如何建立企业人力资源管理体系

企业人力资源管理体系报告价值定位战略规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划根据诊断中发现的问题，我们将分重点改善以下局部改善重点，另行文件专门描述薪酬体系人员开展业绩考核鼓励奖惩招聘/配置岗位设计人力资源规划人员评估素质测评能力评价非重点，一般性方法介绍本文件重点1*组织功能规划局部着重于介绍一般性方法组织功能规划人力资源规划员工关系管理岗位设计招聘/配置人员开展2组织功能规划需要考虑的因素组织功能规划公司战略公司规模行业环境技术特点环境的不确定性对环境不确定性的适应对环境资源的控制组织标准化组织分权化组织复杂性管理人员比率行业特点部门技术特点工作流程经营性目标核心技能高层管理者的要求3根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织4职能式组织框架和特点总裁生产研发营销人力资源行政财务关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于本钱的预算，统计报告正式权力：职能经理优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优劣势1.对外界环境变化反响较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限5总裁事业部1研发财务营销事业部式组织模式构架事业部2事业部3生产研发财务营销生产研发财务营销生产Info-Tech总裁研发财务市场办公自动部实业部生产研发财务市场生产研发财务市场生产电子出版部例6事业部式组织特征概括关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线方案和预算：基于本钱和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源7总裁首席法律参谋燃料副总裁化学制品副总裁设备副总裁润滑剂/石蜡副总裁人力资源经理技术前总裁财务效劳副总裁资源与战略高级副总裁公共事务经理原材料副总裁方案与环境评估经理6个提炼厂市场方案与经济供给与分配生产混合式组织模式构架及特点例太阳石油公司8混合式组织特征概括关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行和非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能方案和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调劣势1.存在过多管理费用的可能性2.导致事来部和公司部门间的冲突9总裁地区4地区3地区2地区1区域式组织模式注：地区自主经营的地区分部首席执行官太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售效劳和市场部门例:苹果电脑公司10区域式组织特征概括关联背景结构：区域式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线方案和预算：基于本钱和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源11总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织架构12矩阵式组织特征概括关联背景结构：矩阵式环境：高度的不确定性技术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统动作目标:同等地强调产品和职能方案和预算:双重系统职能和产品线正式权力:职能与产品首脑的联合优势1.在拥有多重产品的中等组织中效果最正确2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了时机5.获得适应环境双重要求所必需的协作劣势1.导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.消耗时间,包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡13动态网络组织公司总部外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优势1.结构精练2.可以驱动公司等速开展3.灵活迅速反响4.专注于核心技能5.投入资本低劣势1.缺乏可控性2.外国组织变化快3.员工忠诚度低4.企业变化缺乏14横向式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为根底包优势1.反响时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣势1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、信息系统重新设计，团队气氛营造2.协调时间长3.团队组织分析与组织目标的别离15组织功能规划人力资源规划员工关系管理岗位设计招聘/配置人员开展16人力资源规划的主要方法和程序公司开展战略人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供给人力资源方案和执行公司财务能力人力资源规划程序人力资源规划模型战略和经营环境分析现有人力资源的状况分析

人力资源需求与供给预测人力资源开发总方案及业务方案执行过程进行监督、分析、调整1234517需要明确公司的开展战略和公司所面对的外部经营环境战略和经营环境分析12345公司战略包括：ZL3到5年的中长期业务战略目标和开展战略，竞争手段等，如销售目标是多少？人均销售额是多少？公司1年的战略目标和竞争战略如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售额？人均利润？各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等外部经营环境：包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束〞。企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。1战略及经营环境是人力资源规划的前提18对现有人力资源分析包括根底信息统计和人力结构性分析两方面的内容1345现有人力资源的状况分析

2人力资源结构性分析结构分析能反映出公司的各类人员的配比原那么，对公司业务的支持的理想结构，包括：人力资源数量分析人员类别的分析人员的素质分析年龄结构分析职位结构分析

