扩充企业控制应用指引项目研究基于资本配置活动

扩充企业 基于企业资本配置活动的控(盐城师范学院资本配置活动属于与治理层和管理层相联系的有助于战略定位和战略实施的控制活动,普遍存在于大中型企业中。现有控制应用指引没有包括企业资本市场进行资本配置的主要业务和事项控制,这不符合企业基于战略层面控制的内在需求。本文为此提出在现有控制活动应用指引中增加资本配置活动控制指引、在控制应用指引中增加对成员企业的指引,以满足企业基于战略控制的需求。并给出了两项控制指引的设计思路。企业资本配置活动应用指引从2001年出台会计控制规范基开始,国企业控制体系建设历时近十年时间,经过了历次修正与不断完善。2010年4月,部会同、、国资委、银监会、等部门发布了由应用、评价和审计指引组成的企业控制配套指引,与2008年5月发布的企业控制基一起构成了企业控制规范体系。该体系要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,2012年扩大到沪深两所主板上市的公司施行,并择机在中小板和创业板上市公司施行,同时鼓励非上市大中型企业提前执行。2010年正式颁布的企业控制应用指引与2007年对外征求中的17项具体规范相比有了非常大的变化。2007年具体控制规范原拟定26项,可分为三类:一类是与财务报表项目相关的规范,包括货币、采购与付款、存货、对外投资、工程项目、固定资产、销售与收款、筹资、成本费用、担4个与财务报表填报相关的规范,包括财务报告编制、公允价值、关联、信息披露等。第三类是5个与内控制度支持相关的规范,包括预算控制、人力资源控制、计算机信息系统控制、审计监督控制等。其中有些征求的规范还未出台。2010年的企业控制应用指引是对企业按照内控原则和内控五要素建立健全本企业控制所提供的指引划分为三类即环境类指引、控制活动类指引、控制类指引,基本涵盖了企业流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。环境类指引包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任5项指引。控制活动类包括活动、采购业务、资扩充企业 控制应用指引控制项目的研究基于企业资本配置活动的控(盐城师范学院资本配置活动属于与治理层和管理层相联系的有助于战略定位和战略实施的控制活动,普遍存在于大中型企业中。现有控制应用指引没有包括企业资本市场进行资本配置的主要业务和事项控制,这不符合企业基于战略层面控制的内在需求。本文为此提出在现有控制活动应用指引中增加资本配置活动控制指引、在控制应用指引中增加对成员企业的指引,以满足企业基于战略控制的需求。并给出了两项控制指引的设计思路。企业资本配置活动应用指从2001年出台 会计控制规范基开始, 国企业 控制体系建设历时近十年时间,经过了历次修正与不断完善。2010年4月,部会同、、国资委、银监会、 控制配套指引,与2008年5月发布的企业控制基一起构成了企业 控制规范体系。该体系要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,2012年扩大到沪深两所主板上市的公司施行,并择机在中小板和创业板上市公司施行,同时鼓励非上市大中型企业提前执行。2010年正式颁布的企业控制应用指引与2007年对外征求中的17项具体规范相比有2007年具体控制规范原拟定26项,可分为三类:一类是与财务报表项目相关的规范,4个与财务报表填报相关的规范,包括财务报告编制、公允价值、关联、信息披露等。第三类是5个与内控制度支持相关的规范包括预算控制、人力资源控制、计算机信息系统控制、审计监督控制等。其中有些征求的规范还未出台。2010年的企业控制应用指引是对企业按照内控原则和内控五要素建立健全本企业控制所提供的指引,划分为三类,即环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引,基本涵盖了企业流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。环境类指引包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任5项指引。控制活动类包括活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等9项指引。控制类包管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等9项指引。控制类括全面预算、合同管理、信息传递和信息系统等42010年指引更注意将控制从主要以财务报告为主线的会计控制转向企业全面控制将具有鲜明强制性的具体规范表达方式改为以引导为主的指引,将涵盖的控制业务和事项内容进行调整合并,更强调风险控制。