制造业业务流程

业务流程与功能学习目的：1、了解制造业企业的价值链的内容。2、了解制造业企业核心的业务流程及职能，对企业管理的过程有一个初级的了解。3、了解工厂管理普遍存在的问题。关键概念：价值链采购管理库存管理生产管理〔方案管理、过程控制、质量保证〕销售管理本钱管理财务管理企业价值链体系：每个企业的活动分成运营流程和支持性作业活动，企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。〞进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。整个企业的价值链，是由两大局部活动组成的。一局部为根本活动，一局部为辅助活动。根本活动创造价值，辅助活动保证根本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。企业根本活动：任何一个制造业常规都是围绕质量、本钱、交期等活动来开展一系列活动，〔通称QCD〕。一般来讲，制造型企业生产经营的根本活动包括采购、物流、生产、销售和效劳5个核心业务流程。采购：企业生产经营活动所消耗材料和其它各种资源的购置活动。这一活动的本质是对生产物料的供给保障。物流：与原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配的活动。这一活动的本质，是对生产的输入和对产品的输出。生产：将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的筹划、加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。营销：对买方进行引导，吸引买方购置产品的各种活动。包括广告、促销、客户管理、销售渠道选择、销售队伍管理等。这一活动的本质，是产品价值的实现。效劳：效劳是以增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供给，根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。辅助活动：企业主要的辅助活动包括战略管理、技术研发、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流程不直接为企业创造价值，却对企业的根本活动起着强有力的支撑作用。战略管理：包括企业开展战略〔产品定位、公司品牌、系统管理〕绩效管理等。技术开发：技术开发不仅指专门的新品研发，也包含所有改进工艺和提高产品性能的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供技术保障。人力资源：包括所有人员的招聘、培训、薪酬、管理、开发等方面的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供人力资源保障。财务管理：包括企业经营活动的本钱核算、资金、投资、筹资、财务和经营分析等方面的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供财力保障。信息系统：企业经营信息的沟通和发布的平台，包括企业的报表和报告体系，以及企业信息化管理系统。企业采购管理：采购是购置生产产品所需的原材料、辅料所进行的方案、实施、控制和分析等一系列活动的总称。采购管理目的是科学的标准企业的采购行为，建立稳定的供货渠道和通畅的供给链体系，以适宜的供给商、适当的质量、适当的时间、、适当的数量、适当的价格、从市场获得较好性价比的物资，保障企业生产经营的高速运转并取得较好的经济效益。采购管理在企业生产经营流程中的地位十分重要，一般制造企业物流时间为总时间的85-90%，产品本钱构成中50－70％与采购业务直接相关，因此做好采购管理工作是降低产品本钱的主要途径；采购方案准时完成是销售订单及时交付的保障；良好的供给商管理对企业尤为重要，只有供货商顺畅的供给物料，才不会造成停工待料；而进料品质的稳定，是提高成品品质的前提；交货数量和交期的准确，是保障公司对客户的承诺根底；对当前许多敏捷制造模式的装配型生产企业，供给链管理的水平甚至决定了企业开展的速度。一〕采购管理的职能：企业采购管理的职能主要有制定采购策略、供给商管理、采购根底管理、采购业务管理、采购工作评价与分析。1．制定采购策略。通过跨部门的运作，对不同供给商采取差异化的策略、方法、业务流程及政策规那么，以期降低公司采购的物料、商品及效劳的总本钱。并经由系统化的流程建立，到达持续改善的目的。在制定采购策略时往往考虑：市场行情的分析，物资需求状况，把握采购物资供给商、外加工单位等市场资源动向，收集供给商信息和采购价格信息，结合采购业务交易信息进行分析，经过反复论证，制定最终策略。一般包括:整合供给商数目，将不同商品工程数量合并，比较总本钱，考虑相关本钱，重新议价；扩充供给商来源，开发新供给商等。新形势下的采购管理新模式是把采购提升到战略的位置考虑，提出战略采购管理，这种模式是基于与供给商建立这种“战略合作模式〞的采购管理，是以最低总本钱建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供给商长期战略合作关系。企业的战略性采购是基于以下的考虑：界定公司与供给商间相互关系的价值组合；基于对供给商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案；运用差异化采购技巧以到达最正确经济效果；将所需制度化，以使改善过程能持续不断。与传统的采购方式不同，战略采购把主要的精力放在优化分配供方的工作上。通过优选分供方(ABC供给商)；根据不同的产品和供给商制定差异化的采购模式；降低分供方的数量，开展和整合供给商；鼓励供给商与企业技术进步的同步开展；采购策略、流程方案的优化和监督实施得到加强；用更多的时间和精力对供给市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力。2．加强供给商管理。通过对供给商日常交易信息的统计分析，对供给商进行定期评价；将供给商评价结果与采购政策挂钩，对供给商进行鼓励、催促和淘汰，以培育企业持续、稳定的供给商群体，建立企业稳固的供给链体系。供给商鼓励的具体包括增减采购份额、提高或降低付款优先级、警告、限期整改、淘汰等，实现优质优价、优质优供、优质优付款，与供给商建立互惠共赢的战略伙伴关系，保证企业生产经营过程顺利进行。有效的供给商管理可以极大地改进工业企业的运作效率，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力。供给商管理的工作内容包括：供给商选择与评审、供给商考核评价、供给链优化等。首先供给商选择是确定供给商供货资格，全面的了解供给商信息，科学、公正的进行初审和评价是建立供货资源的根底，也是建立技术、品质同步开展的战略伙伴的第一步。供给商评估要素包括：技术水平；工艺设备状况、产品质量水平、生产规模和供给能力；价格；地理位置；可靠性〔信誉〕；售后效劳；提前期；交货准确率；快速响应能力。其次供给商考核评价是日常管理的主要工作内容，目的是了解供给商的表现、促进供给商改进，并为供给商奖励、供给商优化提供依据。供给商日常管理的主要内容是质量、供给和经济三方面信息的收集、统计和比照分析：质量指标包括来料批次合格率、来料抽检不良率、来料在线报废率等，参考的重要指标是一次交检合格率；供给指标是同供给商的交货表现及其管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等；经济指标与采购价格和本钱相联系；支持配合与效劳方面的表现，相关的指标有反响与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发工程、售后效劳等另外，供给商的优化是根据日常管理的数据和中长期采购策略思考所采取的淘汰、集中、互通信息、双方更深介入〔共同产品设计、工艺改进〕等措施，双方建立紧密的战略伙伴关系共同进步开展，使企业供给链始终保持行业领先水平。