《人力资源管理》项目六

人力资源管理项目六绩效管理任务一

认识绩效管理任务二了解绩效计划与绩效实施任务三熟悉绩效考核任务四了解绩效反馈和熟悉绩效考核结果的应用任务一认识绩效管理任务导入相关知识任务工单任务导入：绩效管理与运输损耗率A红酒生产企业（以下简称“A企业”）准备开发N市的红酒市场，但是因运输设备不足，便将运输工作外包给了私人货运车队。车队司机的报酬与装上车的红酒数量挂钩。为了多挣钱，这些司机使用纸箱而非木箱包装红酒，因为纸箱所占空间更小。A企业到N市的路程较远且路况不佳，因此红酒运输损耗率一直居高不下。对于如何降低红酒运输损耗率，A企业人力资源主管经过实地考察，意识到了问题的所在——司机的报酬与装上车的红酒数量挂钩。于是，他提出改变原来的计数方式，改为以完好无损地送到N市的红酒数量为依据向司机支付报酬。A企业采纳了人力资源主管的建议后，司机纷纷使用木箱装红酒，运输时也更加小心谨慎。自从改变计数方式，红酒的运输损耗率由之前的5%降到了0.1%以下，部分车辆经过数日的运输，竟然没有一瓶红酒破损。思考：什么是绩效管理？上述案例体现了绩效管理的哪些作用？绩效是指员工或团队在工作过程中所表现出来的、与企业目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩是指工作结果，工作能力是指员工或团队在工作完成过程中所表现出来的素质，工作态度则是员工或团队价值观的反映。一、绩效的含义和特点（一）什么是绩效231一、绩效的含义和特点理解绩效的含义，需要把握以下几点：（1）绩效基于工作而产生。绩效与员工的工作过程直接相关，工作外的行为和结果不属于绩效。（2）绩效与企业目标相关。（3）绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果，不能被评价的行为和结果不属于绩效。释疑解惑从广义的角度来看，绩效有两种含义：一种是指整个企业和团队的绩效，一种是指员工个人的绩效。企业和团队的绩效反映企业和团队在某一阶段的工作业绩和管理成果，个人绩效反映员工个人的行为、态度和工作业绩。从人力资源管理的角度探讨绩效问题，主要分析如何通过提高员工绩效来提高企业和团队的绩效。在没有特别说明的情况下，本项目中的绩效均指员工绩效。绩效具有多因性、多维性和动态性三大特点。一、绩效的含义和特点（二）绩效的特点绩效的优劣不仅仅受某个因素的作用，而是主观因素和客观因素共同作用的结果。其中，主观因素主要包括员工的工作技能、知识水平、工作态度，客观因素主要包括企业的薪酬制度、激励制度、职业环境和职业发展机会。明确绩效的相关因素，对正确设计和实施绩效管理有着重要的作用。一、绩效的含义和特点1．多因性工作绩效是工作业绩、工作能力和工作态度的综合反映，可以从多方面进行分析和评价。其中，工作业绩以工作数量、质量、消耗的原材料和能源的多少等形式表现出来。工作能力主要体现在知识、技能、技术和工作经验等方面，没有工作能力就没有工作绩效。工作态度取决于员工对工作的热爱程度和为此付出努力的程度，表现在工作干劲、工作热情和工作责任心等方面，是员工工作能力转换为工作业绩的媒介，对绩效有直接影响。绩效的多维性决定了管理者必须从多个方面或多个角度考核员工，才能对其绩效做出客观、合理的评价。一、绩效的含义和特点2．多维性动态性是指绩效处于动态的变化过程中，在不同时期，员工的绩效可能截然不同。对绩效差的员工进行积极的教育、引导和适当的激励，他们会努力工作，进而取得较好的绩效；而绩效较好的员工可能会因自身原因、企业制度的变化和外界环境的变化等，出现不再努力工作、绩效变差的现象。绩效的动态性特点要求管理者运用发展和一分为二的观点对员工进行绩效考核。一、绩效的含义和特点3．动态性二、绩效管理的含义和作用（一）绩效管理的含义