2010年应用指引将原具体规范中的货币、对外投资、筹资合并形成企 控制应用指引6号管理一项,删除了对子公司的控制、企业合并与分立、关联等业务事项的控制设置。这样的处理避免了 控制规范受会计准则体系影响的指责,淡化了 控制还是属于 会计控制的印象。但是这种处理却产生了以下问题:现在的应用指引所涵盖的业务和事项的控制是否全面,有无遗漏的控制业务和事项,如果有遗漏,是否违背了基中关于 控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项这一全面性原则。目前作者还没有看到其他学者对这一问题的研究成果。本文认为应用指引中未纳入的对子公司的控制、企业合并与分立、关联等业务事项正好是大中型企业资本市场进行资源配置的主要业务和事项。现有配套指引对企业资本市场进行资源配置主要业务和事项的规避不符合企业 治理层全面管理控制和外部关于 控制有效性审计的要求。但是,如果还依照原具体规范的模式来设置对应的应用指引,又不能回避 控制就是 会计控制的诟病。因此,本文提出了在应用指引中增加 资本配置活动和 成员企业两项控制指引的观点,界定了 资本配置活动属于企业战略管理的范畴,属于与治理层和管理层相联系的有助于战略定位和战略实施的控制活动。创造性地提出了 资本配置活动和 成员企业控制指引的设计思路。 控制活动 资本配置活率时提出来的,主要是指企业 资本市场完成的(Gertner, ScharfsteinandStein, 1994)。国目前已经形成了国有企业(包括业,尽管它们的形成方式、运作机制不同,但是都存在不同程度的运作,如母公司与子公资本市场(、安国俊, 等人(2010)选取了69个系族企业, 上市公司2006 2007年面板数据,利用实证模型检验了国系族企业资本市场的存在性,说明企业存在活跃的 资本市场。但是,很多的研究者都是将系族企业作为一个企业来研究,主要是因为系族企业中的上市公司数据获得的便利性。通过实际观察, 一只看得见的手(总部)来进行资源配置,也存在ICM(、,2010)在资本市场中,企业总公司根据全资子公司或子公司或可施加重大影响的联营企业(包括特别目的实体)的需求,凭借其控制权或重大进行的资本配置,从而产生了各种基于资本市场资源配置的业务和事项。Tr(2004)将资本市场上资源配置业务和事项分为五种类型:(1)一个项目的现金被用于另一项目;(2)一个项目的资产,所得收入用于另一个项目;(3)以一个项目的资产作抵押,为另一个项目进行融资;(4)两个项目共同负担一笔支出;(5)项目之间以价格进行产品和服务的。这样的分类相对于国企业资本配置的实施行为来看还不够全面,行为表达还不够直接明了。和(2006)根据三九企业资本市场运作方式,将资本市场上资源配置业务和事项归纳为九种类型:(1)的借贷;(2)内属括全面预算、合同管理、信息传递和信息系统等4项指引。2010年指引更注意将控制从主要以财务报告为主线的会计控制转向企业全面控制,将具有鲜明强制性的具体规范表达方式改为以引导为主的指引,将涵盖的控制业务和事项内容进行调整合并,更强调风险控制。2010年应用指引将原具体规范中的货币、对外投资、筹资合并形成企业控制应用指引6号 管理一项,删除了对子公司的控制、企业合并与分立、关联等业务事项的控制设置。这 控制规范受会计准则体系影响的指责,淡化了 但是这种处理却产生了以下问题:现在的应用指引所涵盖的业务和事项的控制是否全面,有无遗漏的控制业务和事项,如果有遗漏,是否违背了基中关于 控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项这一全面性原则。目前作者还没有看到其他学者对这一问题的研究成果。本文认为应用指引中未纳入的对子公司的控制、企业合并与分立、关联等业务事项正好是大中型企业资本市场进行资源配置的主要业务和事项。现有配套指引对企业资本市场进行资源配置主要业务和事项的规避不符合企业 治理层全面管理控制和外部关于 控制有效性审计的要求。但是,如果还依照原具体规范的模式来设置对应的应用指引,又不能回避 控制就是 会计控制的诟病。因此,本文提出了在应用指引中增加资本配置活动和成员企业两项控制指引的观点,界定了资本配置活动属于企业战略管理的范畴,属于与治理层和管理层相联系的有助于战略定位和战略实施的控制活动。创造性地提出了资本配置活动和成员企业控制指引的设计思路。二、一项基于战略管理的控制活动率时提出来的,主要是指企业 资本市场完成的(Gertner,ScharfsteinandStein,1994)。