管理技能修炼课件

深圳中航集团基层主管

管理技能训练2007年4月为中航集团准备爱德管理咨询王昌国深圳中航集团基层主管

管理技能训练经理人的成长之路成功人士的七个习惯六顶思考帽基础篇MTPMKT情境领导SixSigma领导者之剑人员篇工作篇战略思维/组织运营战略篇项目管理经理人的成长之路成功人士的七个习惯六顶思考帽基础篇MTPMK学习要求学习分享成长知识/技能经验/心得实践！学习要求学习分享成长知识/技能经验/心得实践！课程提纲原理篇管理的基本认知金字塔组织下经理的游戏规则工作篇计划与执行控制与问题改善人员篇部属培育沟通与协调课程提纲原理篇工作篇人员篇一、管理的基本概念“企”字,没有人,企业就停止资源目标一、管理的基本概念“企”字,没有人,企业就停止资源目标二、管理者的角色承上

1、承担单位职责；

2、达成组织目标；

3、执行上司的指示；启下

1、做好组织的管理；

2、带领团队达成任务；

3、使各项资源充分有效发挥；平行间

协调公关二、管理者的角色承上

1、承担单位职责；

2、达成组织目标；描述你心中所期待的上级1、善于沟通（具有沟通能力和技巧）2、知人善用、信任、授权3、明确目标身为上级是员工的垃圾桶描述你心中所期待的上级1、善于沟通（具有沟通能力和技巧）身为描述你心中所希望的部属1、积极主动；2、执行力强；3、悟性高。居安思危！生于忧患，死于安乐！描述你心中所希望的部属1、积极主动；居安思危！生于忧患，死中层干部的三大纪律八项注意三大纪律对上级说执行对下级说同意

对平级说支持八项注意注意表情注意心情注意计划注意总结不能随便发火不能随便发言不能没有业绩不能不犯错误中层干部的三大纪律八项注意三大纪律八项注意三、管理者的基本意识开“的士”的感觉？1、使命感三、管理者的基本意识1、使命感2、决心达成的意愿---决心1、积极性

2、心想事成

3、不可能？

4、办不到？

5、是想要还是一定要？若找到1%的理由，却会用99%的力量去推动自己这1%的借口和理由2、决心达成的意愿---决心若找到1%的理由，却会用99%的3、突破现状突破现状不满现状

随时有改变的想法

建立忧患意识

苟日新、日日新、又日新长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上请在1-100之间找出一个大于100的数字3、突破现状突破现状请在1-100之间找出一个大于100的数美国企业对未来的态度对未来的态度19701993不必改变(Nochange)60%1%阶段改变(Incrementalchange)35%24%不断改变(Continuouschange)5%75%美国企业对未来的态度对未来的态度19701993不必改变604、责任意识责任意识责任：职务上所应完成的工作

工作=责任=权限

责任：分配于该职位的工作=职务内容

权限：责任事项在组织内，可公开执行的权力，或以此为依据的权力员工最看不起推卸责任的领导-4、责任意识责任意识员工最看不起推卸责任的领导-直线经理的人力资源管理把合适的人放到合适的岗位引导新员工融入组织中培训员工适应新的工作改善每位员工的工作绩效争取达成创造性的合作，建立和谐的工作关系解释公司的政策和程序控制人力成本开发每一位员工的能力创造和维持较高的部门内员工的士气保护员工的健康和身体状况直线经理的人力资源管理把合适的人放到合适的岗位5、效能意识效能意识把事做对方法避免消极微观过程苦劳做对的事方向创造积极宏观结果功劳效率效能5、效能意识把事做对做对的事效率效能6、掌握原理掌握原理原则一个管理人员带几个人合适？回答：不一定不变a2+b2=c2VS不能把例外（特殊）当原则6、掌握原理掌握原理原则一个管理人员带几个人合适？不变7、认识下属自主性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强

7、认识下属自主性如何管理他们《时代》杂志的总编辑赫德利·多诺万：1、管理者不摆架子2、与员工讨论公司发展3、讨论和命令并重4、敢于批评1)、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2)、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3)、你们也可以以同样的要求对我。5、制度的公正比合理更重要6、上级对下级要忠心耿耿如何管理他们《时代》杂志的总编辑赫德利·多诺万：1)、你的工玛汉·坦姆仆的研究知识型员工激励的前四个因素：个体成长，34%工作自主，31%业务成就，28%金钱财富，7%玛汉·坦姆仆的研究知识型员工激励的前四个因素：盖洛普的发现选拔才干界定结果发挥优势因才适用盖洛普的发现选拔才干界定结果发挥优势因才适用老师的意见经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说“不可能”、“办不到”。每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任。做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。管理是持续的工作，贵在坚持。管理者在忙于事务的同时，别忘了学习千万别拿上级和下级当傻子。老师的意见经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、讨论：这是组织吗？在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通阻塞，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组织起来，有的拿手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一指挥下，有条不紊，齐心协力地开展工作……讨论：这是组织吗？在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆第二章有效发挥组织效能 组织的形成组织形成的要素：