2人力资源根底信息和结构性分析人力资源根底信息是制订人力规划的根底工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有根底资料。19人力资源分析包括根底统计信息的主要类别信息类别说明信息类别说明个人自然情况姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派录用资料合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长教育资料受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测工资资料工作评价工作经历上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等效劳与离职任职时间长度、离职次数及离职原因工作态度缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容平安与事故资料因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因现在的职务工作或职务情况工作环境情况工作或职务的历史资料工作环境评价本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料20人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位人力资源数量分析人力资源人员类别结构分析作用：是为了检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置主要方法：1、动作时间研究：指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2、业务审查：测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最正确判断法和经验法两种。3、工作抽样：以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4、相关与回归分析法：用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐。作用：通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在两类分析：1、按工作功能分析：工作功能归纳起来有四种：市场人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。每类人员内部的结构配比也影响功能实现有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素。2、工作性质分析：按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。

21人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构年龄结构素质结构职位结构人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：〔1〕变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。〔2〕改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。〔3〕更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法到达期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。分析员工的年龄结构为了解以下情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能：〔1〕组织人员是否年轻化还是日趋老化。〔2〕组织人员吸收新知识、新技术的能力。〔3〕组织人员工作的体能负荷。〔4〕工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。主管职位与非主管职位应有适当的比例。职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示以下不当的结果：〔1〕组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。〔2〕显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。〔3〕由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。〔4〕出现官僚作风，星辰官样文章。22人力资源规划的关键就是进行需求和供给的预测人力资源需求预测：全部人力资源开发、管理的方案都必须根据预测决定，预测的要求是指出方案期内各类人力的余缺状况预测方法是在分析供给和需求影响因素的根底上，采用以定量为主，结合定性分析应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘本钱、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表人力资源供给预测：人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测1452人力资源需求与供给预测33人力资源需求和供给的预测23行动步骤一：分析现有人力资源与HR总需求的差异程序任务执行/参与人如何操作时间安排1分析现有HR的差异人力资源经理根据上年评估后的结果，综合分析整体HR差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选每年3月2与直线部门负责人沟通人力资源经理直线负责人：参与、建议分管副总：监督3确定未来HR的需求状况座谈会或一对一沟通讨论分析报告，提出近1、2年就需要招聘的岗位每年3月人力资源经理直线负责人：参与、建议分管副总：监督制订人力资源需求表列出对HR的需求〔设计一人力资源需求表〕每年3月供参考24行动步骤二：分析内部HR储藏可否满足需要程序任务执行/参与人如何操作时间安排1调查了解现有人力资源情况人力资源经理需求相关潜在人员部门负责人查阅有关人事档案，与相关人员沟通，与部门负责人沟通每年3月2分析现有人员通过内部流动满足需要的可行性人力资源经理根据评估会的信息，确定内部后备人员的情况每年3月供参考25人力资源开发总方案及业务方案是人力资源规划主要成果〔一〕确定纯人员需求量：把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。

〔二〕制定匹配政策以确保需求与供给一致：制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。

〔三〕具体行动方案：编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用编制培训方案。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估具体的调整和招聘方案1523人力资源开发总方案及业务方案4人力资源规划执行方案426行动步骤：制订人力资源战略规划和方案程序任务执行/参与人如何操作时间安排1形成公司各部门的HR方案人力资源经理相关部门负责人HR分管副总通过HR部门与业务部门的沟通，讨论形成未来五年及一年的人力资源方案，由各部门执笔完成每年3月2汇总修正人力资源战略规划及方案人力资源经理3形成公司整体人力资源规划与方案人力资源部门对各部门的HR方案进行汇总、分析，必要时进行调查每年3月人力资源经理HR分管副总：监督在汇总调整根底上结合公司战略，形成整个公司的HR规划与方案每年3月4人力资源方案的审批人力资源经理HR分管副总集团总裁在相关的会议上汇报人力资源方案，并由高层讨论、批准每年3月供参考27招聘预测举例部门需要人数12/31/2003外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换、离职)部门现有人数6/31/2003我们是否能保证招到15位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？28对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节执行确定的行动计：在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。实施监控：实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。监控还有加强执行控制的作用。