国目前已经形成了国有企业(包括央属企业、地方所属企业和国有的制企业)、民营企业等不同形式的企业,尽管它们的形成方式、运作机制不同,但是都存在不同程度的运作,如母公司与子公资本市场(、安国俊,2010)。之、等人(2010)选取了69个系族企业,276家上市公司20062007年面板数据,利用实证模型检验了 国系族企业资本市场的存在性,说明企业 资本市场。但是,很多的研究者都是将系族企业作为一个企业来研究,主要是因为 资本市场,而且专业化企业只要是多项目、多地经营,现金流能够互补,并有一只看得见的手(总部)来进行资源配置,也存在ICM(、,2010)。 资本市场中,企业总公司根据全资子公司或子公司或可施加重大影响的联营企业(包括特别目的实体)的需求,凭借其控制权或重大进行 的资本配置,从而产生了各种基于资本市场资源配置的业务和事项。Tri(2004)将 类型:(1)一个项目的现金被用于另一项目;(2)一个项目的资产,所得收入用于另一个项目;(3)以一个项目的资产作抵押,为另一个项目进行融资;(4)两个项目共同负担一笔支出;(5)项目之间以价格进行产品和服务的。这样的分类相对于国企业资本配置的实施行为来看还不够全面,行为表达还不够直接明了。和(2006)根据三九企业资本市场运作方式,将资本市场上资源配置业务和事项归纳为九种类型:(1)的借贷;(2)内属于资本配置行为的产品或服务往来; (3)内资产、股权转让; (4)内担保; (5)内委托租赁存款; (6)内委托投资、增资; (7)内票据贴现融资; (8)的资产租赁; (9)代垫款项。这种分类比较全面地概括出国企业资本市场上资源配置所出现的业务事项。这九种业务事项都可以算是关联,其中一些业务事项也可以对应到应用指引所列出的活动、资产管理、担保业务等控制活动中。比如借贷、委托存款、投资、票据贴现等可以对应于控制活动,资产、股权转让、资产租赁可对应于资产控制活动。但是应用指引中的控制活动地是针对单个公司作业层面的控制活动,并没有对基于企业战略层面的具有明显关联特征的控制活动作出规范指引。多元化常常有两个层次的战略:业务层战略和公司层战略。公司层战略是指一家公司在多个行务经济性的主要表现就是有效的 R爱尔兰、E 2003)。可见,有效的 资本配置可以实现成本节约,帮助企业实现战略目标。虽然等人当初是基于多元化来做的讨论,认为多元化更需要通过经营,存在现金流互补,同样需要 资本配置来实现财务经济性,以实现目标。所以, 资本配置活动应该属于所有类型企业战略管理的范畴。池国华(2009)认为, 控制的本质就是战略定位和战略实施,企业 存在三个层级的控制:与治理层相联系的战略控制着眼于战略定位控制;与经理层、务和事项的控制。 标,强制性地集中和分配 资源的活动。很多还设立了 结算、财务公司、 银行等内部资本配置组织机构来实现 资本的集中和分配。如宝钢的 银行、海尔的财务公司。显然,已经颁布的应用指引要先在上市公司施行,并鼓励非上市的大中型公司执行,而这些上市的公司绝大多数本身就是型企业,或者从属于某一大型企业,基于战略层面的 资本配置活动非常频繁。现有 控制应用指引没有包括企业资本市场进行资本配置的主要业务和事项控制,用基于作业层面控制活动的应用指引来引导上市公司或非上市的大中型企业 控制建设,显然是置上市公司的内在控制需求于不顾,忽略战略层面的控制。本文认为,需要在现有 控制活动应用指引中增加 资本配置活动控制指引(关于过程的控制)、在 控制应用指引中增加对 成员企业的指引(关于结果的控制),以满足企业基于战略控制的需求。三、增加一项独立的控制活动类指引 资本配置活动包括了成员企业之间的借贷、租赁、担保、资产分立合并、资产托管、股权转闭环的自循环系统,但是它们共生于 资本市场中,具有共同的属性,都属于 资本配置活动,都可能 资本配置无效的风险。因此,将复杂多样的 资本配置业务纳入一种控制活动中是可 (一)总则资本配置行为的产品或服务往来;(3)资产、权转;(4)内担保;(5)委托租赁存款;(6)内托投资增资;(7)内据贴现资;(8)的资产租赁;(9)代垫款项。这种分类比较全面地概括出国企业资本市场上资源配置所出现的业务事项。这九种业务事项都可以算是关联,其中一些业务事项也可以对应到应用指引所列出的活动、资产管理、担保业务等控制活动中。比如借贷、委托存、投资、票据贴现等可以对应于控制活动,资、股权转让、资产租赁可对应于产控制活动但是应指引中的控制活动地是针对单个公司作业层面的控制活动,并没有对基于企业战略层面的具有明显关联特征的控制活动作出规范指引。多元化常常有两个层次的战略:业务层战略和公司层战略。公司层战略是指一家公司在多个行 资本配置,用这个办法可以尽量降低事业部的风险(A、R爱尔兰、E 2003)。可见,有效的 资本配置可以实现成本节约,帮助企业实现战略目标。