生产管理技巧

生产管理技巧第1页/共88页高效管理第2页/共88页者法宝1.登上管理者的舞台7.优化绩效的管理6.化解冲突的协作5.促进理解的沟通4.工作委派和指导3.解决真正的问题2.步步为营的计划课程结构01

明确管理者的角色，实现管理者的心态转变合理制定工作计划，使团队工作有条不紊

0203

运用创新的方式，解决工作中的各种问题通过有效的沟通与员工建立良好的关系

0405

掌握正确的绩效管理方法，优化团队整体绩效第3页/共88页课程效益一、登上管理者的舞台第4页/共88页小组讨论小明因为绩效表现卓越，从一名优秀员工被提拔升为主管，并带领了5名下属，在新职位上工作了半年以来，小明发觉他的领导对他期望和要求好像与过去有很大不同，并让他觉得穷于应付。第5页/共88页你的团队：你能有效的领导曾是你同事的师傅们么？你真的了解你要做的工作吗第6页/共88页？你能否为整个团队的目标承担责任？你的同级：你能和其他的管理者和谐共事、有效沟通吗？你的上级：你能简洁明了的向你忙碌的上级汇报项目重点？当你的上级质疑你的项目的细节时，你是否能够熟练的回答？讨论：从员工到管理者讨论：从员工到管理者上司过去的期望上司现在的期望下属对小明的期望第7页/共88页管理者的多重角色管理者上司第8页/共88页生产者创新者教练领航者同事协助者合作者经纪人辅助者客户下属管理者的迷失以

为实

际基本概念权威互相依赖的关系权力的来源组织的授予来自各方，却绝非来自组织的授予主要应对的人下属包含上司、顾客及其他部门的同事核心能力技术相关能力技术、人力资源及管理概念希望得到的结果经过控制、合乎标准达到经过授权、员工愿意付出达到第9页/共88页从员工到管理者员工管理者△我△对自己△我的利益△跟随者△执行第10页△我们△不仅要对自己负责△公司利益△领导者/共△8管8页理：计划、组织、领导、控1.设定目标2.研拟策略3.提出计划4.资源分配1.激励、鼓舞士气2.指明方向3.沟通、解决冲突4.教导、培养员工1.安排及委派工作－哪些事要去做－谁去做－如何做－何时做1.监督控制第11页/共88页2.整合、协调、支援3.绩效评估考核4.纠正、持续改善管理者的内涵计划组织控制领导案例讨论你会采用哪种管理风格？第12页/共88页不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作

X

理论

在工作中需要被人严密监督和控制第13页/共88页对于组织需要漠不关心避免承担责任不能约束自身的行为对能否在工作中有所成就不感兴趣尽可能避免作决定不能为人所信赖或依靠激励工作的动力仅仅来自于金钱和其他收益不同管理风格的主管对员工的看法工作积极，喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人第14页/共88页激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步能够约束自身行为强烈希望在工作中有所成就在职责范围内勇于承担责任为完成预定目标而努力工作在职责范围内乐于自己作出决策不同管理风格的主管对员工的看法Y理论不同管理风格的关注点关注点管理方式X理论任务/绩效严密监督Y理论人员/关系支持参与第15页/共88页即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、何人、如何完成。第16页/共88页具体表现为：1.确立目标实施组织确定时间进度表指导控制任务导向的行为即领导者在进行双向或多向沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。第17页/共88页具体表现为：1.支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈关系导向的行为成功有效的主管是…得到“结果”而且得到“人心”第18页/共88页管理风格的方格理论1.99.95.51.19.19876543211