1234执行过程进行监督、分析、调整55人力资源规划方案执行中的监控和调整29组织功能规划人力资源规划员工关系管理岗位设计招聘/配置人员开展30员工开展领导层员工与领导层之间的互相信用程度员工关系管理是薪酬考核体系和人员开展体系的重要补充，放大了员工的工作所得全面薪酬工资与经济性报酬、福利。工作/任务员工工作/任务获得的认可，工作的挑战及工作的兴趣人际关系与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理文化认同员工是否具有目的感以及强烈的组织价值生活质量实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡成长机会获得晋升、成长、训练和学习的机会员工从工作中的获得：员工关系管理薪酬管理31员工关系管理可分为在职员工和离职员工关系管理了解离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件听取离职人员对公司当前管理、工作环境以及内部人际关系的看法听取其对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议了解员工对离职后岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划与离职员工建立永久性的联系建立领导层和员工的沟通渠道，保证沟通的通畅管理员工间的沟通，改善公司的人际关系处理员工面临的问题，较少矛盾，增强员工对公司的认同感鼓励的员工士气规划员工职业开展的通道在职员工离职员工员工关系管理的内容：32组织功能规划人力资源规划员工关系管理岗位设计招聘/配置人员开展33岗位设计需要考虑的因素工作如何构架文化和价值员工的作用组织结构任用模型定岗定编定缺制公司的根本文化及价值–由组织架构和人员战略进行加强单个人才对业务总体成功的重要性与员工关系的性质使员工发挥最正确潜力的哲学是权力下放，还是命令及控制是事业部业务单元，还是独立的收入和本钱中心是职能型还是业务型利用“共享职能部门〞提供相似效劳岗位层级的数目关键岗位的所处位置和职责范围根据工程灵活任用，还是长期固定在一个岗位上哪些人可在公司内随意调动，哪些人是固定在一个部门某一岗位的职责的广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构34工作岗位设计应能提高职责清楚和开展工作岗位应该明确，以便员工明白其职责的期望，从而提高业绩能对其做出客观评估〔存在一个明确的起点〕能挑选最好的人选担任此职下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系在创立或显著改变一个岗位时，通常制定岗位说明一份好的岗位说明应该强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估根底〔衡量标准〕对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和开展需要〔同时严格遵守总体组织设计的原那么〕；因此，工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行工作岗位设计35职位说明职位说明是说明工作要求与期望的有益工具对工作的简短介绍增值的作用关键任务/责任期望结果〔目标〕所需的技能、能力和经验主要关系/一般联系和组织所属关系薪酬职位说明36工作分类的国际开展趋势是拓宽分类划分工作分类系统确定企业中每个工作岗位的复杂性/职责/技能的相对水平规定每个工作岗位的起点、等级或类别规定每个起点/等级/类别的薪酬范围和其他福利通过内部和/或外部手段，提倡薪酬公平传统型–等级划分太窄许多岗位/职务等级〔多至20-30〕一般依点数评估法确定岗位等级需要不断对工作岗位进行重新评估、分级以反映工作范围的变化主要侧重于提升或权力扩大〔如更多的预算、直接回报的下属人数增多〕以获取地位或金钱僵化的职业道路，职工岗位选择面窄，因为“必须升职〞存在加强等级、职权和层次的倾向依工作业绩或“特殊人物〞区分工资等级的盘旋余地不大需要人力资源部门特别努力和集中全力来分配和重新评估岗位设置新型–大类减少大类数量减少〔少至4点〕每一工作岗位分类明显–无需详细评估很少需要做重新分类的工作主要侧重于在一类岗位中提高业绩以获取地位和金钱灵活的职业道路和岗位选择–可以选择平级调动或降职强化团队、工作能力，岗位层次减少有按业绩或能力制定工资的盘旋余地做岗位评估时比较省力影响影响37确定岗位要求的不同方法聘任流程中使用的工具 * 