虽然等人当初是基于多元化来做的讨论,认为多元化更需要通过资本配置实现财务经济性,以实现目标。但是前文已提及专业化企业只要是多项目、多地经营,存在现金流互补,同样需要资本配置来实现财务经济性,以实现目标。所以,资本配置活动应该属于所有类型企业战略管理的范畴。池国华(2009)认为,控制的本质就是战略定位和战略实施,企业存在三个层级的控制:与治理层相联系的战略控制着眼于战略定位控制;与经理层、务和事项的控制。资本配置活动是由总部利用其天然性来组织实施,是基于公司层面的战略目标,强制性地集中和分配资源的活动。很多还设立了结算、财务公司、银行等内部资本配置组织机构来实现资本的集中和分配。如宝钢的银行、海尔的财务公司。显然,已经颁布的应用指引要先在上市公司施行,并鼓励非上市的大中型公司执行,而这些上市的公司绝大多数本身就是型企业,或者从属于某一大型企业,基于战略层面的资本配置活动非常频繁。现有控制应用指引没有包括企业资本市场进行资本配置的主要业务和事项控制,用基于作业层面控制活动的应用指引来引导上市公司或非上市的大中型企业控制建设,显然是置上市公司的内在控制需求于不顾,忽略战略层面的控制。本文认为,需要在现有控制活动应用指引中增加资本配置活动控制指引(关于过程的控制)、在控制应用指引中增加对成员企业的指引(关于结果的控制),以满足企业基于战略控制的需求。三、增加一项独立的控制活动类指 资本配置活动包括了成员企业之间的借贷、租赁、担保、资产分立合并、资产托管、股权转闭环的自循环系统,但是它们共生于 资本市场中,具有共同的属性,都属于 资本配置活动,都可能给 资本配置无效的风险。因此,将复杂多样的 资本配置活动控制指引?由于其业务的复杂性,不可能采用如销售与收款控制指引按业务流程来设计控部借贷、资产租赁和托管、资产合并与分立、价格等具体业务活动在内的控制措施两部分。通过资本配置活动的控制,可以帮助企业建立有效的资本市场,实施有效的市场资源配置业务,降低企业资源使用成本,提升内所有成员企业的价值和企业的总体价值,增强企业的竞争力,协助企业实现中长期战略目标。资本配置活动的控制至少应该包括:对成员企业相互借贷或某分部资产提供抵押及其他融资行为的业务活动控制、对成员企业租赁资产或托管资产业务活动的控制、对企业通过或置换产生的合并与分立或非投资等业务活动的控制、价格的确定控制等内容。(1)服从企业整体战略的原企业的战略目标是指导资本配置行为有效实施的基础,它必须为其指明方向。如果缺少了这一方向, 资本配置实施就失去了可依赖的基础,也就没有了一个明确的定位,有可能变为无效的资本配置行为,降低成员企业乃至企业的价值。所以资本配置行为的有效实施必须服从企业的整体发展战略。2)成本效益的原则控制措施越严密,参与控制的人员和环节越多,控制的效果就越好,产生错弊的可能性就越少,但是控制的成本就越高,甚至可能因控制程序而降低资本配置的效益。所以, 资本配置的控制要考虑控制投入成本与控制产出效益之比,以求最少的控制成本产生最大的控制收益。3)协调配合的原则资本配置不是由企业总部独立完成的,一项资本配置活动至少涉及两个成员企业。因而成员企业在企业总部统一指挥下的协调配合就显得非常重要,直接关系着某项配置活动的成败乃至整个企业发展战略的成败。(1)管理层行为的存在,可能会利用超自由现金流进行无效的投资,导致整个企业 断裂或使用效益低下。(2)股东可能会通过成员企业间商品或劳务的、资产的或置换等行为掠夺优质成员业的财务资源,(3)某成员企业为了度过财务,可能向企业总部提供虚假信息,以使总部作出错误的 资本调配决策,影响 资本的使用效率。 资本配置不相容岗位至少涉及到: 资本配置方案的拟订与决策、资本配置相关合同或协议的与订立、资本配置业务的执行与记录、资本配置监督和绩效评估。企业应当配备合格的人员办理业务、建立严格的制度、设计可操作的资本配置流程、制定清晰的资本配置记录、整理保管和调用制度。企业可以考虑在总部财务部设立专门岗位,负责资本配置业务的执行和记录。资本配置频繁并且已建立信息管理系统的企业可以设置银行或财务公司,增强总部对各分部资本调控的,提高资本配置的效率。(二)资本配置活动具体控制措施(一)(1)企业借企业借贷控制活动可以包括:一个成员企业借入或占用另一成员企业的;一个成员企业将其票据质押给另一成员企业或直接贴现以获得;一个成员企业将自己的资产抵押给外部的资本市场为另一成员企业融入;一个成员企业为另一成员企业提供信用担保从外部资本市场融入;一个成员企业为另一成员企业垫付款项等业务活动。2)资产租赁和托管企业资产租赁和托管活动可以包括:一个成员企业向另一成员企业融资租入资产;一个成员企业用自有资产通过融资租赁向外部资本市场融入提供给另一成员企业;一个成员企业通过售后回租方式向另一成员企业融入;一个成员企业受托另一成员企业的资产经营而获得托管收入;一个成员企业受托另一成员企业对外部或资本市场等业务活动。