人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道统帅无能，累死三军-------MTP第二章有效发挥组织效能 组织的形成统帅无能，累死三军游戏规则角色：总经理，经理，部属一、二、三；要求：每个人的角色单不能给别人看总经理和经理之间只能通过书面沟通不能在角色单上做任何标记总游戏时间15＋5分钟奖惩：规定时间内正确完成者：4＋……，全体度假做错或违规者，总经理面壁思过，员工度假游戏规则角色：总经理，经理，部属一、二、三；请思考为什么会成功/失败这个游戏中，高层中层员工应如何做，才能比较好地完成任务？请思考为什么会成功/失败思考题为什么失败（成功）？几点启示思考题为什么失败（成功）？金字塔组织下经理的游戏规则指挥系统的统一职务的认知授权的运用金字塔组织下经理的游戏规则指挥系统的统一指挥系统的一致性1、意义：每个人只由一位主管下令及监督每个人只向一位主管报告遵循组织指挥的系统2、内涵尊重每一个人的职位、责任让每一个人能专心的完成他的工作突发事件负责人不在时事先协调好时相关人员需回避时例外状况避免：各拿一把号，各吹各的调-------MTP指挥系统的一致性1、意义：突发事件例外状况避免：各拿一把职务的认知----激发工作认同感意义： 对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。内涵：对人的尊重让员工感觉到自己是工作的主人激发员工投入工作的意愿避免“因人置事”迈向[自主式管理]的基础能者多劳而无多得，庸者无劳而无少得------MTP避免：鞭打快牛！职务的认知----激发工作认同感意义：内涵：能者多劳而无多得授权的运用1、自我支配原则

人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2、授权的好处对部属而言代表信赖主管可以集中精力做更重要的事可扩大管理的幅度提供部属好的学习机会自主与创造的发挥担心部属做不好自己做的比较快担心自己扮演角色贬低担心部属做的比自己好不愿意放弃权利担心无法掌握工作进度障碍！授权：先有责，后有权，承担更大的责任------MTP专家心态？！授权的运用1、自我支配原则担心部属做不好障碍！授权：先有授权应注意的事项（1）选好“受权者”要谨防“反授权”（猴子理论）要防止授权失衡、失控要防止弃权要因事择人，视能授权授权应注意的事项（1）选好“受权者”授权应注意的事项（2）授权内容要合理授权要明确，不能模糊要分步骤授权不要重复授权有挑战性工作多授权设定目标进行管理与考核授权应注意的事项（2）授权内容要合理老师的意见除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。除非事先已协调有共识或遇紧急事件，否则不指挥其它平行部门的员工。接受上级越级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。老师的意见除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨第三章计划与执行一、PDCA管理循环Plan： 计划

Do：执行Check：查核Action：改善行动第三章计划与执行一、PDCA管理循环PDCA管理循环图方针策略建立基准拟订计划方案健全的判断工作分配交代任务状况共有控制跟进解决问题调整差异找出原因发现问题PDCAPDCA管理循环图方针策略建立基准拟订计划方案健全的判断工作二、计划的重要性1、计划：

为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来事情的演变，以决定必要的方案与程序。

2、为何不做计划？知难行易不知如何做计划没有时间以不变应万变个人习惯使然保持弹性障碍

酒店晚上叫夜宵没有带零钱？！一个优秀的领导不是你在的时候下属能做什么，而是你不在的时候会做什么-------MTP二、计划的重要性1、计划：障碍酒店晚上叫夜宵没有三、拟订计划的思维与原则

——系统的科学方法1、目标明确

目标的重要性—工作的依循—安定的力量—潜能的激发—团队的共识—绩效的标的下一站：西门口，3分钟到站。地铁站

感觉如何？目标是管理的根本，管理是存在的必要！------MTP三、拟订计划的思维与原则

——系统的科学目标的SMART原则—S：明确的—M：可衡量的—A：可达成的—R：相关的—T：时效性的我觉得…….我感觉…….我认为……..(这是管理的艺术,而不是管理的科学)管理的“艺术”船到桥头自然直-----?!车到山前必有路----?!------MTP目标的SMART原则我觉得…….管理的“艺术”船到桥2、掌握各项事实（信息）