工作要求包括技能、知识、态度和内在特性复杂详细程度制定过程适用场合简单能力模型所需根本特制/技能技能等级20-35项能力指标水平，经常以定量方式确定〔即，将特性与成功挂钩〕每一职位具体规定10-20项能力指标水平，经常以定量方式确定〔即，将特性与成功挂钩〕每一职位具体规定通常由工作小组撰写〔垂直/人事部门〕以管理人员集体判断为根底5-10项能力指标经常以定性、定量相结合的方式确定具体到每一个职位类别严格的几乎是“科学的〞方法，通常由外聘咨询员与人事部门合作完成以对取得最正确业绩的个人进行走访和观察为根底需要高超技能的关键岗位多人从事相同工作，如会计主管销售经理战略企划人员直接确定的由垂直部门或人事部门完成以管理人员集体判断为根底仅限关键岗位，经常有可衡量的工作结果多人从事相同工作，如会计主管销售经理广泛适用于整个环节，如：所有经理所有销售人员38职位说明书模板职位名称职位代码所属部门职位关系图工作地点直接上级直接下级任命方式工作目标职位职责组织管理类操作类辅助类任职资格任职者签名直接主管签名批准者签名执行时间39指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式等根本信息。定义详释职位名称：指该职位的名称，格式为：限定词+名词，如：研发工程师、财务部经理、培训专员等是对职位职责的高度概括职位代码：指根据一定的编码规那么得到的职位编号，如：部门代号+顺序号，用BP－001代表企业开展部经理职位。所属部门：指次于公司级的组织(部门)或子公司，如：财务管理部、生产一部、国际营销管理中心等。直接上级：指该职位的直接上级领导职位。直接下级：指该职位直接领导的下级职位。任命方式：指本职位由哪一上级提名，由谁任命。职位说明书的内容和撰写要点－职位识别40职位说明书的内容和撰写要点－职位识别〔续〕图示化表述目标职位日常工作中需与组织内外发生联系的对象及联系的性质内容图例例汇报关系〔上下级关系〕指导关系〔业务归口部门对其他部门的管理关系〕沟通/协调关系〔与外部组织的联络或内部组织间基于业务程序的日常联络财务总监财务部长税务局会计科长〔4人〕核算科长〔2人〕审计科长〔1人〕生产部长营销部长需标明目标职位直接下属所管理的人数。假设没有，那么不填41职位说明书的内容和撰写要点－职责内容职责内容职位的职责和工作内容相关的信息，包括:工作目标、职位职责等内容职位职责需细分为组织管理类职责、操作类职责、辅助类职责42职位说明书的内容和撰写要点－职责内容(续)简单、准确地说明该职位存在的意义及其对整个组织成功的奉献内容本卷须知不要将怎样完成结果的过程写入目标陈述是对职位职责的高度概括撰写目标陈述时通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要到达什么目的例常务副总裁的工作目标：主持公司的日常营运，以到达董事会、执行委员会要求的方案、方针和营运目标销售员工作目标：完成下达的销售任务及货款回收，为公司年度销售目标的实现尽到应有的职责43职位说明书的内容和撰写要点－职责内容(续)为到达工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任内容本卷须知总的来说代表了工作的主要产出描述了工作的成果而非全过程每一说明描述了单独的、不同的最终结果；构成要素行为动词：组织、主持、制定、拟订、参与、协助等对象：什么工作最终结果：实现什么结果例主持质保体系建设工作，完成日常体系运行督查，确保体系正常运行并通过复审44职位说明书的内容和撰写要点－职责内容(续)通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职能部门完成某项工作，并对工作结果负责定义标准动词组织：协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作主持：协调、指导两个及以上有不同职能部门参予而共同完成的某项工作指导：通过安排单个下级而完成的某项工作检查下属工作成果及建议，报上级批准审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定例组织完成年度经营方案编制工作主持合同评审审核月度财务报表审批制造本部内人员调动45职位说明书的内容和撰写要点－职责内容(续)根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果负责定义标准动词完成：按照即定程序，独立取得某项工作的成果制定：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或方案，不需上级批准拟订：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或方案，报上级批准例按期完成当月本钱核算工作制定月度部门工作方案拟订经营分析报告46辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任定义标准动词参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助：配合别人完成某项工作，活动中处于附属地位例参与供给商评审协助总裁完成年度工作方案职位说明书的内容和撰写要点－职责内容(续)47指任职者的最低准入条件，“最低〞指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验。