绩效管理是指确定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对该目标的完成情况做出评价和反馈，以提高员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的管理过程。

绩效管理将企业发展目标与部门目标、员工个人目标紧密联系在一起，管理者通过与员工沟通交流，将企业发展目标、员工的绩效目标及考核指标、考核标准、考核结果等传递给员工，帮助员工清除工作过程中的障碍，给予员工必要的指导，与员工一起完成绩效目标，并对绩效结果进行合理的运用。（1）绩效管理是基于企业发展目标，运用一定的方法和标准，对员工在某一阶段的表现和任务完成情况进行统计，从而帮助员工更好地进行下一阶段的工作，因此具有前瞻性，能够帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效地规划企业和员工未来的发展。二、绩效管理的含义和作用理解绩效管理，还需要注意以下几点：（2）绩效管理是一个循环过程，企业不但要重视绩效结果，更要注重绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用。（3）绩效管理强调管理者与员工共同参与，他们能否及时、有效地沟通对绩效管理的效果起决定性作用。二、绩效管理的含义和作用（1）保障企业发展目标的实现。（二）绩效管理的作用（2）促进管理和业务流程优化。（3）促进企业内部的沟通与合作。（4）有助于员工个人的发展。二、绩效管理的含义和作用

2～3人一组，讨论在哪些情况下，绩效管理会对企业带来负面影响？课堂讨论高层管理者的大力支持是绩效管理工作有效开展的前提。绩效管理工作的实施不仅需要投入人力、资金和时间，有时甚至会遇到阻碍。只有高层管理者大力支持绩效管理工作，给予绩效管理人员必要的物质和精神支持，绩效管理工作才有可能顺利开展。三、影响绩效管理的因素（一）高层管理者的支持程度员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理有利于他们个人的发展，绩效管理就能产生应有的功效。如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级，或者是为了克扣他们的工资，那么他们就会产生抵触情绪，绩效管理也就很难落到实处。（二）员工对绩效管理的态度三、影响绩效管理的因素（三）绩效管理方案的规范性和科学性（1）绩效管理体系的核心要素齐全，包括考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、何时考核、以怎样的方式反馈考核结果、如何应用绩效结果等。三、影响绩效管理的因素（2）对企业的所有岗位进行分层分类，不同层次的岗位在绩效考核周期、指标类别的权重、绩效工资的比例等方面应有所区别。规范、科学的绩效管理方案是绩效管理取得良好效果的重要保障，这种规范性和科学性主要体现在以下四个方面：（3）绩效考核指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到。若选用定性的绩效考核指标，根据岗位性质的不同应对其重要性有所区分。（4）绩效考核结果的应用要全面，不应局限于个人的绩效工资，还应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。三、影响绩效管理的因素（三）绩效管理方案的规范性和科学性有效沟通是指双方在适当的时间，采取恰当的方式，运用合适的表达技巧，诚恳地进行沟通，以达到预期的目的。有效沟通是管理者和员工协作的基础，管理者和员工只有在绩效管理的全过程（包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果应用）中保持有效沟通，才能取得良好的绩效管理效果。三、影响绩效管理的因素（四）沟通的有效程度绩效管理的八大误区具体如下：（1）绩效管理是人力资源部的事情，与其他部门无关。（2）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工的毛病。（3）重考核，忽视绩效计划制定环节的工作，如忽视制定员工达到绩效目标应采取的措施。（4）轻视和忽略绩效辅导与沟通的作用。（5）过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用。（6）忽略绩效考核的导向作用。（7）过于注重绩效考核的结果而忽略对绩效考核过程的控制。（8）对绩效管理的效果抱有不切实际的幻想，绩效管理不能持之以恒。知识窗：绩效管理的八大误区

绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节构成一个封闭的绩效管理循环，各环节上下承接、紧密联系。只有将各环节有效整合才能保证绩效管理最终目标的实现。此外，在绩效考核结束后，对绩效考核结果进行应用也属于绩效管理的重要组成部分。四、绩效管理的流程绩效管理的流程（一）绩效计划四、绩效管理的流程绩效计划是绩效管理的起点，主要任务是将企业发展目标分解为具体的任务或目标并落实到各岗位上，管理者和员工就员工在绩效计划周期内应该做哪些工作、做到什么程度、何时做完，以及员工权力范围和决策权限等内容达成共识。制定绩效计划之后，员工需要按照绩效计划开始工作。在整个绩效实施过程中，管理者要与员工保持沟通，在指导、监督员工的同时，及时解决发现的问题，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。四、绩效管理的流程（二）绩效实施四、绩效管理的流程（三）绩效考核

绩效考核是一个按事先确定的绩效目标和绩效衡量标准，考察员工绩效实际完成情况的过程。在绩效实施过程中，首先要注意收集能够说明员工绩效表现的数据，确保这些数据充分、全面、准确，事件真实，然后根据这些数据对员工的绩效完成情况进行评估。在最终的绩效考核结果还未生成前，管理者还必须与员工就绩效评估结果进行沟通，对绩效评估中的关键事件和重要数据进行确认，就绩效考核的结论性意见达成共识。绩效管理不是为员工打出绩效考核分数就结束了。在绩效考核完成后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，对员工做得好的方面进行肯定和强化，对其不足之处提出改进建议。在面谈过程中，员工也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上级给予适当的帮助。四、绩效管理的流程（四）绩效反馈绩效考核完成后，企业必须根据在考核开始时签订的绩效计划书及时进行奖惩，包括员工岗位调整、员工薪酬分配与调整、员工培训、制定绩效改进计划、制定培训计划、制定员工发展规划、检验员工选拔和培训的有效性等。四、绩效管理的流程（五）绩效考核结果应用2021年5月，福建省科技厅、省财政厅、省统计局下发通知，正式启动2020年度企业研发经费投入分段补助和2021年度预补助申报工作，进一步鼓励和支持企业加大研发经费投入，充分发挥科技创新主体作用。2020年度补助（清算）的对象，为全省规模以上企业和规模以下高新技术企业，其当年度研发经费内部支出应达到50万元（含）以上。通知明确，对企业年产值在5000万元以上、税收1000万元以上且研发经费内部支出占主营业务收入比重超过5%的高研发投入企业，在享受已有研发经费分段补助政策基础上，按其研发经费内部支出超出上一年度的增量部分，再给予10%比例的绩效奖励，最高可达500万元，所需经费由省市县三级按原有政策比例分担。2021年度预补助，分为年中研发经费预补助和高研发经费投入预补助。年中研发经费预补助仅限于上一年度研发经费1亿元（含）以上的企业申报，按2020年度核定补助额实行预补助；高研发经费投入预补助仅限于在本年度出现的单项研发经费投入1000万元以上的企业申报，可采用“一事一议”方式，随时申请预补助经费。旗帜引领：福建省加大对高研发投入企业绩效奖励

搜集绩效管理方面的案例，分析该案例中绩效管理的特点、影响因素、流程等，体会绩效管理对企业的重要性。1．任务描述任务工单——分享绩效管理案例Aliquamgravidaeuenimutmolestie.20162．任务目的（1）了解绩效的含义和特点。（2）熟悉绩效管理的含义、作用、影响因素和流程。（3）体会绩效管理对企业的重要性。任务工单——分享绩效管理案例3．寻找伙伴3～5人一组，选出组长并进行任务分工，然后将分工情况填入表中。小组成员及分工情况任务工单——分享绩效管理案例班级组号指导教师小组成员姓名学号任务分工组长组员4．知识储备在进行具体工作前，需要回答以下问题。问题1：什么是绩效？问题2：绩效的特点有哪些？问题3：什么是绩效管理？问题4：绩效管理的作用有哪些？问题5：绩效管理的流程是什么？任务工单——分享绩效管理案例5．搜集并分析资料搜集资料，然后结合该资料简要说明绩效管理的特点、作用、影响因素、流程等，并将其填入表中。搜集并分析资料任务工单——分享绩效管理案例资料内容概述观点阐述负责人1236．考核评价以小组为单位提交任务工单，教师根据各组的完成情况和表中的内容进行评价。考核评价表任务工单——分享绩效管理案例项目名称评价内容分值教师评分专业能力任务工单完成情况15

