2023年绩效考核方案合集七篇

2023年绩效考核方案合集七篇绩效考核方案篇1

一、招商工作的绩效管理重点

招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。

1.市场调查

市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的;另一种则是隐性的、将来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必需打足“提前量”，以满意将来消费需求，因此，现时获得信息的参考价值特别有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的精确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

2.项目定位与规划

基于对将来推断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对将来的推断是客观、精确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体才智容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

3.项目推广与招商

项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面绽开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平凹凸和实力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果须要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场状况，导致项目经营瘫痪，干脆验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

4.进场管理

进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场支配，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注意常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体实力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

二、商业地产项目招商绩效考核体系

招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标;阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员(团队成员)的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

1.项目安排

一个清楚明确、可操作性强的工作安排是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商安排应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商安排的步骤包括：

①进行工作任务分解，排列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

②从众多任务当中，依据对时序、完成时间和重要性的推断，确定一条完成招商工作的主要安排线路，即“关键路径”。

③确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

④依据现有资源及能够调度的资源状况，制定完成招商所需的成本费用预算。

⑤明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

⑥形成项目安排。

以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商安排制定过程如下：

①项目分析资料

②项目安排

2.绩效考核指标与考核目标

制定项目安排之后，可依据项目安排在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标依据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但事实上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

如：某商业地产项目，自05年10月启动绽开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严峻影响。

由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能刚好发觉问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：

①招商绩效考核总表

②招商-市调阶段绩效考核表

③招商-推广阶段绩效考核表

④招商-招商阶段绩效考核表

⑤招商-进场阶段绩效考核表

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要赐予其个人实力发挥的空间，体现个人成果。

1.相识误区

避开以下不正确相识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

①招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的输赢确定因素，其他因素都可以忽视不计，因此，全部资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面相识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获得收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其浩大、系统的运营目标，这是一个再简洁不过的道理。

②没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿担当任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的安排，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不行能完成的任务”，以验证他的实力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应当是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解特别有限，却又自认为特别了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未驾驭的商业信息资源为荣。且不说依据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准原来就不一样，随着社会进步和商业发展，信息不对称正渐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的隐私时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢?

2.借鉴阅历

在招商工作中，借鉴以下阅历结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“相识误区”完全不同的客观、公允的认知。

①招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

②招商工作的绽开应有效协作商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③团队精神恒久第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一样、底线一样、口径一样、形象一样。

④招商人员中，并不肯定有资源、有阅历就是最好的，个人素养很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作安排和实力看法考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作安排的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的实力看法考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作看法和个人实力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表(招商阶段)

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题实力)、谈判实力(包括：工作思路实现、谈判、交际、应变实力等)和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人实力和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目安排、订立绩效考核指标和目标。推动项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特别性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清楚、易懂;配置于被考核人易于获得的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

①目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

②绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成果效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行详细任务。

③考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核事实上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是削减了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得举荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目起先-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的起先-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目安排的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标依据项目安排要求分解出详细目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅运用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥绩效考核数据收集

绩效管理部门依据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，依据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进;奖惩激励。

⑦绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与沟通，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所实行的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

①绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

②绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行询问和申诉的工作流程。

④绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤绩效结果应用流程

依据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程(示例)

绩效管理所需作业表单包括：

①岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

②绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

③绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

④绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤绩效考核评分表——记录KPI考核分值

⑥工作安排评分表——记录月度工作安排的考核分值

⑦实力看法考核表——记录被考核人的实力与看法考核评分分值

⑧绩效沟通记录表——进行绩效沟通时运用，结果用于绩效改进

⑨绩效改进安排——用于绩效改进

⑩绩效申诉表——用于绩效申诉

某公司实力看法考核表(示例)

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门依据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、刚好和精确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成状况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰;所谓刚好，就是依据考核周期准时收集、统计和公布，以达到刚好沟通、刚好改进弱项的目的;所谓精确，是指收集的数据能够精确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段安排时间内依据指标特性收集，发觉数据异样随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标;总目标考核数据在项目安排即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成果效管理体系的有机组成，其主要目的在于：依据阶段绩效考核结果，刚好激励，并与被考核人就须要改进之处进行沟通，找寻解决方法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析实力缺乏)而无法完成任务;以及换位思索、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级依据绩效数据所体现出来的状况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例)

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是：刚好、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有许多，这里仅简洁介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

①项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及安排规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按安排规则向项目团队成员安排项目奖金。由于项目的胜利概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

②绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立事实上包含了嘉奖与惩处的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩处了。

③职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此状况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必需运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项详细工作都具备不行逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必需环环相扣，兼顾彼此;既重过程，也重结果;既关注团队，也关注个人。