3)资产合并与分立企业资产合并与分立活动可以包括:一个成员企业对另一成员企业的合并、吸收合并、新设合并,这些合并应该是最终受同一方控制的合并;一个成员企业对另一成员企业非控制的联营投资;一个成员企业或总部对外部资本市场的投资,被投资方又成为新的成员企业;一个成员企业与另一成员企业的股权互换;一个成员企业将相对独立的分部资产拆分为一个独立的成员企业;总部投资设立的非的特别目的实体等业务活动。( 产品和服企业成员企业之间因处于供应链前后端而产生的正常的产品购销行为虽然属于关联,但不属于资本配置的活动。判断是否属于基于资本配置的产品要考虑以下的情况:一是两个成员企业之间通常不属于供应链的前后端;一是两个成员企业之间的产品不是经常发生;一是作为销售方的成员企业通常会产生长期大额的应收债权。不是基于资本配置的产品和服务虽属于一般的关联,但在供应商的选择程序、供销合同订立流程、货款结算方式及周期、供应价格的确定等方面还是有别于一般外部产品和服务的,所以可在此活动中进行特别规定。5)对子公司的控制企业因合并与分立产生了复杂的股权结构关系,最终控制和影响方是总部。但是总部控制和影响的层级过多,某一成员企业股东主体经常变化,可能会出现股东真空现象的出现,加大了分部经理层的权力机以需要设置对直接控制、间接控制或者直接和间接控制的子公司的控制活动,并且要考虑总部对超过两层级控制的孙公司如何控制的情况,要考虑对未形成对子公司投资的有重大影响的联营企业或特别目的实体如何控制的情况。( 企业成员企业之间因借贷、合并与分立、租赁和托管资产、基于资本配置的产品和服务等活动必然会产生资产价格、收益价格的确定活动。至少会包括借贷产生的利率确定合并与分立过程中对资产价值的定价;租赁过程中对租赁资产价值的确定和的确定;托管资产的定价和托管费用的确定;基于资本配置的产品和服务的定价。在资本配置活动控制指引设计中至少要如下几点控制措施:(1)要每项业务活动可能存在的风险;(2)要总部在每项业务中的最终决策权;(3)要每项业务活动的方案通过资本配置活动的控制,可以帮助企业建立有效的资本市场,实施有效的市场资源配置业务,降低企业资源使用成本,提升内所有成员企业的价值和企业的总体价值,增强企业的竞争力,协助企业实现中长期战略目标。资本配置活动的控制至少应该包括:对成员企业相互借贷或某分部资产提供抵押及其他融资行为的业务活动控制、对成员企业租赁资产或托管资产业务活动的控制、对企业通过或置换产生的合并与分立或非投资等业务活动的控制、价格的确定控制等内容。(1)服从企业整体战略的原企业的战略目标是指导资本配置行为有效实施的基础,它必须为其指明方向。如果缺少了这一方向,资本配置实施就失去了可依赖的基础,也就没有了一个明确的定位,有可能变为无效的资本配置行为,降低成员企业乃至企业的价值。所以资本配置行为的有效实施必须服从企业2)控制措施越严密,参与控制的人员和环节越多,控制的效果就越好,产生错弊的可能性就越少,但是控制的成本就越高,甚至可能因控制程序而降低资本配置的效益。所以,资本配置的控制要考虑控制投入成本与控制产出效益之比,以求最少的控制成本产生最大的控制收益。3)资本配置不是由企业总部独立完成的,一项资本配置活动至少涉及两个成员企业。因而成员企业在企业总部统一指挥下的协调配合就显得非常重要,直接关系着某项配置活动的成败乃至整个企业发展战略的成败。(1)管理层行为的存在,可能会利用超自由现金流进行无效的投资,导致整个企业链断裂或使用效益低下。( 业的财务资源,(3)某成员企业为了度过财务,可能向企业总部提供虚假信息,以使总部作出错误的 调配决策,影响 资本配置不相容岗位至少涉及到:资本配置方案的拟订与决策、资本配置相关合同或协议的与订立、资本配置业务的执行与记录、资本配置监督和绩效评估。企业应当配备合格的人员办理业务、建立严格的制度、设计可操作的资本配置流程、制定清晰的资本配置记录、整理保管和调用制度。企业可以考虑在总部财务部设立专门岗位,负责资本配置业务的执行和记录。资本配置频繁并且已建立信息管理系统的企业可以设置银行或财务公司,增强总部对各分部资本调控的,提高资本配置的效率。置、前期调研分析、程序的设置;(4)要每项业务活动的执行程序;(5)要每项业务活动中涉及价格的制定原则和计量模式;(6)要重大事项的议事规则;(7)要例外事项的议事规则;(8)要重大风险发生时的应急处理流程;(9)要每项业务活动在成员企业之间采用统一的会计核算方法;(10)要每项业务活动原始记录的内容、报告的模式及提交流程、档案资料的整理归档、和调阅等措施。