理解本任务重要知识点20

故事与知识点结合紧密10

能够准确地从故事中提炼出人力资源管理的任务和影响因素15

职业素养团队成员精诚合作，充分发挥各自的优势15

语言组织能力强，意思表达完整、准确15

字迹工整，书面整洁10

合计100

综合评语

教师（签名）：任务二绩效计划与绩效实施任务导入相关知识任务工单任务导入：失败的绩效计划2020年12月初，F公司CEO将公司未来五年发展目标以文件的形式下发给各部门最高领导，并要求人力资源部于12月26日前，提交各部门2021年度绩效计划书。小陈是F公司的绩效专员，主要负责公司采购部、销售部和产品研发部的绩效工作，因此，人力资源部就将这三个部门2021年度绩效计划制定事宜交由小陈负责。接到任务后，小陈曾多次想要与这三个部门的经理沟通绩效计划制定事宜，但他们均以业务繁忙为由，拒绝配合小陈的工作。为了能够按时提交2021年度绩效计划书，小陈只好根据CEO下发的公司未来五年发展目标和这三个部门在上一绩效期内的绩效结果，独自为他们制定2021年度绩效计划。但是在2021年1月开始执行年度绩效计划时，这三个部门的经理都来找小陈，向其抱怨绩效指标和权重设计不合理，远远超出他们的实际能力，因此拒绝执行该绩效计划。任务导入：小钱为什么离职了思考：（1）什么是绩效计划？（2）你认为小陈制定的绩效计划为什么会失败？一、什么是绩效计划绩效计划既指在绩效管理开始时，由管理者和员工共同讨论，确定员工的绩效目标、绩效考核周期和员工要达到绩效目标所需采取的措施并签订绩效计划书的过程；也指关于绩效目标、绩效指标、绩效评判标准等的契约。（1）绩效计划对整个绩效管理过程中的工作起指导和规划作用，具有前瞻性。一、什么是绩效计划对于绩效计划的含义，可以从以下几个方面理解：（2）绩效计划主要包括员工的绩效目标、绩效考核周期和员工为达到绩效目标所采取的措施三方面内容。其中，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成，绩效考核周期是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核周期过短，会增加企业的管理成本；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进。一、什么是绩效计划绩效目标各组成部分的含义及说明项目含义及说明绩效内容绩效项目绩效项目是指绩效的维度（即从哪些方面对员工进行绩效考核），包括工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力绩效指标绩效指标是对绩效项目的分解和细化。例如，对于某一岗位，工作能力这一绩效项目可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系处理能力等五项具体的指标绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即明确员工应该怎样来做或者做到什么程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性（3）绩效计划必须由管理者和员工共同参与，绩效计划中有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等，需经双方沟通后共同确认。一、什么是绩效计划（4）绩效计划以绩效计划书的形式出现，并经员工签字确认。二、绩效计划的主要内容（1）员工在绩效期内主要的工作任务和职责，应达到什么样的标准。（2）员工完成各项工作任务的时间。（3）如何判断员工是否取得了成功，绩效指标和衡量标准是什么。（4）各项绩效指标的权重是多少。（5）各项绩效指标分别由谁来评价。（6）员工在实现目标的过程中会遇到哪些困难和阻碍。（7）管理者会为员工提供哪些支持和帮助。（8）管理者如何与员工进行充分沟通。（9）员工在完成工作任务时拥有的权力和可以调配的资源。（10）员工工作好坏对部门和公司会产生哪些影响。绩效计划涉及以下内容：三、绩效计划的制定流程（1）全员绩效理念培训。（2）收集相关信息。（3）诠释企业发展目标。（4）将企业发展目标分解为部门目标。（5）员工制定自己的绩效计划草案。（一）准备阶段（6）管理者审核员工制定的绩效计划草案。在绩效计划准备阶段，应主要做好以下工作：三、绩效计划的制定流程（二）沟通阶段（2）确定个人绩效计划。（1）对有关信息进行回顾、传递和交流。（3）制定绩效标准。（4）讨论计划实施过程中的困难和需要提供的帮助。（5）讨论每项任务的重要性级别和授权问题。