从阅历来看，商业地产项目运营的胜利，主要还是在于前期精确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的实力。在这个充斥着阅历分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争实力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期盼的。

绩效考核方案篇2

一、考核方法

护士绩效考核总分为100分，其中包括科护士长对护士的综合考评、护理部专项考核、住院患者满足度、加分/减分项目等。

1、护士长考核(满分100分，占绩效总分30%)：各科室建立护理人员工作考核记录本，科护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务实力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务看法、平安意识、出勤、差错及投诉等。

2、护理部专项考核(满分100分，占绩效总分30%)：护理部每月组织专项检查一次，检查内容有：临床基础护理服务质量等。

3、住院患者满足调查(满分100分，占绩效总分40%)

护理部每月对住院患者发放满足调查表。

4、加分项目

(1)获得患者口头或书面表扬者当月加10分

(2)发表论文者予当月加10分。

(3)三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。

(4)参与全院业务学习一次加0.5分。

5、扣分项目

(1)发生差错或被患者投诉，当月扣10分。

(2)三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。

护理部依据每月考评状况，年终进行总评，并作为评优及年终奖金发放依据。

护士个人绩效总分=护士长考核分×30%+护理部考核分×30%+科室患者满足分×40%+个人加分/减分。

二、考核测评要求

各科室要高度重视考核工作，护士长要做到注意实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。

三、考核测评内容：

(一)护士长对护士考核内容包括：

①工作完成状况(10分)

②业务实力(10分)

③工作效率(10分)

④工作质量(10分)

⑤劳动纪律(10分)

⑥工作看法(10分)

⑦出勤率(10分)

⑧团结协作(10分)

⑨发生差错事故(10分)

⑩服务看法(10分)

以上满分为100分，其中100分~91分为优秀，90~80分为良好，79~60分为合格，59分以下为不合格。

注：优秀占科室护士总数30%，良好占科室护士总数50%，一般占科室护士总数20%。

(二)护理部组织专项考核内容包括：

1、检查患者基础护理质量，满分100分，合格分为90分，合格率100%。一例不合格扣责任护士2分。

2、护士对患者基础护理落实分值，满分100分，按分级护理要求对患者赐予基础护理和生活护理。不按要求落实的一例扣2分。

四、护理人员职称系数

中级为1.4，护师为1.2，护士为1.0，见习期护士为0.8。

五、护理人员岗位系数

病房岗位：参与夜班系数为1.5，不参与夜班为1.4。

急诊科岗位：1.4。

输液室岗位：1.2。

防保科、供应室岗位为1.1。

门诊部岗位：系数为1.0。

六、护理人员奖金组成

个人绩效考核总分%×职称系数×岗位系数×奖金基数=该护士的奖金数。

绩效考核方案篇3

一、考核目的：

通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂勾，以提高员工的素养、实力和工作热忱。促进管理者与员工之间的沟通与沟通，在企业内部形成开放、主动参加、主动沟通的氛围，增加企业凝合力。

二、考核周期

月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。

年度考核：年度内12个月月度考核各项目平均分的总计，考核时间为每年的1月15日前。

三、主要考核指标

对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。

四、考核结果运用

1、月度考核结果等级划分

以100分为标准，并依据食堂人员的详细表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂人员绩效工资的发放依据。

（1）绩效考核成果在80－100分者，当月绩效工资按100％发放；

（2）绩效考核成果在70－79分者，当月绩效工资按80％发放；

（3）绩效考核成果在60－69分者，当月绩效工资按60％发放；

（4）绩效考核成果在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。

2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要依据。

五、绩效工资设定

依据食堂人均工作量状况，每年对绩效工资设定固定数额。当工作量发生较大改变时（就餐员工人数增减20%以上，或者增加食堂人员定员编制），另行调整绩效工资考核基数。其它部分根据公司薪资体系执行。绩效工资考核基数设定如下：

岗位岗位工资绩效工资考核基数工资结构

厨师920900岗位工资+绩效考核工资+工龄工资+加班工资

帮厨920600岗位工资+绩效考核工资+工龄工资+加班工资

（如根据现行上班时间模式，合并计算扣除完应上班时间再另计加班，绩效基数可考虑定为1200,800）

六、考核申诉

食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行逐级申诉，相应管理层级应在接到申诉的7个工作日内予以答复。

绩效考核方案篇4

**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院找寻目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况干脆关系**公司组织目标的完成状况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析[找文章到优习网-/-一站在手，写作无忧！]

（一）**公司运作模式的特别性

**公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的`因素，可以成为我们探讨和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开；管理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，也是员工个人不行控的部分。假如根据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力状况