3．采购的根底管理采购的根底管理工作主要是与采购相关的标准化，以期建立标准、高效的采购流程。采购标准化包括文件模板和期量标准〔一定的时间供给一定数量〕。采购标准化也是采购管理信息化建设的根底。采购文件模板是制定不同的标准是针对不同供给商、不同类型物料、不同采购方式建立不同的采购合同模板，用于方便、快捷、标准的合同签订，防范采购风险；建立供给商日常管理、绩效评价的工作流程、模板和标准体系，以标准企业对供给商管理的要求。采购期量标准是根据不同供给商、各种物资采购过程的经历的时间，确定不同供给商、不同物资的最大采购周期、最小采购周期和平均采购周期；根据生产经营及物资供给方情况确定采购的经济批量，并根据实际情况变化及时进行调整；根据企业的物料消耗水平确定各种物料的最大库存量、最小库存量和平安库存量。采购期量标准是制定采购方案的重要依据。合理的期量标准是确定采购间隔期，满足平安库存，减少运费和仓储费用，保障生产供给，降低采购本钱的根底。4．采购业务管理采购业务管理是针对日常采购工作运行全过程的管理。其内容包括请购方案、采购方案、订单管理、验收入库、退库处理等。企业采购战略的落实，供给链体系的建立和优化，供给商管理和鼓励政策的兑现等都必须在采购业务执行过程实现。请购方案是采购活动的第一个环节，在请购过程中，由使用部门直接提出所需物料明细和用量，请购管理可以控制越权或超范围请购。采购部门对使用部门的物料需求进行合并和汇总，作为制定采购方案的依据。制定采购方案采购部门根据各使用部门的物料需求，制订各种原材料和零部件的采购方案、零部件的委托加工方案，以保证产品生产的需求；也可根据平安库存、订货点等信息产生采购需求。辅助材料、低值易耗品、修理用配件、办公用品等可将请购工程合并产生采购需求，需求汇总产生采购方案。采购方案是保证当期采购物资同生产需求在结构和总量上平衡、资金流出和流入匹配的关键环节。在实施了信息化管理系统〔ERP〕的企业中，采购方案是企业统一的方案体系中的重要的环节。ERP系统根据企业主生产方案、产品结构和库存数据，按照MRP的计算方法，得出采购方案。询价管理物品的价格信息除了收集各供给商的报价，查询历史采购价格，建立价格监控查询体系，帮助设立采购限价，同时可以了解市场价格的变化情况和趋势，结合各种价格进行比价采购。采购方式选择企业按照重要程度、采购难易程度、价值大小对采购物资的分类管理，便于企业针对不同物料类别采取相应的采购方式提高采购工作效率、降低采购本钱。1〕按照与供给商之间关系紧密程度和采购协议的期限长短可以分为交易型采购与关系型采购。交易型采购是指企业与供给商之间的关系仅以实现一次采购为目的，采购协议通常仅以当次采购交易为对象。关系型采购是以与供给商之间建立长久合作关系为目的的采购方式，一般采用签订长期供货协议的方式与供给商确立合作关系。关系型采购还可进一步分为定点采购和即时制采购。定点采购是指企业通过事先评价选择少数几家供给商作为某类物料的采购来源，与之建立较为长久的合作关系，企业的采购只能在这几家供给商中进行选择。定点采购是关系型采购的初级阶段。即时制采购是指通过与供给商建立紧密的合作关系，通过共享信息，实现采购物料在适宜的时间到达适宜的地点，从而实现零库存的目的。即时制采购是关系型采购的高级阶段。竞争谈判采购是指企业通过与多家供给商进行个别谈判，选择其中最适宜供给商的采购形式。比价采购是指重点比较供给商的价格，选择价格最低者供给商的采购形式。5．采购订单管理在采购活动中，企业和供给商的交易依据是双方共同签署的采购合同。采购订单的物料明细来源于采购方案。因为合同签署是控制采购活动的关键，通常企业领导在合同上签字时，对合同涉及的物品单价、供给商的选择是否适宜，只能根据采购部门的汇报来决定，缺乏可供正确决策的数据，因此，准确的价格情报，客观合理的供给商信息，对合同的批准是至关重要的，另外订单管理的重点之一是采购订单的执行跟踪，目的是确保按照订单的要求保质、保量、准时的交付。企业日常经营中可能会出现由于供给方生产组织、运输、天气等因素产生的延迟交付或提前交付，都会给生产经营带来不良的影响，如延迟交付的不良影响：1〕导致制造部门断料，影响生产节拍及效率。2〕由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。3〕由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。4〕由于物料交期延误，采取替代品导致本钱增加或品质降低。5〕断料频繁，导致互相配合的各部门人员士气受挫。如提前交付也会有不好的影响，主要有：1〕导致库存本钱的增加。2〕导致流动资金周转率下降。3〕由于交期经常提前，导致库存囤积、空间缺乏。因此跟踪采购业务进展情况，控制采购业务进度，出现异常情况及时报告相关部门或人员，并制定相应的应对措施防止企业损失。保证订单执行的质量是企业实现JIT准时制生产的重要环节。到货管理供给商的物品到货后要及时进行收货、验货、入库处理，对于供给商交付情况与合同不符时，及时办理退换货、索赔、让步放行处理，根据质检部门的检验结果入库。到货管理是供给商管理日常管理信息采集的主要渠道。退货管理在生产过程中发现材料质量问题，需对供给商退货的，要及时进行相关退货业务处理；追溯责任进行索赔、记录该供给商日常管理台账；要求供给商进行整改措施并限时反响。付款管理根据到货物资验收入库结果，与发票核对相符后财务部门要及时进行应付账款帐务处理，如货到票未到按照暂估入库方法进行帐务处理，企业才能获得完整的账龄和欠款资料，企业可以按照欠款情况和订单付款要求制定付款方案，经过资金平衡和必要的审批手续就可以办理付款事宜。6．采购统计分析：在现代企业管理中掌握信息就掌握了经营的主动权，采购管理的每个环节都需要准确的数据进行评价，也需要详实的数据进行分析，找到管理的短板，响应市场变化，建立具有行业竞争力的供给链体系，提高企业核心竞争力。企业的采购统计分析一般包括以下内容。采购方案完成情况分析。供给商业绩评价和分析。供给商供货的数量、价格、准时交付率、质量、响应能力。应付账款账龄分析。采购费用分析。不同物料/供给商的采购本钱和费用、投入产出分析。价格分析。不同时期各原料产地的采购价格〔平均价格、最高、最低价格〕、公司的实际采购价格〔平均价格、最高、最低价格〕；各种原料在不同地区、不同季节的采购价格；各种运输方式的运费价格、各种原料在不同季节的采购价格、各种原料的历史价格、当年各月份供给商报价、平均交易价格；各种原料不同采购批量的价格分析等。采购员业绩分析。了解采购人员在一段时间内的采购物品、对应供给商、采购数量、价格、金额、当时企业的方案价、最高限价等，进行业务人员的鼓励和业务人员的优化和提升。〔二〕采购管理存在的问题没有信息平台的支持无法做到准确、及时、完整的信息采集和历史资料积累，因此在未使用信息化手段管理的状态下，许多弊病和漏洞很难改善：由于无法保证信息传递的及时、准确、便捷，造成采购方案不准，形成物料短缺和积压并存，短缺造成停工待料，销售订单的准时交付率不高，客户抱怨甚至流失；库房库存过多形成存放时间过长造成物品过时淘汰或报废，也造成本钱居高不下。手工操作的局限性和低效率，容易形成管理流程流于形式，无法严格执行，也不能保证对每一项物资的价格进行准确的判断和合理的控制，以至于让供给商钻了空子，同时也掩盖了操作人员自身的工作失误。对供给商的考核缺乏有效记录，使管理的即时性和有效性大大降低，无法对供给商实施公开、公平和公正的考核，无法形成企业虚拟主体周边的竞争环境，就无法建立和持续优化供给链体系，形成支撑企业持续开展的核心竞争能力。采购工作同技术设计部门、生产部门、库存部门、销售部门都有密切的联系，但传统管理方式下，各部门不能共享相关信息，各自为战导致协同效应差，内部沟通本钱高，严重影响了企业运营的效率。因此运用信息平台进行科学的采购管理，建立具有行业优势的供给链体系，适应市场快速变化，帮助企业获取最正确采购效果，提升经营效益是企业采购管理的当务之急。四、库存管理库存管理是物流管理的重要组成局部，狭义的物流管理指企业内部库存之间的物料流转过程及相关事项的管理。