沟通阶段是绩效计划的核心阶段。在这一阶段，管理者与员工经过充分的交流，就绩效期内的工作目标和计划达成共识。沟通阶段的主要工作流程如下：（2）管理者应遵循互相尊重、共同决策的原则，充分考虑员工的意见。在沟通过程中，管理者切忌出现下列行为：高高在上，以指挥、命令的口吻，将自己的意志强加在员工身上；仅仅从部门利益出发考虑问题，以牺牲员工的个人利益换取部门业绩；一味地利用奖赏权、惩罚权等迫使员工改变个人的绩效计划。（1）管理者应选择专门的时间、没有干扰的地点与员工进行沟通。在沟通过程中，要注意营造轻松愉悦的沟通环境，让员工从心理上得到放松，减少抵触情绪。三、绩效计划的制定流程沟通阶段的注意事项如下：（三）审核和确认阶段三、绩效计划的制定流程在审核和确认阶段，管理者与员工需要对经过沟通而确定的计划内容进行审定，形成绩效计划书，并由双方在该计划书上签字。具体来说，在该阶段，管理者与员工应注意做好以下三个方面的工作。三、绩效计划的制定流程对绩效计划内容进行审核时，管理者与员工应能以同样的答案回答有关绩效方面的问题，确保双方达成共识。这些问题主要有：（7）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？（4）员工的工作任务和工作目标中，哪些是最重要的？哪些是其次重要的？员工工作目标的权重设置得是否合理？（6）员工在完成工作时可以拥有哪些权利？需要或者可以得到哪些资源？1．管理者与员工就绩效计划达成共识（1）员工在本绩效期内主要的工作任务和工作职责是什么？（2）员工在本绩效期内应达到的工作目标是什么？（3）工作目标是否满足SMART原则？（5）如何判断员工的工作目标完成得如何？在审核和确认阶段，管理者和员工不仅要明确员工的具体工作内容，还要制定具体的行动计划，确保绩效计划能够有效实施。2．管理者协助员工制定具体的行动计划三、绩效计划的制定流程经沟通、审核，管理者和员工达成一致意见后，还需要将沟通结果编写成绩效计划书，并经双方签字确认。绩效计划书主要包括绩效项目和各项目的完成时间、权重、分值、考核标准、所需支持等内容，如表所示。三、绩效计划的制定流程某企业销售经理的绩效计划书3．形成绩效计划书并签字姓名：×××岗位：销售经理直接主管：总经理绩效考核周期2020年2月—2021年2月部门目标完成时间权重/%分值考核标准所需支持完成___万元的销售目标每季度结束前3030销售额每减少__万元，该项扣__分；销售额低于__万元，该项不得分