四、增加一项独立的控制类指引成员企业绩效评价指企业总部是 资本市场成员企业资产的最终拥有者,并拥有剩余控制权,有对各成员企业通过资本市场配置后的资产增值情况及分部经理层进行绩效评价的内在需求。(2008),企,值判断。现阶段的业绩评价主体是公司制下出资者对职业经理人、债权人对公司整体的二元评价,以及各利益相关者对公司所作的多元评价;业绩评价客体是被评价的企业整体或管理层;业绩评价内容是相对完善的包括经营业绩、业绩以及经济增加值(EVA)在内的评价指标体系。如何将企业总部对经理层及成员企业整体的业绩评价内化、制度化为一个常规管理,并进行理论的提炼形成法体系,一直以来是个持续讨论不断尝试又难以根本解决的问题。通常认为,业绩评价是全面预算管理的一个组成部分,在控制类指引中的全面预算第四章部分了预算考评的有关措施。但是,现在的全面预的考核制度,同样没有能够从战略实施的角度来考虑薪酬考核的问题。本文认为, 成员企业绩效评价可以单独作为控制应用指引控制应用指引中一个独立部分。这样不仅可评价如何内化、制度化为一个常规管理的问题,还会使控制制度体系更为全面和完整。2006提出业绩评价系统是由评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等四个基本要素组成的一个完善的系统,四个基本要间相互联系、相互影响。成员企业绩效评价指引内容可以考虑按此思路来设计结构,从成员企业绩效评价目标、绩效评价指标、绩效评价标准和绩效评价方法四个方面来设计控制措施。(一)成员企业绩效评价目标要绩效评价主体是企业总部;要绩效评价的对象是所有成员企业,包括通过直的联营企业(包括特别目的实体);要企业总部对子公司、联营企业等控制对象进行绩效评价的主要目标应该是使基于战略目标定位和战略目标实施的资本配置效果和效率最大化,促进企业可持续发展和企业总价值持续增值。(二)成员企业绩效评价指标要绩效评价指标要与企业资本配置战略相结合;要建立综合的财务指标体系;要建立非财务指标体系,要考虑非财务指标与企业资本配置战略的相关性以及对成员企业评价的相关性;要有条件的企业要引入经济增加值指标。(三)成员企业绩效评价标准(二 要绩效评价标准的制定要考虑企业在资本市场中的总体平衡;要每个成员企业的评价标准要结合该成员企业所处外部业的平均水平;要评价标准要与成员企业的水平对比;(四)成员企业绩效评价方法要绩效评价方法的选择要与评价目标、评价指标和评价标准的内在联系;要企业要结合自身情况选择最适合的评价方法可以采用平衡计分卡BSC、经济增加值EVA、业绩三棱柱PP)等方法;要绩效评价方法要与全面预算管理和人力资源管理中的薪酬制度紧密联系。五、本文主要研究如何将企业资本配置活动控制引入控制应用指引中,试图解决已开始在上市公司先行实施的控制应用指引涵盖内容不完整这一问题。得出的主要结论有:(1)资本配置活动是一项基于战略管理的控制活动,在企业内普遍存在,其配置活动的形式多种多样,企业集团从战略管理目标出发存在对资本配置活动进行控制的内在需求。需要在现有控制活动应用指引中增加资本配置活动控制指引、在控制应用指引中增加对成员企业的指引,以满足企业基于战略控制的需求。(2)资本配置活动控制指引的主要内容可以从总则和借贷资产租赁和托管、资产合并与分立、价格等具体业务活动在内的控制措施两部分加以设计。3)成员企业绩效评价指引的主要内容可以从成员企业绩效评价目标、绩效评价指标、绩效评价标准和绩效评价方法四个部分加以设计。本文所基于资本市场的配置活动控制和绩效评价控制的设计思路只是提供了一种简单框架,要使这一框架在实践中具有可操作性,还需要对框架进行细节性的研究,使框架体系具有更强的内在逻辑性和实践可行性。池国华 2006.基于发展逻辑的管理业绩评价系统设计框架.管理评论 24~池国华 2009.企 控制规范实施机制构建:战略导向与系统整合.会计研究 66~A,R爱尔兰,E 球化.:机械工业, 220~235企 控制编审 控制配套指引解读与案例分析.:立信会2008.国有企业业绩评价制度:回顾与思考.会计研究, 11:21~, 资本市场效率实证测试模型的改进与验证.会计研究 42~,安国俊 2010.新兴市场国 资本市场研究成果与启示.财经研究 121~, 国企 资本市场的边界确定.中山大学学报(社会科学版) 92~之, 2010.企业资本市场的存在性与效率性.