存货是企业在经营过程中为销售或生产耗用而储藏的资产，包括库存中、加工中和在途的各种原材料、包装物、产成品以及发出成品等。企业为了保证生产经营过程的连续性，必须有方案地购入、耗用和销售存货，并保有适量库存满足生产流转的需要。库存管理是物流管理中的一个核心问题，其业务处理过程同技术、质量、采购、生产、销售、财务等部门密切相关，承载着管理流程中方案执行、监督、反响和修正等重要职能；存货管理的水平，数据的质量影响着本钱核算的真实、准确；另外库存本钱在企业总本钱中占了相当大的比例，如企业物流本钱占营销本钱的50％，其中存货费用大约要占35％，正确的库存管理模式和策略，到达存货管理的根本目的，即在对顾客承担义务的同时实现最大限度的低库存保障，加速物料流转，提高企业运营效率和效益是目前企业十分关注的课题。库存管理的一般职能为减少超额库存投资；降低库存本钱；保证资产平安完整；防止延迟或缺货；减少呆滞商品。现代企业的库存管理还要满足当前市场经营环境下库存管理的特点：产品系列化、多样化导致库存水平的上升主要是客户对产品个性化需求的日益强烈而造成的。过去企业产品单一，根据预计的销售量，即可确定相应的周转库存和保险库存。如今，随着用户对个性化产品需求的增强，产品花色品种增加，为每种产品保持库存将导致总库存大大上升。存货形式的多样化加大了库存管理的难度。灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性库存管理是企业管理的一局部，库存本钱管理的目标应该受到企业总目标的制约。因此，库存并非最小对于整个企业来说是优化的，如果适当增加局部库存能够减少其他形式的本钱，且其节约额超过了库存本钱的增加额，那么企业应该选择增加库存。因此，究竟何时增加、增加多少、增加什么，加大了库存管理的复杂性。因此在市场经济环境中企业复杂的库存管理迫切需要管理方法和管理手段的提升，而且实现库存管理的最正确状态，既按质、按量、按品种规格并及时成套地供给生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，到达数量控制、质量控制和本钱控制的目的，完全是一个多因素的科学动态管理过程。

库存管理的职能：1、做好仓库管理根底工作，确保仓库物品的账、卡、物三者一致。货位管理是对仓库的存储空间进行分隔，并对每一分隔单位设定唯一编号。货位管理是货物实行先进先出的根底，也为提高货物批次管理结合货位管理是应用信息化对库存实物实现精细化管理的根底，它能够使管理者一目了然的知道什么时间、谁生产的某批物资、放在什么地方，管理者就可以准确的按照先进先出规那么发出货物，又可以准确的核算投入生产的实际本钱，还可以随时跟踪和追溯质量问题，通过数据的积累还可以提供供给商管理和质量改进的数据。ABC管理是依据重要性原那么对物料进行的分类管理。平安库存是一种额外持有的库存,是为了应对企业的方案变更，保证企业正常生产而设置的库存保有量。平安库存确实定是建立在数理统计理论根底上的。平安库存的量化计算可根据顾客需求量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望效劳水平等来求得。2、物料入仓物料入库的一般流程是按照采购订单收货，清点到货的供给商、物料种类、规格和数量，将物料摆放在待验区域。根据检验结果对收到的物料进行处置：检验合格的物料办理物料入库手续；不合格的物料进行退货/换货。物料入库流程的管理关键点：按订单收货把物料入库同订单密切相关，就使物流管理流程同采购管理流程连接起来，供给商管理的结果能够落实在订单的配额中。收货和入库分为两个环节的目的是为了质量把关，很多企业收货和入库为一个环节，也没有待验收隔离区，管理混乱造成跨过检验环节进行生产投入，待生产加工后发现质量问题，给企业带来很大的损失。3、物料出仓物料出库的一般流程是根据生产订单〔生产/托外制令单〕的产品用料的要求进行发料。企业的物料领用分为两种方式：配料制和按单领用。物料出库流程的管理关键点：制造业在生产领用时一般实行配送模式和限额领料的管理。配送模式是把生产线零部件提前齐套准备的职能放在仓库，仓库作为配送中心不但负责储存、分拣和理货、配货和分放职能、装卸搬运、送货，它还负责整个供给链的情报工作。配送中心在物流间起衔接作用，这种衔接不但靠实物的配送，也靠情报信息的衔接。4、物料退仓由于退库是物流和业务处理同主营业务流程的逆向运动，影响因素相当复杂，往往处理起来十分棘手，稍有拖宕就会一方面形成呆滞物资；一方面造成责任追溯落空；还会影响客户的满意度，导致企业形象受损。因此企业不仅要及时的进行退仓处理，还应该建立退仓原因的统计分析体系，分类型进行跟踪累计，用于对上游工作质量评价考核，同时还可以尽快找到关键的改进方向，便于采取相应措施，使管理得到提升。5、盘点定期对库存物资进行盘点工作，出现盘赢、盘亏情况时应分析原因。盘点作业的目的：确定现存量，并修正库存；检查商品储存管理情况，发现潜在的问题；对库房管理水平进行评估，发现管理上的问题。库存资产是企业资产的重要组成局部，又是生产经营全过程的蓄水池，所以库存物资账、卡、物必须保持一致，数据的适时、准确、真实对生产组织、订单及时交付、市场产品销售至关重要，因此定期进行盘点、对账、查找原因、盈亏及时处理是十分必要的。6、呆滞物资处理定期进行各种物资的库龄分析，及时发现呆滞物资，分析产生原因，确定责任部门和责任人，及时上报相关部门；同时，追溯形成原因，完善相关业务流程，追究相关人员责任。第五节生产管理产品制造过程是制造业企业经营活动的根底。产品制造是将原材料等投入转化为企业产品的过程，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。生产管理目标是使用企业可利用的资源〔物料、设备、技术、供给商等〕，以适宜的物料、适当的质量、适当的时间、适当的数量和适当的本钱为市场提供客户满意的产品和效劳，为客户创造价值的同时为企业创造经济利益。生产管理与企业的生产类型相关，而生产类型与企业的产品特性、生产规模和市场特征密切相关。传统的制造企业的生产类型有三种分类方法，三种方法从不同的角度对企业的生产类型进行分类。1〕按工艺过程分类。分为流程式和制造装配型两种形式。流程式生产的工艺过程是连续的，从原料投入开始一直到最终产品的完成，例如化工、食品、医药等行业的企业具有典型的流程式生产类型的特征；制造装配型生产的工艺过程是按工序划分的，生产过程是不连续的，例如机械制造等行业的企业具有典型的制造装配型生产类型的特征。2〕按物料流动和处理集中度分类。分为大批量生产〔流水线〕、批量生产和单件小批生产三种形式。标准化程度较高、市场需求量大的产品一般采用大批量生产类型，如汽车、家用电器等；个性化和专用性较高的产品一般采用单件小批生产类型，如大型机械装备；介于两者之间的产品采用批量生产类型。3〕按客户要求定制程度分类。按照客户定制要求的上下，企业的生产类型可以细分为面向库存的生产、面向订单的装配、面向订单的制造和按订单设计四种。备货型和订单型。对客户需求多样性的快速响应能力和制造资源的网络化环境，对企业生产管理提出了更高的要求，无论是发包企业还是接包企业，都必须对自己可控的制造资源有越来越强的管理和控制能力。现代制造业企业的生产管理目标是以低廉的本钱、适宜的质量，按时、按量提交市场需要的产品。生产管理的重点是统一的方案体系，统一调度企业的制造资源〔物料、设备和人力等〕，提高产品的准时交付率；同时充分发挥资源的效能，降低生产本钱，为企业创造良好的经济效益。〔一〕生产管理的职能、企业生产管理的职能主要有制定生产方案、生产过程管理、生产统计分析和设备管理、质量控制。1．生产方案。企业的产品制造过程是将各种原材料、辅助材料通过一定的工艺的制造和装配，转化为客户需要的产品，是一个非常复杂的过程。这个过程涉及产品前端〔研发和工艺设计〕、物料采购和配送、生产组织、外协委托加工、设备管理、质量检验和控制、库存管理等多部门、多个管理环节的通力协作和配合才能完成的复杂的过程，任何一个环节的延误都会造成生产过程的停滞，因此统一的方案体系对于企业是非常重要的。统一的方案体系的关键点是各个方案的统一性和相关性。