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9任务导向人际关系高低低第19页/共88页高管理风格的方格理论第20页/共88页不同管理风格的主管特点第21页/共88页（1.1）贫乏型对人和业绩都很少关心。只维持着基本的恰当组织地位。付出最少的努力去完成工作。实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位。不同管理风格的主管特点第22页/共88页（1.9）乡村俱乐部型以人为本，重视和谐融洽的团队氛围，不喜欢冲突。认为和谐融洽的团队有助于提升生产力。偏向妥协及容忍。认为自己是“以人为本”，但可能误把以“人情治”，当作是“人治”。不同管理风格的主管特点第23页/共88页（9.1）任务型严以律己，苛以待人。对自己的能力和判断非常有把握。对工作的 方式、流程和细节有严格要求。相信人性本恶，认为人多是推卸责任，逃避工作，不值得信赖。因此，强势的管理风格才有效。认为必须对员工严加管理才能确保绩效达成。不同管理风格的主管特点第24页/共88页（9.9）团队教练型认为人性本善，相信员工会主动负责工作，想要有所成就，能自我约束。鼓励员工表达意见、参与决策。关心员工，评估下属的潜力，给予培训，期望他们未来能独当一面。关注结果达成，重视控制：力行事前、事中、事后的有效控制。不同管理风格的主管特点第25页/共88页（5.5）中庸之道型既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸只求维持一般的工作效率与士气。不会积极敦促下属创造和革新不设置过高的目标，能够得到一定的士气和完成基本的业绩管理的天平事结果组织第26页/共88页人关系员工二、步步为营的计划第27页/共88页2.制定目标我们要往何处去：

描述想要获得的结果要完成什么任务设定SMART的目标第28页/共88页3.发展计划要如何达成目标：发展不同的策略或方案、评估与决定列出所有的工作任务/项目排序、定出时间表安排资源（人力/金钱/物料/时间）确定预算及时间表如何进行预算及时间表如何进行控制与评估4.执行与控制

化计划与行动：人员的分工与合作在执行过程中的控制与反馈机制执行过程中的突发状况处理5.评估与改善

实际表现与计划比较：评估标准和方法总结与传承1.状况分析我们身处何处：分析机会与威胁分析强项与弱项计划的五大步骤目标设定的SMART原则SpecificMeasurable明确的量化的Achievable

yet

challenging

可达成的RelevantTime

bound相关联的有时限的第29页/共88页三、解决真正的问题第30页/共88页解决问题的步骤准确描述问题分析原因发展解决方案执行，控制和评估第31页/共88页什么是问题问题：当现状与目标、标准或者期望发生差距。第32页/共88页问题的种类第33页/共88页问题种类问题意识的关联问题意识的重心应有的状况现有状况偶发性问题（救火类问题）并非特别重要了解了解持续性问题（改善类问题）能与现状随时对应的问题意识发现与应有状况对照预测性问题（规划类问题）能与未来规划对应的问题意识预测对未来状态预测准备陈述问题的4W2H第34页/共88页WHAT什么事、物？WHO与谁有关？对象？执行者？WHEN何时发生？发生时机？WHERE在何处发生？地点？位置？HOW发生的形式？如何发生的？HOW

MANY/MUCH发生的次数、数量或程度？精确地陈述问题，可以缩小问题的范围，更准确地解决问题只描述已知的事实与目标或标准有何差距练习问题陈述实际工作问题陈述…第35页/共88页原因的发掘与分析#发掘/整理·脑力激荡法、面谈法·鱼骨图

#分析·帕累托图、分布图、直方图·5why法，因果关联图法第36页/共88页鱼骨图--发掘/整理问题机法料人环第37页/共88页找出问题发生的根本原因--5WHY提问法第38页/共88页案例分析为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？找出问题的症结，避免问题的重复发生产生解决方案的方法※借鉴、经验、归纳、推理※创新思维·头脑风暴·视觉化·强制关联法第39页/共88页四、工作委派与指导第40页/共88页工作委派的好处第41页/共88页

减少主管的工作负担，避免被小事消耗时间精力，集中心力做重要的事。对下属的信任。能调动员工的积极性。有利于发现人才、锻炼人才、培养人才。有利团队建设，提高组织整体产出，使团队结果最大化。避免领导专断，降低风险。主管不能有效进行工作委派的常见原因

不放心--担心下属的能力，万一工作完不成或是做不好，会误事不信任--认为任何事都只有自己做才能完成

没有耐心--解释它的时间比我自己做完它花的时间更长

想证明自我--太渴望有出色的表现，以至于不愿将工作委派出去第42页/共88页工作委派

将任务分派给下属以获得团队结果最大化，但同时要避免分派的任务过重而超出员工的负担限度

培养下属的能力，从一些不重要的基本事项开始，第43页/共88页工作委派将人员与工作任务有机的结合起来人员状况适配工作任务第44页/共88页工作委派的原则以目标位导向以优势为参考以智能为支撑第45页/共88页判断需亲自做？值得做？马上做拒绝做委派他人做面对某件事否延缓做第46页/共88页是否是否应马上做吗？是不宜委派的工作第47页/共88页可以进行委派的四大类工作属于员工的工作及能力范围内的活动