会计研究 4:50~Gertner,RobertH.,DavidS.Scharfstein,JeremyC.Stein. QuarterlyJournalofEconomics,109(4):1211~1230Tri2004.OrganizationsasInternalCapitalMarkets:TheBoundariesofCorporations,TrustsandSecurityInterestsommercialandCharitableVentures.Harv.L.Rev., Williamson,OliverE.. (1)企业借企业借贷控制活动可以包括:一个成员企业借入或占用另一成员企业的;一个成员企业将其票据质押给另一成员企业或直接贴现以获得;一个成员企业将自己的资产抵押给外部的资本市场为另一成员企业融入;一个成员企业为另一成员企业提供信用担保从外部资本市场融入;一个成2)企业资产租赁和托管活动可以包括:一个成员企业向另一成员企业融资租入资产;一个成员企业用自有资产通过融资租赁向外部资本市场融入提供给另一成员企业;一个成员企业通过售后回租方式向另一成员企业融入;一个成员企业受托另一成员企业的资产经营而获得托管收入;一个成员企业受托另一成员企业对外部或资本市场等业务活动。3)企业资产合并与分立活动可以包括:一个成员企业对另一成员企业的合并、吸收合并、新设合并,这些合并应该是最终受同一方控制的合并;一个成员企业对另一成员企业非控制的联营投资;一个成员企业或总部对外部资本市场的投资,被投资方又成为新的成员企业;一个成员企业与另一成员企业的股权互换;一个成员企业将相对独立的分部资产拆分为一个独立的成员企业;总部投资设立的非的特别目的实体等业务活动。( 产品和服企业成员企业之间因处于供应链前后端而产生的正常的产品购销行为虽然属于关联,但不属于资本配置的活动。判断是否属于基于资本配置的产品要考虑以下的情况:一是两个成员企业之间通常不属于供应链的前后端;一是两个成员企业之间的产品不是经常发生;一是作为销售方的成员企业通常会产生长期大额的应收债权。不是基于资本配置的产品和服务虽属于一般的关联,但在供应商的选择程序、供销合同订立流程、货款结算方式及周期、供应价格的确定等方面还是有别于一般外部产品和服务的,所以可在此活动中进行特别规定。5)企业因合并与分立产生了复杂的股权结构关系,最终控制和影响方是总部。但是总部控制和影响的层级过多,某一成员企业股东主体经常变化,可能会出现股东真空现象的出现,加大了分部经理层的权力机以需要设置对直接控制、间接控制或者直接和间接控制的子公司的控制活动,并且要考虑总部对超过两层级控制的孙公司如何控制的情况,要考虑对未形成对子公司投资的有重大影( 价企业成员企业之间因借贷、合并与分立、租赁和托管资产、基于资本配置的产品和服务等活动必然会产生资产价格、收益价格的确定活动。至少会包括:借贷产生的利率确定;合并与分立过程中对资产价值的定价;租赁过程中对租赁资产价值的确定和的确定;托管资产的定价和托管费用的确定;基于资本配置的产品和服务的定价。在资本配置活动控制指引设计中至少要如下几点控制措施:(1)要每项业务活动可能TheNumberofRegionalListedCompan EconomicalEffectandOver-investmenTanYthatthelikelihoodofoverinvestmen,tthedegreeofoverinvestmentisnegativelyrelatedtothenumberofregionallistedfirms,andpositivelyrelatedtothefirmseconomicaleffec.tBasedonaFieldStudyonsState-ownedLargeRailwayConstructionEnterprisesJiLiet ApplicationGuidelinesofEnterpriseInternalConBasedontheControlofEnterpriseGroupsInternalCapitalConfigurationActivitySelectionofPerformanceMeasurementStandards: SolutionandImplicationsWuZhengjie&SongX在的风险;(2)要总部在每项业务中的最终决策权;(3)要每项业务活动的方案置、前期调研分析、程序的设置;(4)要每项业务活动的执行程序;(5)要每项业务活动中涉及价格的制定原则和计量模式;(6)要重大事项的议事规则;(7)要例外事项的议事规则;(8)要重大风险发生时的应急处理流程;(9)要每项业务活动在成员企业之间采用统一的会计核算方法;(10)要每项业务活动原始记录的内容、报告的模式及提交流程、资料的整理归档、和调阅等措施。四、增加一项独立的控制类指引成员企业绩效评价指企业总部是资本市场成员企业资产的最终拥有者,并拥有剩余控制权,有对各成员企业通过资本市场配置后的资产增值情况及分部经理层进行绩效评价的内在需求。(2008),企业绩评价就是评价主体运用特定的指标、标准和方法,对某一时期内企业预期目标的实现情况所进行的价值判断。