企业统一的方案体系是以销售方案为源头、以主生产方案为核心的方案体系。不同生产类型的企业制定销售方案的依据有所不同。面向库存生产的企业根据市场预测编制当前方案期的销售方案；面向订单生产的企业根据客户订单的数量和交货期编制销售方案。生产部门根据销售方案的数量和交货期，确定企业主生产方案，作为企业生产活动的纲领性文件。方案部根据各加工中心的生产能力将主生产方案分解为零部件制造作业方案、外协加工、生产外包和产品装配作业方案。同时按照BOM表和物料的库存情况，编制各种物料的请购方案；在统一方案体系的驱动下，组织和协调企业各职能部门为按时、按量、按技术要求为提供客户满意的产品而步调一致的工作。生产的要素是人、物、机、环、法，缺一不可。就生产部门而言，就是按照工艺路线，将物料放在指定的设备上，使用适量的人工和时间完成产品的制造任务，这就是车间或加工中心的作业方案。为了保证作业方案的可行性，在方案下达前需要对生产能力和需求进行平衡。能力平衡是将主生产方案和各种生产资源连接起来进行统筹平衡的过程，将市场对产品的需求转化为对各车间或加工中心生产能力的需求，发现生产能力的瓶颈所在，在对需求和能力平衡的根底上，制定切实可行的生产方案。统一方案体系的难点是方案的协调和调整。在市场和客户需求瞬息万变的经营环境中，客户订单和市场需求的变化是经常发生的，企业的生产方案也要随之变化。因此方案变更和调整也是方案管理的重要内容。生产部门接到订单或销售方案调整的信息后，要根据调整工程的紧急程度，合理地安排订单工程的插入、终止、数量和进度的调整。对于调整幅度较大的工程和加工中心，还需要进行能力需求平衡，以保障调整方案的可执行性。统一方案体系的根底是生产管理的期量标准。要进行科学的能力平衡，必须建立一套完整的期量标准。与生产方案有关的期量标准包括以下内容：产品结构〔BOM〕。工艺路线。标准工时。材料消耗定额〔标准用量〕。2．生产过程管理。生产方案下达后，各加工中心进入作业方案的执行阶段。在这个阶段，生产管理的主要内容就是对方案执行进度的跟踪和控制。方案跟踪是以生产订单项别为主线的，跟踪各生产订单中的产品在投料、加工、装配和入库等各节点的执行情况，与方案进度的偏差，采取对应的措施，确保产品按质、按量、按时的提交。目前大多数企业方案跟踪和控制的主要手段是现场协调和生产调度会。产品生产过程是物料供给、各作业工序、设备和质检等多环节协调运作的过程，任何一个环节的延误和过失都会对产品交付产生影响。生产调度应具备对工艺、设备熟悉，实践经验丰富的管理人员，他们按照生产方案的要求，落实各产品或零部件的完成进度、在各环节的物料的流转情况，发现方案执行的偏差和造成阻塞的环节，采取措施催促薄弱环节的执行进度。生产调度会是跨部门的生产进度的协调，解决物料供给、生产单位之间的流程衔接，解决影响生产总进度的关键资源和存在问题。生产调度会一般由生产管理部门召集，由方案、生产组织和相关部门参加。3．生产统计分析生产统计分析是在生产过程管理信息的根底上，对企业生产管理的各环节的业绩进行评价，找到管理的短板，促进管理的不断改进，以建立快速的市场响应能力，提高企业核心竞争力。生产统计分析一般包括以下内容：生产方案完成情况分析。生产工时统计分析。材料利用率统计分析。产品质量统计分析。本钱分析。设备使用统计分析。设备的台时利用率、设备完好率等。其中工时和材料利用率统计的结果对于不断完善企业的生产期量标准有重要的意义，只有根据各种标准的统计结果不断修订期量标准，才能使标准更加贴近实际，保证方案体系编制的科学性和可行性；产品质量的统计结果可以对产品和工艺设计、质量、设备和生产等方面的管理改进提供全面、详实的信息。4．设备管理生产设备是制造业企业最主要的生产资料，设备加工能力是衡量一个企业生产能力的关键的指标。设备管理是为企业生产部门提供满足生产工艺要求的制造装备，提高设备的使用性能和效率。企业设备管理主要包括以下内容。设备规划和布局。根据企业的开展战略确定企业设备更新和改造的方案，合理规划设备的布局和配套加工能力，为企业持续开展提供制造装备。设备购置、使用管理和处置。根据设备更新方案选购新设备；对现有设备进行归口管理，包括设备启用、移动、封存、转让和报废处理等。通过建立设备管理台账，详细记录每台设备的启用、移动、封存、转让和报废信息。维修备件的采购和管理。包括备件采购方案、采购实施和备件库的库存管理。设备维修/保养方案编制和设备故障分析。详细记录每台设备使用过程中各种故障出现的频次和频率，设备维修记录的统计分析可以为设备维修方案和备件采购和管理提供信息。设备使用过程的统计分析。评价设备使用水平的关键指标有：设备完好率、设备利用率、设备故障率、工作中心的工序能力指数、设备折旧率等，以及生产统计信息对设备的使用情况进行分析，对于及时采取相应措施，提高设备对生产的保障情况十分必要。5．质量控制质量是为客户提供产品使用价值的根本保证，也是企业的信誉和社会责任所在，质量控制是与生产管理相关的重要的内容。制造业企业的产品质量通过两个途径来保障。首先企业要根据对产品的质量承诺建立质量保证体系，包括质量目标、质量方针和质量管理体系，从机制上提供产品的质量保障；从技术层面上，需要根据产品的特点和质量要求，建立完善的产品质量检测体系，包括检测技术、监测标准、检测方法和管理制度。制造业企业的质量检测贯穿于从物料进厂到产品售后效劳的产品生产和效劳的全过程。通过对各不同阶段的质量检验信息的分类统计分析，可以为企业各管理环节提供管理改进的依据。来料检验。制程检验成品检验。缺陷产品检验〔客退〕，对客户使用产品过程中出现的质量问题进行甄别和检验，提供检验报告，作为责任划分、对客户赔付的依据。缺陷产品检验的质量信息可以为产品和工艺设计、销售效劳、车间管理的改进提供重要依据。〔二〕生产管理存在的问题大部份企业管理根底薄弱，管理方法落后，再加上IT技术应用水平低，企业生产管理中普遍存在以下问题：缺乏信息共享的经营环境，无法建立企业统一的方案体系。各管理部门各自为政，方案自成体系，方案协调本钱高。各部门之间推诿扯皮，相互制肘，职能重叠和管理空白的情况并存，资源浪费和资源短缺的现象并存。生产调度和协调根本上是凭管理者个人经验，靠人盯人的现场跟踪。生产组织的好坏很大程度取决于管理者个人能力和素质。由于生产和相关部门的信息沟通不畅，使企业对客户的响应速度降低。企业生产过程产生的大量信息不能有效利用和共享，特别是大量的质量信息不能为企业各环节的管理改进提供支持。第六节企业销售管理销售管理是企业产品和效劳的价值实现的核心环节，在市场经济条件下销售管理显得尤为重要。市场销售管理部门是连接客户的终端，也是企业对市场变化和客户反映最敏感的部门，承担着调研市场需求的职责，引导企业产品设计方向与生产管理，确定生产的主要产品产量及合理的产品结构；力求最大程度满足客户不断变化的需求，采取正确的营销模式销售产品并及时回款。销售工作处于企业经营价值链运转的龙头地位，销售工作的好坏对企业的生存和开展起着至关重要的作用。〔一〕销售管理的职能：企业销售管理的主要管理职能包括市场营销管理、客户管理、产品管理、销售业务管理和内部管理的五大管理职能。1．市场营销管理市场营销管理包括销售方案和市场营销筹划两方面内容。1〕销售方案销售方案是企业营销及产品战略制定的前提，是营销工作的重要职责。制定销售方案是建立企业经营方案体系的龙头，因为规模企业只有在方案标准和通盘规划之下，才能实现企业资源的充分利用，才能保障企业有序经营与持续开展。科学的市场分析预测需要了解国家有关政策发令及市场开展变化趋势；客户需求的变化；竞争对手经营状况及开展趋势；与产品相关的信息〔相关技术开展状况；替代产品开展状况等〕，在此根底上结合企业本身的经营状况及历史信息制定企业短期销售方案及运营方案。销售方案及运营方案是企业方案体系的核心，是制定其它配套方案的龙头，是企业经营管理的标准，是整合企业资源的工具。方案体系的建立要依靠详尽的信息和准确的数据进行科学的预测。