**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

依据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状况，理解接受集团低成本扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般须要3-6个月。

实际状况是，不同地方医院管理政策不同须要学习和探讨，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判实力，能很好的驾驭谈判的尺度，事实上是须要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团成本的奢侈和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更须要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对**公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。

1、实行年终嘉奖的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个困难的博弈过程，对该过程进行详细考核成本较大，可干脆对与目标医院签定合同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的主动性；另一方面可以节约公司对市场部进行阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的主动性，集团将来的可能收益越大。

管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部成本限制状况和实现利润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工主动性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司创建了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司创建利润，则是得不到任何年终嘉奖。

2、实行平常业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平常的工作努力程度确定了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在找寻目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度干脆确定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进行嘉奖，就会打消员工平常工作的主动性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是特别重要的。

公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的打算工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理询问部的收集卫生行业政策，探讨对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到体现。

假如最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，事实上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，肯定要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了一样，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的主动性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理询问部的员工进行平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核方法

实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。

平常绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作看法和员工实力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参加最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作看法。

依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和管理询问部供应支持和服务的部门，市场部和管理询问部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取肯定的比例，根据其他部门对市场部和管理询问部供应的支持和服务状况在部门间安排。这样市场部和管理询问部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。

（三）详细考核和嘉奖方法

由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平常绩效考核分数%

（四）年终奖金发放方法

1.依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行嘉奖。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部依据医院的品质状况，运用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2嘉奖标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间详细安排方法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占嘉奖总金额的30%，市场部占嘉奖总金额的50%，公司其他部门占嘉奖总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金安排方法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得安排给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金安排权（该安排权，安排的奖金只能在市场部内部安排，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只有安排权,安排权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分状况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金安排方法

其他部门嘉奖总金额的65%，在部门间平均安排，余下金额由公司总经理依据实际状况行使安排权，进行安排。

2.依据管理询问部实现的利润和成本限制状况由集团对公司嘉奖

2.1在实现预定目标的前提下，依据成本限制状况进行嘉奖，嘉奖公式如下：

嘉奖金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2.2依据利润实现状况进行嘉奖，嘉奖标准如下：

在每个考核周期内，嘉奖管理询问部实现利润金额的25%；

3.公司经营医院年终实现利润提成方法

依据公司经营医院实现的利润状况，集团对公司进行嘉奖。

3.1嘉奖标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间安排方法

3.3该利润公司各部门内部安排方法

假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均安排部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考评的详细组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的看法进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成果，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

（五）绩效考核载体

绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈刚好了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部刚好跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要仔细备案，并要员工签名。

绩效考核方案篇5

在开展生产工作的同时，生技室平安工作没有放松，始终秉承生产，平安两手抓，两手都要硬的原则。按时按质完成班组的各项平安日常工作，如周平安会，工作票的统计，各种平安总结等，主动进行春季、秋冬季平安大检查和各项平安专项检查，并结合日常平安性评价，主动响应我局开展平安性评价工作的指示，主动开展平安性评价工作，进一步巩固了我们生技室的平安基矗

回顾***x上半年工作中生技室平安工作，是取得了一些成果，但也出现了一些问题：

1:在春季平安大检查和平安性评价工作中，生技室主动参与局和车间的各项平安活动，但平安管理书面记录不够规范，不够全面、未能真实地反映班组平安活动开展状况等现象。在车间领导、平安员对班组平安活动的关怀和指导下，我们生技室的平安活动开展、平安记录逐步规范化，并对以前的平安管理工作进行了系统的整改和加大了班组平安管理的力度。

2:生技室在今年的工作中，相关人员到达现场指导的时间不是许多，由于工作缘由，有时一天可能会到几个施工现场或到局相关部门协调工作,所以不能对每一个工程进行全场监督、指导。通过全室工作人员仔细分析、探讨，今后若在现场发觉问题如不能亲自监督

整改的，在离开之前肯定要对工作人员交代清晰，并做好记录，当天工作结束后再次询问班组长，问题是否解决?做到心中有数。依据以往所发生的事故，从分析下来，主要的不是技术问题，而是每一个施工人员的责任心，假如在施工中发觉一项问题就能即时进行更正，则可能避开发生平安事故。

