三周交货计划，并在一天内要求各供应商确认答复交货时间，最后由对应采购工程师汇总回复PMC实际可交货时间，藉此每周滚动更新，确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量并依次提前备料生产。每月、每周供应商（风险、重点核心的按单及按预测采购的物料）产能分析和负荷分析3.1每月、每周供应商产能分析和负荷分析展开和执行见附页《供应商产能分析和负荷分析制定》3.3采购工程师需严格按招标份额进行订单分配，与此同时应充分同相关供应商进行沟通或者现场稽核，事先了解供应商的产能配备情况，若其产能配备确实不能满足当前分配份额额度的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，需及时填写招标份额调整表，申请份额切换。请部分供应商提供生产进度计划及交货计划,确保预防欠料4.1采购工程师根据<预防欠料清单>向PMC提前三天确认交货计划是否欠料。尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。4.2当执行急单或者预计存在风险的订单时，采购工程师应在供应商订单执行开始生产的同时要求供应商自主提供生产进度计划及交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行监督并敦促供应商严格执行。准备替代来源5.1采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。5.2工程部定期发出全部独供材料列表，由供管部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由器件工程部主导替代物料的承认，最终加入BOM。2．3．2采购中执行-----十大交期方法（1）交期确定后计划员开始实施对交期执行情况跟踪确认，采购工程师根据每周齐套分析回复的《采购欠料复期表》，重点标示出不能符合要求以及存在交货风险的材料列表形成《采购物料跟踪管控表.》，每日对表中材料一一进行跟催及确认最新生产进度状况，并根据变化情况不断更新《采购物料跟踪管控表》。确保提前掌控风险。采购工程师在订单执行过程中应保持同相关供应商的沟通，对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括技术支援、品质辅导等。（2）交期，规格及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。当交货计划有变更时应第一时间以邮件以及电话的方式务必通知到相关供应商，确保不能因交货计划变更未及时知会供应商而造成的产品呆滞。在途呆滞应牵头协调供应商及公司呆滞处理小组处理善后问题。(3)供应商交期管理方法：根据不同供应商或不同轻重缓急情况用不同跟进方法3.1计划审核法：根据供应商对订单交期回复结果和对供应商交货计划的确认来跟踪交货情况。此方法适应于组织架构完善、管理水平比较高、供货质量稳定、交期业绩评为A级以及长期合作的重要供应商。3.2生产会议逼迫法：对于订单批量比较大且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料，采取定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，要求供应商重点确保的方法。3.3实绩管理法：根据供应商对下达订单回复结果，通过每月或每周考核供应商按期交货的方法。此方法适应于重要供应商、战略供应商、有自我管理目标的供应商。.3.4盯人逼迫法：在供应商交期延误或即将延误，采购员直接安排供应商生产现场作业计划或到供应商处现场跟踪供应商的生产、检验、发货等情况，并要求供应商提供每天的生产报表，确保供应商的生产情况在监控之中，以保证按时交货的方法。此方法适应于供应商管理混乱，组织架构不完整，订单混乱，新供应商新订单，有风险的订单或紧急插单等情况。3.5分批采购法：为了回避采购风险，将一个大的采购订单分解成若干小订单来采购的方法。要求按公司生产时间交货。此方法适应于新供应商、价格波动较大的物料采购。控制供应商物资停留在公司时间从而减低库存。3.6量购批入法：下一个大订单给供应商，然后根据生产时间和定量需要分批购入，并由供应商直接送货到生产线，然后，按照送货量入库结算。此方法适应于长期稳定合作的供应商和战略供应商。或物资价值不高的，个体不大，按库存采购的合作供应商3.7异状报告法：要求供应商在一定时间段前（按照生产计划锁定的计划时间），对可能出现的延迟交货，质量异常以及人员、资源短缺等情况进行8D报告的方法。此方法适应于所有出现异常的供应商。对于管理松散、计划性不强、频发质量问题的供应商和资金实力较弱的供应商尤其要关注。3.8责任赔偿法：根据合同、物流协议、质量协议约定，对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，对供应商实施经济上索赔的方法。此方法适应于所有负有责任的供应商。.3.9进度表监控法：为了确保供应商按期交货，对预测到可能存在潜在交期风险的供应商实施审批分交货计划。生产计划，生产进度表监控的方法进行管理的方法。此方法适应于外协或外发供应商，风险供应商、新供应商、老供应商新产品以及重要的二级供应商。3.10预警法:对于首家供应商或重要客户指定供应商交货实施重点跟踪，要求供应商定期在交货前（例如3—5天）向客户提示的方法。（4）必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。2．3．3事后考核对供应商进行考核依供应商绩效考核办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。针对供应商交期延迟的案例，采购工程师及时组织供应商进行检讨，并以8D报告格式要求供应商进行原因分析及提出改善对策。检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。针对交货极差之供应商，屡教不改者采购工程师可填写“招标份额调整申请单”，减少其订单份额，经供管部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。执行供应商的奖惩办法必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。对于交货配合良好之供应商，在每次招标份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档采购交期管理细化执行与模板1．2采购交期管理执行工具与模板1．2．1采购交期控制表预定交期请购日期请购单号物品名称数量供应商单价验收日期延迟日数备注1．2．2采购催货通知单编号：日期：年月日：贵公司与本公司签订的下列合同已到期，迄今尚未交货，请于收到本通知后一周内交清为荷！公司到期未交货的物资一览表请购日期合同编号物资名称规格数量单位约定交货日期备注注：本单一式三联，第一联送供应商处催货，第二联送仓储部门，第三联留采购部存查。1．2．3交期延误分析表采购订单号请购部门供应商采购员跟单员订购情况规格品名数量原定交期已交量延迟天数备注延迟事由处理方案请购