企业在手工管理方式下，无法建立短期销售方案预测体系，缺少进行有效预测的机制和手段，包括信息收集、储存、查询、分析手段，往往只能凭业务人员的经验进行简单的预测，准确率低，导致企业的方案流于形式，变动与插单占整个生产任务的比例非常大，原材料、半成品缺料和冗余并存，造成了运营系统的混乱和协同效率低下；另外由于缺乏有效的信息系统，市场营销部门获得的市场信息不能及时传到达制造、技术、采购等部门，无法对运营规划的执行进行反响和监控；也无法根据市场变化情况及时的对运营规划进行调整，严重影响了企业适应市场变化的速度和能力。2〕市场营销筹划市场营销筹划是通过科学的管理，运用正确的方式〔广告媒体、会议及多种市场活动、促销手段等〕，针对某品牌、某区域、某产品、某类客户群，所采取的宣传、促销、让利等刺激购置欲望的方法，到达利用较少的投入取得最正确效果的目标。在剧烈的市场竞争中正确的营销策略尤为重要，选择投入产出效果最好的营销方式需要大量的信息积累，例如针对某产品选择适宜的媒体广告，如果能利用历史信息锁定客户群体，查询曾经在电视、杂志、播送、报纸、网络等媒体使用过的营销手段，并且掌握不同媒体广告所带来的销售业绩变化及市场反响的后滞时间；还要了解不同的广告媒体在不同的区域到达的实际效果，那么根据销售方案的增长幅度采用适合的方式，在预计的时间到达满意的目标就是件容易的事了。但目前众多企业由于管理手段的滞后，缺少信息平台，在没有数据根据的前提下作出的决策很难取得满意的结果。因此企业非常需要关于客户、产品、历史营销方式投入产出效果、市场响应的后滞时间等全方位的信息支持，才能做到制定正确的营销策略，并对执行及时跟踪，科学的评价营销方案，逐步形成历史资料的积累。2．客户管理客户管理是销售工作的重心，客户是企业最重要的资源，满足客户需求是企业永恒的主题。客户管理的目的就是开发新客户，维持老客户，充分掌握客户信息，并且从不同角度分类分析，有针对性的采取措施满足客户需求，从而实现企业和客户共同的价值最大化。客户管理重要的内容是对客户进行分类，既对客户类型从多个视角进行分类：按行业或区域进行客户分类，便于行业或区域性特点的分析和有针对性的效劳，同时有利于企业销售组织的对应设置。按不同销售方式分类，如直销、分销、连锁、电子商务等，便于企业观察市场营销方式的变化，从而及时采取相应的措施适应市场变化。按客户的不同属性分类，公司如性质、规模、信用度域等；个人客户可以按地区、年龄段、收入水平、职业、会员等级、客户价值等进行分类，就能够将企业有限的资源聚焦在重点开发的客户，提升客户满意度和忠诚度。企业一般从广义的市场角度分类：包括商业客户、终端客户、竞争对手、潜在客户等，从客户来源类型分类：包括直接联系、客户推荐、广告、展会、促销活动、培训等，从客户生命周期分类：包括潜在客户、开展中客户、活泼客户、停滞客户、流失客户，从销售时机开发新客户以至日常关心维持老客户提供依据；根据客户购置金额及给企业带来利润情况将客户分为VIP客户、较高价值客户、普通价值客户、应淘汰客户，针对不同价值客户采取不同的销售政策，将有限的资源投向重点客户。不同的分类方法针对不同的管理目的，可以同时使用两种或更多的交叉分类，细化客户种类，使销售工作有的放矢、全方位的满足客户需求。销售渠道是客户的一种特殊形式，渠道管理的重要程度同产品类型和选择的营销模式有关，渠道是连接企业与消费者的纽带，首先企业可以通过渠道获取大量信息，包括渠道进销存、产品流向、竞争对手及竞争产品信息；通过获取产品流向信息，可以了解产品流向，同时可以及时发现窜货现象，进行严格标准；通过获取竞争对手和竞争信息，可以了解各竞争产品市场表现，掌握竞争对手动态，及时采取针对性措施。目前渠道管理是销售管理的难点。不同等级的渠道客户、不同产品的不同销售价格政策、不同客户的不同信用风险额度、多样化的营销方案和促销手段等等，仅靠传统的管理方式无法做到准确无误、及时的进行管理。我们常见市场推出的眼花缭乱的营销套餐；市场经常反映的窜货问题，渠道的忠诚度问题等，没有先进管理手段的支持，不依靠信息化手段，渠道管理不仅不能成为企业成功的关键要素，反倒是营销管理的短板。客户管理还包括客户信用评价、客户满意度评价、客户忠诚度评价、客户价值评价等，通过客户评价，可以帮助企业和业务员进行客户甄别，重点开展优秀客户，淘汰没有价值和信用差的用户；通过满意度评价，可以找出企业的缺乏之处并加以改进。目前中国企业的客户管理水平参差不齐，手工操作无法将客户资源集中统一管理，销售人员占有关键客户的资料，一旦离开公司，有可能造成公司的客户资源流失。缺乏先进的管理手段也致使企业无法动态的了解客户对企业的奉献，影响对客户形成一致的评估分析，无法找出公司的重点客户，使公司为其提供更加个性化的效劳。另外销售、效劳、营销人员不能共享客户信息，增加了信息断点，客户接触部门就不能有效相互协作，客户效劳出现问题容易互相推诿找不到责任人。3.产品管理企业通过合理的产品生命周期结构和科学的产品系列结构来实现满足市场需求的产品最正确组合。合理的产品生命周期结构就是要做到建立合理的产品梯队，使主导产品进入衰退期以后能够有新的主导产品支撑企业开展，从而防止企业大起大落，保持企业的持续经营和开展。建立科学的产品系列结构是按照产品特点的相近程度对产品进行分类、分层次管理；分类推出主打产品，通过主打产品建立品牌带动连带产品。不同产品特性需要运用不同的营销方式，包括经营思想、市场销售、效劳传递方式等。分析现有产品的生命周期，从而针对不同的周期阶段采用不同的产品策略：如何改进老产品、扩大产品新用途和创造新用户。如何根据市场的需要，大力开发新产品，保证产品的升级换代，以利于提高产品的适应能力和竞争能力。如何设计产品的品牌和商标，进而提高包装质量，以新的包装设计吸引用户。如何确定最合理的产品库存，既要保证满足市场，又要利于加速资金周转，防止产品的脱销和积压。对竞争产品进行比较和分析，提出提高本企业产品竞争力的措施

4．销售业务管理销售业务管理是对销售业务的全过程进行管理，包括销售线索和时机管理、订单交付、回款和应收账款管理、售后效劳和销售分析等。1〕销售线索和时机管理在销售过程中，首先是对销售时机的管理，任何一个潜在客户、任何一个销售时机，从一个阶段向下一个阶段的升迁都需要一定的时间、并有一定比例的潜在客户流失，从而形成一个销售按阶段开展的销售管线。销售管线〔也叫销售漏斗〕是科学地反映时机状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线的分析可以动态反映销售时机的升迁状态，预测销售结果；通过对销售升迁周期、时机阶段转化率、时机升迁耗时等指标的分析评估，可以准确评估销售员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈；同时，通过对销售管线的分析可以及时发现销售时机的异常，便于及时采取措施，提高销售时机实现销售订单的比例。2〕订单交付管理与客户签约后，进入订单交付流程处理。如果符合信用控制额度，应开出发货单，办理产品出库，开具正式发票并及时发运，同时登记销售收入和应收账款明细帐。当客户收到货物及发票后，应及时索取发票及货物收到回执，同时按照合同规定回笼货款。在企业管理水平较低的状态下，销售业务流程的每个关键点都会影响经营效率和效果。首先，销售订单签订时是否了解生产线的交付能力，订单签订的时间至订单交付的时间是否满足足够的原料采购和生产周期〔还应包括设计周期〕，这些是订单能够得到满足的必要条件。其次，信用控制除了科学的制定信用政策和控制标准，还需要掌握两个方面的信息：客户真实的欠款应该包括收到货已开具发票和未开具发票之和；信用额度的欠款应包含在该客户在企业及下属分公司所有欠款之和。许多企业由于管理手段滞后，以上两方面数据不完整造成信用管理的混乱，给渠道商业客户的管理带来了极大的副作用，也损失了企业的利益。其三，开发货单环节是销售业务和库存管理的接口，开发货单就要知道仓库是否有货，放在哪里，有没有被别的发货单占据，能否执行先进先出的策略……，如果管理不到位，就会出现发货单开了没有货，或者几个订单抢一批货的状况；还有一些企业的产品有时效的限制，确由于做不到先进先出导致产品报废。建立严格的信用控制流程，对不同客户建立信用额度和信用期限。