定义构成要素专业背景：指所学专业及学历要求专业知识或技能：指相关的专业知识〔行业和专业知识，不一定是所学专业〕和技能素质要求〔如：反响能力、责任感等〕工作经验：指在行业或专业领域的从业时间要求例专业背景：管理专业本科及以上学历专业知识或技能：熟悉合同法以及相关法规、较强的商务谈判能力工作经验：五年以上制造企业管理经验职位说明书的内容和撰写要点－任职资格48职位说明书的内容和撰写要点－有效标识是对职位说明书的文件有效性进行标注的内容，包括制订者、审核者、批准者和批准日期等信息。定义内容任职者签名：任职者确认职位说明书内容并署名直接主管签名：目标职位直接上级确认职位说明书内容并署名批准：由公司审批权限规定的审批者批准执行时间：职位说明书生效时间49组织功能规划人力资源规划员工关系管理岗位设计招聘/配置人员开展50聘任流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用了解新人参加时充任的职任聘任策略起点职位人员流失与未来需求目标概况相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化人选来源优秀人选供求形势最正确人选来源51ZL应该通过不同的选择方法聘任不同的人才*关键岗位指科长及以上职位，普通员工指副科长及以下职位 招聘/任命关键岗位*内聘外聘内聘外聘ZL目前主要采用的方式普通员工*应届毕业生其他竞争上岗任命52外聘〔普通员工/关键岗位〕最正确流程及各部门中的角色设定招聘目标找到适宜的候选人筛选并培养候选人精心制定并协商工作聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性帮助人事经理制定招聘方案与各单元协调，保证最正确协同效果为招聘流程的各个环节设定目标基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确保“猎头〞工作的顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐利用专业名单或其它渠道推荐管理猎头公司在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推销〞确保适宜的管理人员参与筛选流程确保“推销〞工作进行得足够充分面试候选人进行综合面试，以评估技能组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销〞综合面试，测试和其它筛选结果按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议制定薪酬方案向候选人发出聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动本钱与新上任的高层人员减免与经理审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作制定方案，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题提供所需的支持总裁人力资源副总裁人力资源经理人力资源职员提出部门人力资源需求推荐人选参加面试，评估候选人为起草聘用协议提供建议帮助新员工融入部门协助新员工培训事项需求部门供参考53普通岗位内聘〔竞争上岗〕流程总裁分管副总人力资源经理相关业务部门负责人员工提出竞岗方案提出需求及候选人条件确定候选人条件公司内部发布通知收集候选人材料提出建议名单组织面试提供意见提供方案草拟任命书参加面试聘任签订聘用合同启动招聘确定候选人内部通告初步筛选提方案聘任评估候选人1天1天初选包括素质/专业知识等测评参加面试作出决策3天2天供参考54关键岗位内聘〔任命〕流程启动招聘寻找候选人初步筛选面试提名考核提方案聘任总裁业务分管副总人力资源副总其它相关领导关键岗位候选人确定候选条件提出要求征集名单收集候选人材料初选提出建议名单和评估组织面试，总裁、分管副总裁参加提供意见尽职调查提方案草拟任命书参加面试提供材料聘任签订聘任合同确定面试名单听取反馈意见,提名组织谈话审批审批提名无人选有人选已有岗位1天新岗位3天2天2天素质/能力初评效率考核结果笔试(可选择)3天不批批准1天参加2天1天1天供参考55关键岗位内聘〔竞争上岗〕流程总裁业务分管副总人力资源副总其它相关领导关键岗位候选人提出竞岗方案提出需求确定候选人条件公司内部发布通知收集候选人材料提出建议名单组织面试总裁、分管副总裁参加提供意见尽职调查提供方案草拟任命书参加面试提供材料聘任签订聘用合同听取反馈意见,提名组织谈话审批审批提名5天不批批准1天2天启动招聘确定候选人内部通告初步筛选面试考核提方案聘任提名1天1天初选包括素质/专业知识等测评供参考56关键岗位与普通员工的招聘方案不同关键岗位总裁/人力资源副总根据机构业务开展需要制定长短期侯补及招聘方案