由员工来处理则可大大节省上司的时间的问题为进行决策还需要进一步研究、探讨、分析和建议的问题

以组织目标或组织需要为导向的人才培养与成长的问题第48页/共88页工作委派五步骤责任分派进行委派/排除障碍跟踪进步任务分析第49页/共88页了解员工委派前委派中委派后工作委派的五步骤了解员工：他喜欢做什么，他的优势、短处、以及未来的期望。分析任务：结合岗位说明书、部门的目标及工作重点，列出要委派的任务。责任分派：选择合适的人做合适的事。考虑工作量及复杂度，员工的状况，合

理安排工作任务及责任。定出工作目标、工作标准、时间第50进页/共度88页要求、确认检查了解员工--选择被委派的员工第51页/共88页选择合适的人做合适的事--综合考虑工作的复杂度--员工状况

了解员工的能力、长处、短处、未来发展计划及兴趣考虑员工的工作量给予员工公平的机会优先考虑自愿者分析任务--个人工作内容的来源第52页/共88页个人工作的来源：会来自工作岗位说明书中的工作职责及内容为了完成个人目标所必须执行的计划及项目也会包括上司委派来的工作。责任分派—被委派员工的五大权限第53页/共88页“审视这个状况，告诉我一切有关的实况，我将自行制定决策。”“审视这个状况，让我了解包括正反意见的各种可行途径，并建议其中一种途径供我作取舍。”“审视这个状况，让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动。”“你可自行采取行动，但事后应该让我知道你的所作所为。”“你可自行采取行动，而不需要与我作进一步的联系。”进行委派/排除障碍--委派时的沟通重点第54页/共88页以肯定积极的态度，鼓舞人心解释说明托付工作的目标，内容及工作标准说明该工作的重要性说明被委派者所拥有的权限，并协助排除障碍取得被委派者对达成结果的承诺确定追踪的时间与方式，达成共识跟踪进度—员工不按期望行动的13个原因

1.他们不知道该怎么做这项工作他们不知道他们应该完成这项工作他们不知道该做什么他们认为你的方法不会起做作用他们认为他们的方法更好他们认为其他一些事情更重要完成这项工作对他们来说没有什么好处他们认为自己正在做这项工作因为不做该工作他们可获得益处如果做该工作他们可能会受到惩罚第55页/共88页工作指导的原则第56页/共88页维持及强化自尊聚焦在具体明确的行为及结果积极倾听说明所期望的行为能带来的利益设下目标，持续追踪，及时给予反馈及鼓励五、促进理解的沟通第57页/共88页沟通的涵义沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。第58页/共88页沟通的障碍第59页/共88页社会文化：已有的经验和知识价值观及文化偏见看的角度不同理解或认知差异表达的程度不同意图与行为的偏差本位主义身份及地位的不同沟通表现：·单向非双向·准备不充分·逻辑·语言·语调·表情及肢体语言·时间差距·空间差距个人心理：个性心情信任关系面子沟通在管理上的主要作用√有效指挥与激励√保证管理系统的协调运行√促进及协调各种人际关系√增强群体凝聚力第60页/共88页沟通的目的第61页/共88页是使沟通结果的最大化也就是：双赢互利—完成任务而且增强彼此关系有效反馈的技巧第62页/共88页最佳步骤模式描述具体的行为和客观的事实（谈事实依据数据）描述其行为对组织和他人的影响征求建议或提出解决方案讨论欲达成的结果态度真诚，叙述具体及时选择适当的环境积极正面有效反馈的技巧清晰不清晰严厉的明确的信任随着时间推移无益的同情心糊涂愚蠢要把意见反馈给你的员工，让他们做得更好，不要在乎他们是否喜欢听。第63页/共88页六、化解冲突的协作第64页/共88页头脑风暴冲突“冲突”这两个字，让各位想到了什么？第65页/共88页冲突的真谛第66页/共88页冲突是无法避免的冲突可能是建设性的或破坏性的，它不应该被压抑--冲突可以转化成变革的契机，它是创造力和生产力的催化剂，它可以增进工作关系--冲突也可能是事情出了差错的信号，需要补救或改进冲突不一定要分出赢家或输家冲突不会自动消失不是所有的冲突都可以被解决，但大部分是可以被控制导致冲突的因素第67页/共88页以“人”为中心的冲突沟通的障碍截然不同的期望压力个性冲突个人问题以“事”为中心的冲突时间安排工作重点技能及能力的差异管理程序资源短缺以“组织”为中心的冲突企业文化管理风格不明确的政策组织结构自我测试认识自己如何处理冲突冲突模式测试第68页/共88页五种处理冲突的模式折衷迁就回避竞争协作第69页/共88页事情高低高合作不坚持坚持不合作关系处理冲突的五种模式不是你死就是我活—不合作/坚持惹不起，躲得起—不合作/不坚持你退一步，我让一步—中庸之道海纳百川，有容乃大—合作/不坚持你赢，我也赢，双赢—合作/坚持竞争型回避型折衷型迁就型协作型第70页/共88页竞争型第71页/共88页竞争型：不是你死、就是我活—坚持、不合作表现：“我一定要赢，赢是最重要的”。不顾被人的担心和想法，把自己的意愿和方案强加给别人。应用：需快速决断，如危机处理介绍重大或不受欢迎的行动。很关键的问题，而且你知道你的意见或做法是正确的。防止有人利用不好的手段占便宜示例：看到员工用错误的方法操作设备，我要立即制止回避型回避型：惹不起、躲得起—不合作、不坚持表现：“我不招惹麻烦”。希望暂时或永远地回避冲突（为了搜集更多的事实，或让对方能够有时间仔细思量）应用：问题无关大局你知道自己的要求难以得到满足对抗的损害会远远超出让问题得到解决的利益第72页/共88页迁就型迁就型：海纳百川，有容乃大—合作、不坚持表现：“用我的温柔融化你”。通过配合服从来维护关系应用：