一旦客户欠款超过信用期限，要进行催款，按照欠款期限长短和额度大小，未经相应授权，不得对客户发货；对已清缴欠款的客户，其要货金额在信用额度之内的，可以正常发货，超过信用额度的要货未经领导审批不得发货各级领导应享有不同的授权限额，并对经自己审批的发货要承担相应的责任通过账龄分析和客户对账单，企业可以确定逾期账款的金额和比例，及时发现存在争议的应收账款，并采取相应的应对措施通过记录客户违规行为，对客户信用状况进行评价，对不同信用等级的客户确定不同的信用额度和信用期限，与信用良好的客户保持紧密联系，惩罚乃至淘汰信用差的客户，不断降低企业经营风险解决上述存在的问题，实现应收账款的精细化管理必须要有科学的方法和依靠先进的信息化手段。4〕售后效劳管理售后效劳是企业为客户提供产品的价值保证和增值。售后效劳管理是企业对社会和客户承担的责任，是维持客户关系的重要环节，也是企业改进产品和效劳的重要的信息来源。客户投诉管理除了弥补客户效劳的缺憾，维护客户关系以外，还有一个重要的目的就是通过客户投诉反映出的产品和效劳缺陷的分析，找出企业在产品生产和效劳流程存在的问题，提出解决方案，改善生产和效劳流程，进一步提高客户效劳的水平。主要工作内容：对客户投诉的结案情况进行跟踪，评价不同责任单位、客户、信息来源、缺陷原因的投诉的处理情况。评价各部门对客户投诉的反响速度和效劳质量对客户投诉按照缺陷原因、缺陷类型〔产品或效劳〕、责任单位进行分类分析，看哪种原因、哪个部门造成的投诉比较多，有针对性地改善流程5〕销售分析对企业销售结果进行统计和分析，以到达对各级销售部门、机构和个人的工作绩效进行评估；根据统计分析结果调整企业的销售策略。企业的销售分析一般包括以下内容。销售管线分析。销售线索的升迁、搁置、放弃、失败的统计、平均成功率。销售方案完成情况分析。分部门/地区/行业/渠道/销售员/客户/产品的销售方案〔发货/收入/回款〕完成情况分析、上述内容的销售业绩的同期比较客户分析。新客户、客户流失率产品流向分析。分部门/地区/行业的产品销量和销售额销售毛利分析。分产品/客户的销售收入、本钱、毛利和费用分析应收账款账龄分析。客户应收账款的账龄结构重点客户跟踪。产品、各月份销售额、销售额较上月增长率、方案销售额、方案完成率。5．内部管理市场营销部门的内部管理包括销售员管理和费用管理两局部内容。1〕销售员管理销售员管理是对销售业务员日常工作进行过程控制和业绩评价，并根据评价结果进行公平合理的奖惩鼓励，从而引导销售业务持续上升的管理工作。企业制定公平合理的销售人员奖惩鼓励政策需要长时间、全方位的信息积累和多维度的分析，例如按照部门、业务员、区域、产品、客户、销售费用、时间等纬度进行不同的组合，可以从部门或业务员的角度分析经营业绩、客户集中度、产品销售变化、销售费用收入比及增长情况分析，才能制定公平合理的政策，例如对经营业绩的前五名、后五名实行正负鼓励；对新客户开发、新产品推广等进行单项奖励等。如果没有先进的管理手段和扎实的管理根底，没有充分的依据拉开对销售人员奖惩差距，只能采取变相大锅饭的方式进行管理，同时也无法推出优秀员工的单项奖励，而且没有真实、完整的数据支撑，先进的可信度和标杆作用都会大打折扣，就会严重影响销售人员的工作积极性，甚至导致优秀员工的流失。2〕销售费用管理销售费用的投入是以获得相应的产出为目标的，这个产出最直接的表达就是销售收入的实现。通过进行费用投入产出分析，可以找出最有利可图的产品、地区、客户和效率最高的部门、业务员，从而提高费用使用效果。费用投入产出分析可以按照公司、分部门、分产品、分地区、分业务员、分客户来进行，对于能够直接计入客户或者产品的费用直接进行费用归集，不能直接归集为客户和产品的费用在间接费用中进行归集，分别计算三类费用的单位销售额费用〔二〕销售管理存在的问题中国企业受管理手段和落后管理模式的制约，在销售环节首先显示出满足客户需求的能力较弱，企业用大量的库存来保障订单的交付；用高风险的信用政策实现回款；用低价倾销同对手竞争……,目前国内企业在销售管理中普遍存在以下问题：销售收入的变化情况及影响的因素的信息不能及时掌握，不能形成对市场快速响应的能力。客户资料不能及时收集，信息难以共享，甚至造成客户信息流失；难以对客户进行有效分类和筛选，以致无法进行有针对性的客户关心活动没有进行针对产品生命周期的管理，无法形成研发一批、成长一批、维持一批的合理的产品组合和科学的产品结构。分销体系管理不完善，信息反响不及时，极易导致分销体系出现漏洞、窜货现象时有发生。客户历史交易数据记录不详细，难以进行客户交易信息查询和分析。产品质量跟踪不到最终客户，导致质量投诉与质量反查处理不及时，造成公司声誉的损害。投诉信息传递不畅，客户投诉处理不及时，严重影响同客户的关系。销售流程不标准，人为因素影响管理效率，造成管理上的漏洞。销售合同签定不标准，执行情况和状态无法及时了解和跟踪。市场营销活动规划不系统，无法有效树立品牌形象。营销效果难以准确评估，造成资源浪费。销售队伍管理不完善，无法准确对销售员进行客观、及时的绩效考核，导致销售队伍不稳定。这些问题长期困扰着企业的开展，他们迫切希望运用现代化的管理手段将产品、渠道、品牌、广告、效劳等各种资源围绕企业的战略定位进行配置，建立起一个市场资源和客户效劳管理一体化的市场营销体系，支撑企业的长远开展。第七节本钱管理利润=销售收入-本钱，本钱是企业物料提供物品、效劳等商品而在物质和人工上的消耗以及其他有关的货币支出，并应从其营业收入中得到补偿的价值。在企业销售收入一定的前提下，本钱降低就意味着企业利润的增加。因此本钱管理是是企业经营管理的永恒的主题。现代企业管理的目标是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开本钱管理，企业本钱管理是企业管理的重要组成局部，是实现企业持续开展的一个必要途径。市场竞争主要是价格的价值，而价格竞争归根结底又是本钱的竞争。因此本钱成为企业核心竞争能力的主要方面。本钱管理是在企业生产经营活动中，有组织地、协调地运用预测、决策、方案、控制、核算、分析、考核和检查等方法，在影响和形成产品本钱的各个经营环节，对产品本钱实施管理，以到达降低产品本钱、提高企业经济效益的目的。产品本钱的降低，不仅意味着资源的节约，使企业能够有效利用有限的资源制造更多的产品；也是增加企业盈利和资本积累的有效途径。同时本钱是反映企业生产经营工作质量和经济效果的综合尺度，本钱管理的各种信息必将促进和带动各项管理工作的改进和完善。〔一〕本钱管理的职能：企业的本钱管理职能包括以下的内容：、本钱管理根底工作、本钱核算本钱预测、本钱方案、本钱控制、本钱分析和本钱考核。1．本钱管理根底工作本钱管理的根底工作包括定额管理、原始记录、计量验收三方面的内容。1〕定额管理定额管理指企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳开工时、设备利用、物资储藏、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。定额管理是本钱管理以及其他管理〔生产、采购、库存〕的根底，是一项复杂细致的工作，需要参考较长时间的历史数据积累，并不断修正才能保证定额的先进性、合理性、可行性。2〕原始记录原始记录是企业最初记录各项业务实际情况的书面凭证。企业应根据生产特点和管理要求，建立简明实用、便于统一核算的原始记录、制度和合理的凭证传递流程。企业与本钱核算有关的原始记录一般有以下内容。材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。劳开工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录。生产方面的原始记录，应能反映产品从毛坯投入至验收入库的过程，如工作命令单、加工路线单、毛坯投料单、半成品领用单、转工单、废品通知单、零件短缺报告单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、车辆的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。3〕计量验收企业应建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，都必须进行计量、点数和质量验收。