储藏关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养

总裁办公室/战略规划部门方案人力资源部协助普通岗位/应届生业务单元、职能部门根据机构、业务开展需要，从下至上制定招聘方案并汇总至总部

衡量全公司招聘需求对人力资源本钱作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对公司、业务单元相似人才统一招聘，减少开支

职能部门、业务单元方案人力资源部协助内容作用方案准备57关键岗位(高级管理和技术人员)招聘方案表职务：需求日期：级别：部门：需求条件：1. 工作经历/经验/学历/专业

2. 能力3. 其它要求XX-YY部门职位200320042005需要时间58普通员工招聘方案机构部门方案制定人方案负责人招聘条件学历专业经验经历工资范围级别范围一季度二季度三季度四季度招聘时间日期：59在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件部门岗位级别范围起草人专业审核人人事部XX工资范围学历外貌要求大学其他要求： 应聘者条件工作经历要求：专业知识及能力：性格要求：XX举例岗位说明60员工内部推荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况及性别年龄户口工作经历/经验/学历/专业表现简介：人力资源部意见备注谢谢您的合作。部门经面谈 推荐给 (部门/机构)入人才库 无需作进一步考虑举例61面试过程介绍ZL集团,审核材料我是否要来ZL或去其他企业？人力资源部需求部门负责人了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标这个部门对我个人在专业上的开展，是否能提供好的条件？同事有关部门、领导了解个人性格、团体精神及沟通能力我是否会与这些同事愉快相处？其他考核应聘者明确责任制度了解专业知识业务主管参加并作主要决定全面了解系统性的面试过程62面试后应填写应聘者面试报告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合ZL的基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应ZL的企业文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取 介绍给其它部门存入人才库 无需作进一步考虑63衡量应聘者小组会议面试应聘者后，部门应尽快进行讨论，听取所有面试人员的意见部门负责人据讨论结果，作出决定当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最正确候选者工作经历经验学历专业能力长短目标64同化新员工对新员工建立明确的要求伙伴、指导员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能提供培训观察新员工表现是否符合ZL的文化和工作环境对ZL及工作满意程度对不合格的新员工采取一定措施。保存一个不合格的员工会对ZL造成很大的负面影响上级新员工伙伴指导员65组织功能规划人力资源规划员工关系管理岗位设计招聘/配置人员开展66人员开展的策略聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人开展在员工价值定位中有多重要？人员开展策略人员活动和价值定位中的作用需培养的能力学习方面的责任综合各类开展杠杆受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能开展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？在这种状况下，哪些开展杠杆将最为有效？组织在人员开展上应做怎样的投资？67综合地、有针对性地使用各种开展杠杆，建立员工开展评估体系评估个人的优缺点能力评估说明个人的职业开展长远目标建议个人客观务实、鼓励采取积极态度为个人的开展制定行动方案，侧重最重要需求开展与职业规划指导更正在工作过程中予以反响和指导，提高工作业绩指导、支持长远职业开展综合各类开展杠杆正式培训方案就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案工作经验确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的开展并留住优秀人才通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的开展目标68作为为建立员工开展评估体系的根底，ZL应首先建立员工开展档案同级员工相对评估直接上司评价、规划员工自我评价、规划员工明年工作目标员工明年培训方案员工当年业绩评估员工职业开展方案员工开展档案