现阶段的业绩评价主体是公司制下出资者对职业经理人、债权人对公司整体的二元评价,以及各利益相关者对公司所作的多元评价;业绩评价客体是被评价的企业整体或管理层;业绩评价内容是相对完善的包括经营业绩、业绩以及经济增加值(EVA)在内的评价指标体系。如何将企业总部对经理层及成员企业整体的业绩评价内化、制度化为一个常规管理,并进行理论的提炼形成法体系,一直以来是个持续讨论不断尝试又难以根本解决的问题。通常认为,业绩评价是全面预算管理的一个组成部分,在控制类指引中的全面预算第四章部分了预算考评的有关措施。但是,现在的全面预算控三章的人力资源部分虽提到企业应当制定与考核挂钩的薪酬制度但是还是基于对操作管理层和员工的考核制度,同样没有能够从战略实施的角度来考虑薪酬考核的问题。本文认为,资本市场配置是一项独立的活动配置活动产生的效果和效率可以通过对成员企业整体及成员企业管理层的绩效评价来实现对成员企业绩效评价可以单独作为控制应用指引控制应用指引中一个独立部分。这样不仅可以解如何内化、制度化为一个常规管理的问题,还会使控制制度体系更为全面和完整。(2006)提出业绩评价系统是由评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等四个基本要素组成的一个完善的系统,四个基本要间相互联系、相互影响。成员企业绩效评价指引内容可以考虑按此思路来设计结构,从成员企业绩效评价目标、绩效评价指标、绩效评价标准和绩效评价方法四个(一)要绩效评价主体是企业总部;要绩效评价的对象是所有成员企业,包括通过直的联营企业(包括特别目的实体);要企业总部对子公司、联营企业等控制对象进行绩效评价的主要目标应该是使基于战略目标定位和战略目标实施的资本配置效果和效率最大化,促进企业可持续发展和企业总价值持续增值。(二)要绩效评价指标要与企业资本配置战略相结合;要建立综合的财务指标体系;要建立非财务指标体系,要考虑非财务指标与企业资本配置战略的相关性以及对成员企业评价的相关性;(三 要绩效评价标准的制定要考虑企业在资本市场中的总体平衡;要每个成员企业的评价标准要结合该成员企业所处外部业的平均水平;要评价标准要与成员企业的水平对比;要评价标准要采用绝对标准和相对标准结合的方法;要评价标准体系中的权重设计的科学性。(四)要绩效评价方法的选择要与评价目标、评价指标和评价标准的内在联系;要企业要结合自身情况选择最适合的评价方法,可以采用平衡计分卡(BSC)、经济增加值(EVA)、业绩三棱柱(PP)等方法;要绩效评价方法要与全面预算管理和人力资源管理中的薪酬制度紧密联系。本文主要研究如何将企业资本配置活动控制引入 控制应用指引中,试图解决已开始在上 控制应用指引涵盖内容不完整这一问题。得出的主要结论有:(1) 资本配置活动是一项基于战略管理的 控制活动,在企业内普遍存在,其配置活动的形式多种多样,企业集 控制应用指引中增加对 成员企业的指引,以满足企业基于战略控制的需求。( 资本配置活动控制指引的主要内容可以从总则 借贷资产租赁和托管、资产合并与分立、价格等具体业务活动在内的控制措施两部分加以设计。3)成员企业绩效评价指引的主要内容可以从成员企业绩效评价目标、绩效评价指标、绩效评价标准和绩效评价方法四个部分加以设计。本文所基于资本市场的配置活动控制和绩效评价控制的设计思路只是提供了一种简单框架,要使这一框架在实践中具有可操作性还需要对框架进行细节性的研究使框架体系具有更强的内在逻辑性池国华 2:24~池国华 企 9:66~A,R爱尔兰,E 等译.2003.战略管理 球化.:机械工业,220~235企 控制编审.2010.企 控制配套指 解读与案例分析.:立信会计2008.国有企业业绩评价制度:回顾与思考.会计研究,11:21~28, 资本市场效率实证测试模型的改进与验证.会计研究 8:42~,安国俊 3:121~, 国企 资本市场的边界确定.中山大学学报(社会科学版) 1:92~之, 2010.企业资本市场的存在性与效率性.会计研究 4:50~Gertner,RobertH.,DavidS.Scharfstein,JeremyC.Stein.1994.InternalversuternalCapitalMarkets.TheQuarterlyJournalofEconomics,109(4):1211~1230Tri.2004.OrganizationsasInternalCapitalMarkets:TheBoundariesofCorporations,TrustsandSecurityInter ommercialandCharitableVentures.Harv.L.Rev.,1102Williams