2．企业本钱核算企业的本钱核算体系包括本钱核算对象及本钱核算方法、本钱核算原那么等方面的内容。1〕本钱核算对象和方法企业本钱核算方法与产品生产特点有直接的关系。从企业本钱管理的要求来看，可以分为按阶段核算本钱和不按阶段核算本钱两种。2〕本钱核算原那么企业应当贯彻执行国家有关政策、法规，严格按照会计准那么进行本钱核算。企业的本钱核算体系应符合以下原那么。实际本钱计价原那么分期核算原那么合法性原那么一致性原那么费用确认分配原那么权责发生制原那么3〕为了正确核算产品本钱和经营成果，企业应当严格划清以下本钱费用的界限：本期本钱与下期本钱的界限，企业应按照权责发生制原那么，确定本钱费用的归属，通过待摊费用和予提费用核算，及采用估价入帐、余料退库等方法，划分本期本钱与下期本钱的界限。在产品本钱和产成品本钱的界限，企业必须加强车间生产的投入产出管理，结合定期盘存，确保期末在产品数量准确，并按规定方法正确计算在产品的约当本钱和产成品实际本钱，不得任意压低或提高在产品的本钱。4〕企业进行生产费用和本钱核算：1、根据产品和劳务作业的生产过程特点，生产组织类型，以及管理的需要，分别确定本钱计算对象，选用适合的本钱核算方法。确定本钱计算对象，必须贯彻与产品生产类型和管理的要求相适应的原那么。2、按照费用发生地点和本钱计算对象，填制、审核各种会计凭证。单件小批生产类型的产品，以每一项工作命令或订单为本钱计算对象；成批、大量生产类型的产品，以产品型号结合工作命令为本钱计算对象；多步骤连续加工的产品，以每种产品及各生产步骤为本钱计算对象；产品品种、型号、规格繁多，难以逐一计算产品本钱的，可采用分类法，但必须将产品结构，工艺方法，本钱消耗等近似的产品，合并为一个本钱计算对象；3．本钱预测本钱预测的根本内容是根据生产经营目标确定本钱预测对象，收集整理本钱数据和历史资料，分析可能影响本钱水平的社会因素，按照技术经济分析提出降低本钱的方案，根据目标利润、生产开展及消耗水平，测算目标本钱。企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技开展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并结合价值工程决定产品结构的优化组合，在此根底上，进行产品本钱预测，确定目标本钱。并以目标本钱控制产品设计、工艺技术和生产的消耗，实现产品的最低本钱。4．本钱方案1〕本钱方案编制为了保证产品目标本钱和企业经营目标的落实，企业必须在制订降低本钱措施，综合编制企业各专业方案的前提下，编制本钱方案，开展经济核算，组织企业内部的本钱管理。编制本钱方案应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，防止随意估计，产生保守或冒进偏差。本钱方案中本钱工程的内容、费用的分摊、产品本钱的计算，必须和方案期内实际本钱核算的方法口径一致，以便检查方案的执行情况。企业的本钱方案和费用预算的内容组成：商品产品本钱方案主要商品产品单位本钱方案生产费用及期间费用预算；本钱方案应根据以下依据进行本钱降低指标；方案期内企业的生产、劳开工资、物资供给、技术组织措施等方案；方案期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳开工时定额；方案期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费方案；内部方案价格目录以及价格差异水平的预计；上期本钱水平和本钱分析资料。本钱方案一般按以下步骤作好准备工作。包括：收集整理各项根底资料和历史资料，掌握方案期内原材料、工时定额、外包外协、工艺技术改进等方面的变化情况，研究降低本钱的具体措施。进行试算平衡。编制本钱方案要以提高经济效益为中心，进行生产、供给、销售、外包外协、资金、费用等方面方案的综合平衡。这些平衡关系包括：产品生产方案，劳开工时方案与本钱之间的关系；物资供给方案与产品材料本钱方案之间的关系；工资方案或核定工资总额基数与产品工资本钱方案之间的关系；各项费用预算与本钱方案之间的关系；外包外协方案与本钱方案之间的关系；资金方案与本钱方案之间的关系；本钱方案与利润方案之间的关系。正式编制方案。根据综合平衡后确定的本钱指标，如主要产品单位本钱、可比产品本钱降低率、百元产值生产费等，正式编制本钱方案。5．本钱控制企业将本钱方案和目标本钱的各项指标细化，层层分解，并对实际的生产消耗进行严格审核，保证有效地控制经济活动，实现本钱控制，完成目标本钱和本钱方案。企业本钱本钱控制的关键点和根本内容是：产品设计。产品设计和工艺设计确定了产品的结构、使用的材料和加工工艺，决定了产品生命周期中80％的累积本钱，应该从产品设计阶段就关注产品的生产本钱。面向大规模定制生产的设计方法通过在不同的产品和效劳中反复使用同一构件和过程来降低单位本钱，降低产品设计和生产周期，降低生产本钱。其核心是通过“材料通用化、零件通用化、工具通用化、特征通用化和工艺标准化〞降低产品的多样性本钱，以更低的本钱和更高的效率生产出满足客户个性化需求的多样化产品。材料本钱。从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。采购价格的控制。实行价格控制，严格采购价格的授权和审批制度，降低采购本钱。材料耗用的控制。实行限额发料制度，严格超限额领用和补料的审批制度。严格各项材料收发的手续，严格执行余料退库及假退规定，提高材料利用率，积极推广修旧利废、代用及综合利用等节约用料的方法，保证降低产品用料单耗。机物料消耗。控制各种工具、刃具、量具等低值易耗品的消耗，建立限额领用和结合生产量浮动的考核制度。人工本钱。控制定编、定员，提高工时利用率和劳动生产率，及时解决停工、窝工问题，要控制工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度。费用控制。实行费用指标限额管理和考核制度，明确各项费用权责归属，严格费用支出审批手续，控制按方案和限额消耗。生产投入。控制生产量的投入，包括投产周期、投产数量、予加报废、库存扣除等，保证按方案投产，确保均衡完成生产方案。外包外协费用。严格执行货比三家，择优定点的原那么，加工点及价格确实定，要实行审批制度。能源消耗。所有能源消耗实行定额管理和考核。控制能源消耗首先要从线路、管道方面划清耗能责任归属，安装计量仪表，减少跑、冒、滴、漏和大功率负荷空载现象，保证能源单耗的降低。6．本钱分析控制和监督本钱方案和费用预算执行情况，进行本钱和费用分析；运用现代化管理方法，不断提高企业本钱管理水平。为检查本钱方案执行情况，查找影响目标本钱升降的因素，揭示节约与浪费的原因，制订进一步降低本钱的措施，企业必须在正确核算本钱的根底上，开展本钱分析工作。企业本钱分析应针对本钱方案和目标本钱与实际数的差异进行分析，内容包括：1〕本钱方案完成情况的总括分析，如生产费用方案完成情况，全部商品产品本钱方案的完成情况和可比产品本钱方案降低指标完成情况等。2〕按本钱工程进行分析，原材料工程要分析耗用数量的节约或超支情况和采购价格变动情况；工资费用本钱分析，要结合工资费用总额与生产总量的变动情况；废品损失工程要检查废品率升降和大宗报废的主要原因。对亏损产品和利润下降幅度过大的产品单位本钱，要深入查明原因，进行本钱责任分析。3〕管理费用等相对固定费用，要按子目发生数结合归口管理部门责任进行分析，对完成企业本钱指标有较大影响的费用超支工程还必须责成有关部门进行重点分析。4〕车间本钱分析的主要内容，包括生产方案完成情况，原材料消耗定额完成情况，制造费用预算执行情况，小时工资费升降的原因等。企业的本钱分析可采用本期实际数与方案数比照，与上期数比照，与上年同期数比照，与同行业先进水平比照，以及因素分析法等。对于本钱分析中提出的主要问题，要有整改措施和实施责任人，并列入本钱分析会议决议，实行跟踪检查考核。7．本钱评价和考核定期对本钱方案及相关指标的实际完成情况进行总结和评价，鼓励先进，鞭策后进，以监督和促进企业加强本钱管理责任制，履行经济责任，提高本钱管理水平。