XXXX

XXX69员工开展档案应分为两局部员工开展档案－1员工开展档案－2填写人员工本人员工本人及其上级经理〔个人经验档案〕〔成就概述及开展方案〕名称内容教育专业规划&培训职业经验概述其他资格工作地点考虑语言工作经验对当年工作成果的回忆与评定对明年工作目标的制订评述员工的关键长处及缺乏制订职业开展方案制订职业开展方案之行动方案用途内部简历，它描述了员工的职业生涯的经历是经理对你明年工作目标确实认，以及对你的成就和未来规划的反响和评论。70员工开展档案1－员工填写工作地点考虑在填此重要的正式文件之前，确认你是否适合跨地区性的工作其他资格包括所有与工作相关的荣誉和奖项职业经验概述简述职业经验，列出详细才能，并确认你能够向你的经理充分证明这些才能。而且，要列出你现在所处职位并不必需，但值得一提的技能（比如：出色的计算机技能等）职位从第一个职位填起，直到目前的职位。列出你每项工作的经理。包括你在参加之前的重要职位，仅需列出工作的名称教育背景从本科或大专开始〔不包括短期课程和研讨班〕。如是正在进修的学位，请注明开始时间和迄今为止你所修完的学分数。71员工开展档案-2经理员工共同填写评估结果经理将对员工当年业绩评估的结果填写在此经理职责：客观真实的评价员工当年的业绩、主要长处和须改进地方。确保其他人的反响意见已考虑到评估中去，与员工分享“评估结果〞以确保理解个人职责：根据当年的工作目标总结当年的工作成果和个人开展方案完成情况经理职责：经理与员工分享部门的工作目标，并解释与高层策略的联系从而保证员工对部门工作方案和公司战略方向的清晰理解，并交换你对他个人的期望，确保个人目标具有挑战性，能为部门业绩增长提供时机。具有对内容的最终责任个人职责：起草工作方案的主要责任，根据部门工作方案准备工作目标，与经理讨论。经理职责：与员工分享综合评估的结果，确保评价的全面、真实个人职责：与经理讨论后，确认自己的长处和需要改进的地方72员工开展档案-2经理员工共同填写经理职责：通过谈话，了解员工的职业方案，帮助员工理解职业方案讨论的结果并不是对于员工在一定时期内转换工作的承诺，是为了挑战员工的思考，帮助员工探求职业的选择，确保在进行工作安排/任命方案时了解了员工的职业兴趣个人职责：确定自己的职业兴趣并向经理和事业部沟通，引导职业方案的讨论。经理职责：提供提高员工表现的行动建议，承诺包含经理在内的行动，作为教练提供咨询和引导，确保个人开展方案每季度回忆一次个人职责：负责起草个人开展方案确保方案的可实施性，即能通过具体行动以提高自己的表现，建议经理应采取得行动，确保个人开展方案及时更新个人职责：这是一种期望，而不是一份协议73职业经理人专业技术市场人事、财务管理、战略培训、挑战性工作、晋升量身定做的培训计划XXXXXXXXXXXX人力资源总监田中领纪凤清张晓华张蕾刘荣丽已经准备好离目标职位还有一定差距，需经过一到两年的准备方能胜任员工开展评估体系的构成超级明星业绩低中高高低中失败者业绩

不佳者表现尚可中坚力量中坚力量表现尚可能力潜力继任者方案员工分类综合评估*员工考核结果员工潜力评估*见?绩效管理方案?74基于对员工的综合评估，将员工分类超级明星规划多重快速开展步骤，确保有足够的薪酬业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级〞可明确地包括诸如领导能

力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都到达一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳者给予警