放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题做准备保持和谐，避免对抗的重要性非常高当关系比冲突问题更重要时问题对他人而言比对你更重要：包容是善意的姿态你意思到自己错误或自己占下风示例：选择和老婆逛街，而不是呆在家里玩游戏第73页/共88页折衷型折衷型：你退一步，我让一步—中庸之道表现：“我退一步，你也让一步”。试图通过使双方都退让一步来解决冲突。应用：当双方力量相当，缺乏对方则无法达成目标目标不是太紧要，不值得采取绝对坚持的姿态，或者采用该姿态有害无益作为复杂问题的临时性的解决方案时间有限情况下应急方案当无法达成双赢协第7作4页/方共88案页

时的预备方法协作型第75页/共88页协作型：携手合作—合作，坚持表现：“两个脑袋比一个脑袋强，我们一定能找到两全其美的方法”。通过使冲突各方都参与进来来解决冲突。应用：双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，达成一致的方案尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，行程共同的决策。示例：你是生产主管，产品出现偏差，你和质量部的同事发生冲突，但坚持一起讨论出解决方

案，满足生产，化解冲突的二阶段法第76页/共88页1.对付难解的情绪避免情绪化—控制你自己的情绪吸收—仔细并用心倾听，理解对方感受询问—澄清更多的信息承认—总结你听到他们说的话赞同—对这个人说过的某件事表示赞同2.然后，对付具体的冲突、问题和抱怨询问—询问对方要什么倾听—了解对方的立场、利益和需求建议—提供建议、寻求替代方案使双方都赢行动计划—一起努力制定可接受的解决方案处理冲突的步骤与技巧创意发展各种解决方案达成共识及协议、产生行动计划我们共同点我的立场、利益、需求第77页/共88页你的立场、利益、需求讨论与分析第78页/共88页案例分析：跨部门的冲突七、优化绩效的管理第79页/共88页主管在绩效管理中责任第80页/共88页选对人将合适的人放在合适的位置明确对员工的工作要求，包括目标、内容、标准及期望的结果及时表扬员工的优异表现、赞美员工的成就关心你的员工、以身作则指导员工，及时给予反馈及必要的协助，帮助员工成长成功地准备及进行绩效评估员工的工作成果被追踪及记录，依据成果赏罚分明对纪律问题作出直接和一致的回应必要时，解雇员工并进行离职面谈绩效评估