事实是管理的依据3、根据事实加以分析

5W

-Why-What

-When-Where

-Who2H

-How-Howmuch没有知识，靠常识；没常识，常看电视；没电视，常逛夜市。——MTP2、掌握各项事实（信息）没有知识，靠常识；4、拟订具体可行方案创造力的发挥具体明确确认工作程序参考相关的建议让部属共同参与从执行者的立场思考将计划实行日程列出时间表5、健全的判断是否符合目标就效能的角度分析相关者及单位可否配合实际是否适当直觉、经验、事实、理念科学与主观：彩民买彩票为什么不选1234567？依据4、拟订具体可行方案5、健全的判断直觉、经验、事实、理念科学四、工作分派时应考量的原则1、人的考量能力：知识、技能、态度潜力：未来的态度、潜能个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯背景：家庭、性别、婚姻A、目标达成B、适才适用

C、成长机会中国：B带C，A监督；美国、香港：A；日本：C；标准“123”用人原则：一个人做，二个人会、三个人懂----MTP四、工作分派时应考量的原则1、人的考量A、目标达成B2、事的考量所需资格：知识、技能、态度潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度3、组织层面的考量现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷没有最好的，只有最合适的------MTP2、事的考量3、组织层面的考量没有最好的，只有最合适的--五、状况共有的管理状况共有：

部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？案例：

某老板去东城酒店开会，上车后没告诉司机具体位置，而是自己指路。（其实司机经常去那里）？！----MTP酒店为了营造效益气氛，把客房的灯全部打开。

旅客：你们的客房都住满了，生意真好？！

服务员：那是老板叫我们把灯打开的。

-------MTP想一想？上司部属目标共存信息共享状况共有五、状况共有的管理状况共有：

部属的工作老师的意见做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，ThinkingthanDoing，绝不贸然行事。在计划阶段，我会多加参考别人的意见，借用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析判断，作为计划的参考。我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。我会尽量让部属了解状况，与大家信息共有，不存有「反正叫你去做就对了」的观念。老师的意见做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thin游戏：数字传递以组为单位所传递的数字不超过三位每轮传递时间不超过2分钟要求：不准回头、不准说话只能有两者方式：砍和掐违规不计算成绩讨论：怎样制定目标与计划、跟踪其实现？游戏：数字传递讨论：怎样制定目标与计划、跟踪其实现？第四章控制与问题掌握

何谓问题

理想状态（目标）与现状间的差异描述问题时应具备

期待值

现状

差距所带来的影响

消费者最能发现问题，最好的建议往往是最基础的人员提出来的。

------MTP“鸵鸟心态”——指遇到问题时把头埋下去，回避事实。

------MTP告诉你！计划赶不过变化,变化赶不过移动电话----MTP一、问题的掌握第四章控制与问题掌握

何谓问题

理想状态二、控制的本质事前控制：高层预测型问题事中控制：中层改善型问题事后控制：基层解决型问题起点目标PDAC事前控制事中控制事后控制防范征兆救火二、控制的本质事前控制：高层三、如何发现问题1、克服发现问题的障碍缺乏提出问题的勇气缺乏思考精神组织文化的影响管理者的影响个人的心态习惯的束缚2、强化问题意识

在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力对事情（状况）的悟性、感受力一日之际在于昨天晚上，一年之际在于去年冬天-----MTP问题意识三、如何发现问题1、克服发现问题的障碍2、强化问题意识一日之四、如何培育问题意识对部属—状况共有—容错的雅量—设计鼓励措施—让部属有思考机会—制定规则—加强培育，提升部属能力对自己—提高敏感度—强化自我能力—常问Why？How？If？—关心周遭事物—多用不同角度思考你家中有手电筒或蜡烛吗？想？给小孩子洗澡时，先放冷水，还是先放热水？四、如何培育问题意识对部属对自己你家中有手电筒或蜡烛吗？老师的意见在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。当我提出问题时，要能明确指出它的“目标（期待状况）”、“现况”，以及差距所带来的影响。解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。老师的意见在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因第五章部属的培育与教导一、培育部属的责任1、未能培育部属的原因来日方长，现在没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部门的事船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了没时间，等他来找我再说其实我自己也没啥本事，一教就就露陷了障碍！你用的手机两天充一次电，那么你需要多长时间充电一次？第五章部属的培育与教导一、培育部属的责任适者生存，不2、企业对人力训练的基本架构OJTSDOffJT自己责任上级责任公司责任2、企业对人力训练的基本架构OJTSDOffJT自二、掌握培育的要点冰山理论“X”和“+”的区别：缺一不可

知识=知道—偏向于知的部分；技巧=会做—偏向于用的部分；态度=愿意做—观念、意识、想法、认知；态度技能知识工作行为工作表现=知识X技巧X态度二、掌握培育的要点冰山理论“X”和“+”的区别：缺一不可

三、新进人员的引导1、如何迎接新进人员做好事先的准备亲切的欢迎到职面谈介绍同仁说明工作内容环境介绍介绍有关单位协助有关训练事项勿忘辅导2、新进员工的期待希望能对公司有所贡献，