告，提供有针对性的开展支持表现尚可保存原位中坚力量方案下一步的提拔，并提出特殊的开展指导中坚力量进入下一个开展时机表现尚可考虑开展75业绩高/中/低的含义高、超出☆业绩与所在部门其他员工相比非常突出☆除突出的专业素质外还有出色的领导才能☆可出色地胜任具有挑战性的工作有出色的鼓励和指导团队成员能力☆只有非常少的员工能够到达这样的业绩中、完全满足☆业绩与所在部门的其他员工相比，比较突出或根本到达预期值☆有较出色的领导才能对分派的任务能够按优先级排序能够按时完成工作任务，能很好的表现自己的能力。☆有时可以胜任具有挑战性的工作，但需要常规的指导。☆是可以信任的需要一些指导这个等级适用于组织中大局部的员工低、局部满足☆业绩与所在部门的其他员工相比较差需要经常的指导才能完成工程和被分派的工作☆不能按优先级排序并完成工作任务☆往往不能到达所在岗位的最低要求☆这个等级的员工必须协助提高自己的业绩，否那么必须被调离他们的岗位76个人开展的能力／潜力〔1／3〕综合领导素质自评———————凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力学习与运用新知识技能的能力与外界沟通能力工作责任感高———————具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织情况，做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平善于开掘人才，并促使其才能的发挥具有学习新知识的热忱与能力，并能充分运用到工作上去辅助管理与同行或客户保持和开展良好关系，并以此促进工作的顺利开展责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作中上———————能有效的引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司情况，及时、合理的制定公司的战略规划对局部工作进行创新，简化工作步骤，节约时间开掘人才并为其指导开展方向认真学习并将所学加以应用与客户保持联系，需要时可与其进行合作有责任感，能顺利完成任务，可交付工作中下———————有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现授权后管理不力进行一般协作且适应力不强偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是很熟悉，制定的规那么存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误偶尔表扬下属的优秀表现偶尔学习，但学习及应用的能力一般对客户与合作伙伴一知半解，必要时才与其进行合作尚有责任感，能如期完成任务低———————经常使用强制手段使下属服从授权过度或缺乏造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的过失墨守陈规，对不合理的工作流程采用保守的态度不考虑这方面的问题思维僵化、落后，不能学习和应用新知识去辅助管理对客户和合作伙伴知之甚少，合作困难，妄自尊大责任感不强，需有人监督才能完成任务77个人开展的能力／潜力〔2／3〕个人品行———————品德言行原那么性全局观念事业心企业文化理念高———————品行廉洁，言行诚信，守正不阿原那么性很强，立场坚决全局观念强，整体利益高于一切有强烈的事业心，工作积极向上对企业文化有深刻认识，能身体力行，积极宣传与推广中上———————品行城实，言行得体，平易近人原那么性较强，立场较坚决全局观念比较强，整体利益优先有较强事业心，能认真工作对企业文化有一定理解，较能身体力行中下———————言行尚属正当，无越轨行为尚能坚持原那么，立场不够坚决有全局观念，能维护整体利益尚有事业心，做好本职工作对企业文化有了解，对其持中立态度低———————有缺点且无引人注目之长原那么性不强，时常改变立场缺乏全局观念，较少考虑整体利益缺乏事业心，得过且过对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化78个人开展的能力／潜力〔3／3〕业务能力———————对市场的敏感性谈判与书面写作能力业务流程开拓能力风险控制优秀〔3分〕———————对市场环境有敏锐的洞察力，进行市场分析并得出正确结论主动有效进行谈判有较强的书面表达能力全面熟练掌握所有业务流程，可随时从事任何一项业务工作积极有效的进行市场开拓，并取得可观的经济效益风险意识强烈，并能采取有效措施进行风险防范良好〔2分〕———————主动进行市场调研，并将其运用于工作谈判中能与客户达成共识，能完成一般的书面报告业务主要环节熟练掌握，可独立承担该环节的工作具有市场开拓能力，并不断开展有益的客户关系具有风险控制的观念，业务中能采取一定措施防范风险一般〔1分〕———————对市场状况有所了解，用来判断行情谈判中不能掌握主导权，进行书面表达感到困难对业务流程一般性掌握，有时需要向人请教市场开拓能力缺乏，局限于现有的客户群体对风险防范认识缺乏，偶尔产生风险失控明显缺乏〔0分〕———————不注意进行市场调查，对其开展动态知之甚少不具备参加谈判的能力，行文不当对业务一知半解，难以担当主要工作不具备市场开拓能力少有风险防范意识，只求业务量而不进行风险控制79ZL应注意给员工提供多种开展途径总裁副总裁副总裁企化ZXH财务示意80职务任免应注重和员工个人的职业生涯规划紧密相联公司对个人应制定明确的职业开展战略个人年度的改进方案应符合总体的个人职业开展方案高位人选确定应充分考虑包含个人职业发方案典型的职业生涯规划通才领导专业领导层次市场营销总经理销售/生产

经营()=在职年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4)建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面层次市场营销总经理销售/生产

经营()=在职年限(1)(1)广泛接触3-4个部门总经理职位从更小的单元升迁至更大的单元(2