第三：基础管理工作：

管理的目标就是要通过一些制度和手段，使职工发挥优点，削减缺点，管理上做了以下一些工作：

1：特殊强调工作中的有章可询，比如，我们工作票的签发每一项都参照工作票管理制度。到现场去参与班组的工作时也特殊强调工作票的执行。

2：充分发挥生技室职工的相互监督提示作用，利用“五个一”活动这样一个载体，到达平安工作的目的。

3：加大班组基础建设的力度，在工作很繁忙的前提下，我们各负其责，使生技室的基础建设纳入了日常工作，防止了年终突击搞班组建设的窘境。

4：培训工作要加强，充分领悟局关于建立学习型组织的精神。

第四：总结：

今后的工作中，生技室将进一步深化管理的系统化、规范化，要彻底变更过去的不足，驾驭限制的发展趋势，提高生技室管理水平。此外，我们还将严格遵循电力生产的平安法则，在今后的工作中接着坚持“平安第一、预防为主”的方针，对每天每项工作做好危急点分析及限制措施，夯实平安基础，强化管理，精彩完成各项生产任务

绩效考核方案篇6

为进一步深化优质护理服务示范工程活动，落实护士绩效改革，通过多劳多得、优劳优酬的绩效安排原则，进一步调动护理人员的工作主动性和主动性，提高护理服务质量。结合我院绩效考核方案，现建立护理绩效考核安排机制，依据护士层级(职称、科室担当工作)工作量、工作质量、病人满足度、科内工作评议进行测算，每月将质控重点列入考核，

一、绩效工资的安排原则按医院奖金安排方案原则进行二次安排。

二、护士依据现有职称、工作年限、业务实力等将岗位分为一、二、三、四级护士、责任护士、药班护士、夜班护士。详细安排要求：依据各科室实际状况，调整不同班次系数。

建议：

各班次系数：四级护士：1.2三级护士：1.1二级护士：1.0责任护士：1.2夜班护士：1.1主班护士：1.0药班护士：1.0护士长：暂参照医院规定的领取科室人均奖金的1.2系数。

附：依据医院规定，入院不满一年的护士不享受奖金，二级护士再不能单独定夜班前，其责任系数折半，兼任多项工作者，系数按最高一项加，不累计。

三：加扣分数

（一）加分

1.病人或家属书面表扬至护士特长，为个人加绩效分0.5分。

2.病人或家属书面表扬至护理部或院领导或相关职能科室，科室加绩效分2分，当事人加绩效分1分。

3.被护士长临时点名加班者，一次加绩效分0.2分，或依据科室详细考核方式计入工作量。

4.加班参与危重病人抢救，一次加绩效分0.2分。

5.杜绝差错事故一次，为当事人加绩效分0.5分。

6.因工作须要进行人员调配时，科室听从支配，主动主动赐予支持的，每次嘉奖科室绩效分2分。

（二）扣分

因服务看法被病人或家属投诉到医院、护理部，扣科室当月质控分数2分，扣当事人绩效分5分。

2.因服务看法被病人或家属投诉到护士长，扣当事人绩效分2分。

3.护士之间出现争吵不和谐因素反馈到护理部，扣科室绩效分数2分，扣双方当事人绩效分各2分。

4.严格考勤制度，迟到一次或无正值理由电话请假或上班前3小时内请假者扣当事人绩效分数2分。

5.未严格交接班，出现差错、丢失物品扣当事人绩效分数1分，依据状况酌情赔偿。

6.抢救病人时拒绝加班扣当事人绩效分2分。

7.工作须要进行人员调配，科室不听从支配者，扣科室绩效分2分。

8.不仔细带教，学生出现差错反馈到护理部或院里，每次扣科室绩效分2分，科室扣带教老师绩效分2分。

9.上班时间联系与工作无关的事情，手机、电话闲聊，被医院、护理部二级质控组发觉，每次扣科室绩效分2分，扣当事人2分；被病区护士长发觉，每次扣当事人绩效分数2分。

10.上班时间着装不合要求（如衣领外漏，未着白色或肉色袜子，未穿工装、裙子下摆露出、光腿赤脚穿鞋、未戴胸牌及院徽、发型不合要求），护理部二级质控组发觉，每次扣科室绩效分2分，扣当事人2分；被病区护士长发觉，每次扣当事人绩效分数2分。

11.上班时间干私活、吃零食、看杂志或小说，玩电脑、玩手机，护理部二级质控组发觉，每次扣科室绩效分5分，扣当事人2分；被病区护士长发觉，每次扣当事人绩效分数2分。

12.上班时间闲聊，护理部或二级质控组发觉，每次扣科室绩效分2分，扣当事人2分；被病区护士长发觉，每次扣当事人绩效分数2分。

13.属于双控及在最终成果中扣分的项目有：

（1）夜间睡岗，每人次扣除2分；

（2）护士素养当中出现的问题（上班吃零食、玩嬉戏、玩手机、不根据规范着装佩戴、护士站摆放或看与专业工作无关的书籍），每人次扣除2分。

（3）护士长未根据规范进行夜间质量的限制