本钱考核的形式是与各利润中心和本钱中心签订本钱责任书，定期对本钱方案完成情况进行评价，将完成情况与管理者和员工的经济利益挂钩。本钱考核的指标主要有：全部商品产品实际本钱比方案本钱降低率、可比产品本钱降低率、各种主要商品产品单位本钱降低率、本钱产值率以及相关的技术经济指标。〔二〕本钱管理存在的问题随着市场竞争的加剧，越来越多的企业地意识到本钱管理工作的重要。但由于企业管理水平和手段的落后，我国企业的本钱管理普遍存在以下方面的问题。本钱控制的重点本末倒置。企业对本钱控制的重心放在生产本钱和费用控制上，而对产品设计对本钱的影响重视缺乏。产品生命周期中80％的累积本钱是由产品设计和工艺设计确定的。当产品进入生产阶段时，最多只能再影响总本钱中的5％。这就是为什么企业通常降低本钱的努力总是没有效果的根本原因。企业本钱管理缺乏市场观念。许多企业按照本钱习性划分和核算产品本钱，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定本钱。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品本钱，通过存货的积压，将生产过程发生的本钱转移或隐藏于存货，提高短期利润。企业本钱管理理论和内容僵化。许多企业只注意生产过程中的本钱管理，无视供给过程和销售过程的本钱管理；只注意投产后的本钱管理，无视投产前产品设计以及生产要素合理组织的本钱管理；在本钱的具体核算中，只注重财务本钱核算，缺少管理本钱核算。

传统本钱管理局限于财务方面的信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的本钱信息，不能满足企业实行全面本钱管理的需要。企业本钱管理存在短期行为，缺乏本钱约束鼓励机制。管理者片面追求任职期间的工作业绩，在本钱费用的划分、本钱差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整本钱等现象。本钱管理根底薄弱，管理手段落后。不少企业的本钱管理薄弱，缺乏严密科学的本钱核算体系、本钱核算方法和管理制度；原始记录不完整，计量手段落后、没有建立完善定额标准或长期没有修订；本钱管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据的核算。随着客户需求的多样化和网络制造环境的趋势开展，对企业本钱管理的要求越来越高，手工操作是很难到达这些要求的。综上所述，本钱管理迫切需要现代化管理方法的指导和信息手段的支撑，准确的核算本钱，细化本钱管理，实现本钱形成全过程的监控，迅速找到影响本钱的关键要素，才能采取有效的措施降低本钱，提高企业经营效益第八节企业财务管理财务管理是一种价值管理。一般认为，企业财务管理，就是对企业资金运动全过程的管理，而资金运动就是企业生产经营活动的货币表现，财务管理以资金管理为中心，资金管理以内部财务控制为中心，这是市场经济的客观要求。财务管理的性质决定了财务管理在企业管理中的地位和作用。首先，企业的生产经营活动，从实物形态看，表现为物质财产的不断购进、消耗、转化和售出；从价值形态看，随着物质财产的活动的不断购进、消耗、转化和售出，表现为资金的不断运动。财务管理的对象是以价值形式表现的企业生产经营活动的全过程，所以财务管理是一种综合性管理，企业的各种经营活动都与财务工作有密切的关系。企业管理的目标是财务成果的最大化和企业价值最大化，是企业各项管理工作的出发点和归宿，各项工作都围绕着这个目标来进行，而企业目标确实定、实施过程中的信息反响和目标实现程度的考核、评价都离不开财务管理，只有财务管理，才有这种价值管理和综合管理的性质。由此可见，财务管理对企业价值链的根本活动起着强有力的支撑作用。〔一〕财务管理的职能财务管理的主要职能包括会计核算管理、预算管理、资金管理、存货核算管理、应付账款和付款管理、本钱核算与管理、销售和应收账款管理、固定资产管理、财务分析等。1．会计核算会计是以货币为主要计量单位，利用专门的方法和程序，对企业的经营活动进行完整的、连续的、系统的反映和监督，旨在提供经济信息和提高经济效益的一项管理活动，是经营管理的重要组成局部。随着市场经济环境的变化和企业的快速开展，对会计核算的管理模式和会计信息质量提出了新的、更高的要求，会计核算应当保证真实、客观、公允地反映企业的经营成果以及财务状况变动，满足投资者、债权人以及社会公众对企业进行监督并做出各类经济决策的需要，满足企业加强内部管理的需要。1〕会计核算任务：反映和监督各单位的经济活动和财务收支，提供会计信息、加强经济核算。反映和监督各单位财经政策、法令、制度的执行情况，维护财经纪律。充分利用会计帐务处理资料及其他有关资料，预测经济前景，参与经济决策。2〕会计核算的根底工作严格原始记录管理，健全财务核算资料。凡企业生产经营活动中的产量、质量、工时、设备利用、存货的收发、领退、转移以及各类资产的盘盈、盘亏、损毁等环节，原始凭证必须完整，确保原始记录的及时、准确、真实。记账凭证必须附有合法、合规的原始凭证或汇总的原始凭证。3〕会计核算的主要方法如下：设置账户复式记账填制和审核凭证登记会计账簿本钱计算财产清查编制会计报表编制会计报表是以特定表格的形式，定期并总括地反映企业、行政事业单位的经济活动情况和结果的一种专门方法。会计报表主要以账簿中的记录为依据，经过一定形式的加工整理而产生一套完整的核算指标，用来考核、分析财务方案和预算执行情况以及编制下期财务和预算的重要依据。企业主要的会计报表有如下几种：资产负债表。反映企业在某一特定日期〔月末、季末、年末〕财务状况的报表。根据“资产=负债+所有者权益〞的会计公式设计。损益表。反映企业一定期间〔年、月〕生产经营成果的会计报表。现金流量表。反映企业一定期间内现金流入和流出和净流量。企业内部还可以根据需要设计内部报表：本钱报表、制造费用明细表、营业费用明细表、管理费用明细表、固定资产及折旧增减变化表、应收、应付和预付款项明细表等。会计核算是企业财务管理的根底，是在复式记帐法勾稽关系控制下资金流对经营过程的货币诠释，相对于统计数据或其它业务数据更加准确、严密，而且会计报表是对经营结果的展现，企业经营结果数据和用于分析的技术经济指标大多来源于会计核算系统。2．预算管理全面预算管理，是以企业整体经营目标为导向，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、本钱预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，逐层分解具体指标，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对各经营部门的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。1〕预算编制全面预算的编制方法多种多样。比方，根据预算编制所依据的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的根底有增〔减〕量调整预算和零基预算。预算编制的起点。预算的编制起点在预算内容体系中居于基准的地位，其合理性和准确性关系着整个预算体系的有效性。在市场经济环境中，销售是大多数企业的约束因素，因此大多数企业的预算都是以销售预算为起点的。除此之外，还有以利润为起点、以本钱为起点的模式。预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理。企业的生产经营包括三大根本要素：人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式。资金流和业务流进行事前的规划，并按其责权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。因此，企业的全面预算管理至少应该由业务预算和财务预算两局部组成，两者缺一不可。业务预算旨在规划各项具体业务，又可以进一步将其区分为根本业务预算和特殊业务预算。