回款率达90%每季度结束前2020指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分

客户满意度达90%每季度结束前1515指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分

客户投诉及时处理率达100%每季度结束前1010指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分

销售合同管理规范度达98%每季度结束前5

指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分

市场信息反馈及时率达100%每季度结束前1010指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分市场部员工参加培训签到率达95%每季度结束前1010指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分人力资源部签约人：×××主管签字：×××签约时间：2020年1月12日备注：本绩效计划书若在实施过程中出现变更，应填写绩效计划书变更表或重新签订绩效计划书，最终的绩效考核以变更后的绩效计划书为准绩效计划书不仅是员工未来绩效期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据，管理者和员工应各持一份。三、绩效计划的制定流程在惠普公司，首席执行官要制定企业发展战略规划，各业务单位和部门要制定本单位和部门的发展目标、工作内容和方针政策，员工要制定自己的绩效计划。在绩效计划的制定过程中，不同层面的人员相互沟通，确保绩效计划具有很高的一致性，进而推动企业战略目标的实现。对于员工的绩效指标，惠普公司用英文字母SMTABC来表示。S（specific）是指绩效指标的实施步骤要具体、详尽。M（measureable）是指绩效指标应能够从成本、时间、数量、质量等方面进行衡量。T（time）是指应为每个绩效指标指定完成时间并明确进度。在实施过程中，管理者还要对下级的绩效指标进行周期性检查。A（achievable）是指员工绩效指标要与其所在部门的绩效指标一致，且易于实施。B（benchmark）是指以竞争对手为标杆，绩效指标需要有竞争力，保持领先于对手的优势。C（customer-oriented）是指绩效指标要能够达到客户和股东的期望。案例在线：惠普的绩效计划绩效实施是指员工按照绩效计划开展工作，管理者对员工的工作情况进行跟踪、检查、记录、指导，及时发现员工在工作中存在的问题并帮助其解决，同时根据实际情况及时对绩效计划进行修正与调整，确保绩效目标实现的过程。绩效实施连接绩效计划与绩效考核，对绩效管理的成败起决定性作用。绩效实施主要包括绩效沟通和绩效信息收集两方面内容。四、绩效实施

①

有助于及时调整绩效计划，保证工作过程的动态性和有效性；

②管理者和员工能及时了解相关信息，推动绩效计划的顺利开展；

③有利于收集绩效考核所需的信息。四、绩效实施（一）绩效沟通

绩效沟通是指管理者通过与员工在工作过程中分享各类与绩效有关的信息，准确把握员工的工作状况，进而推动绩效计划顺利实施的过程。绩效沟通的作用体现在：四、绩效实施绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通两种形式。四、绩效实施（1）会议沟通能够提供多人面对面交流的机会，这种沟通方式直接、有效，适合团队交流，在传达和贯彻企业发展目标、部门计划等重要信息时可以使用。（2）在绩效沟通中，一对一面谈是使用最为频繁的一种沟通方式。这种沟通方式有助于管理者与员工进行深刻的思想交流，可以谈论不便公开谈论的内容。1．正式沟通

正式沟通是指根据企业或部门规章制度规定的、依据一定程序开展的沟通。常见的正式沟通有会议沟通、一对一面谈、书面报告等。（3）书面报告是员工通过文字、图表等形式向管理者汇报工作进展情况时常用的一种沟通方式。员工在汇报时，可以按照绩效项目的重要程度对各项工作的开展情况进行说明，并预测绩效计划能否按期完成。此外，在书面报告中，对预期不能完成的绩效计划事项、需要的资源支持、存在的困难和问题，以及供参考的解决方案等，应做出说明。四、绩效实施

非正式沟通是指管理者和员工在工作过程中进行的非定期的、形式灵活的沟通，包括走动式管理、吃饭时的闲聊、网上留言、QQ聊天、微信聊天等。四、绩效实施2．非正式沟通四、绩效实施①沟通效率高，可以及时解决问题；②形式灵活多样，不需要提前准备，不受时间限制；③能更好地拉近管理者与员工的距离。2．非正式沟通的优点：

绩效沟通中，适时、适当地使用非正式沟通方式，往往可以收到意想不到的成效。

美国通用电气（GE）公司执行总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）被誉为“20世纪最伟大的经理人”。杰克·韦尔奇上任之初，GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，他大刀阔斧地进行改革，在公司内部引入“非正式沟通”这一管理理念。杰克·韦尔奇认为沟通是随心所欲的，他经常给员工留便条，或者亲自打电话通知员工有关事宜。他的便条主要是鼓励和鞭策员工，或者促使和要求员工做好某些工作。在他看来，及时沟通才能确保公司的各项政策、指令有效落地。有关报道称，杰克·韦尔奇的笔刚放下，他的便条便通过传真机直接发给了员工，并且在两天后，当事人就会收到他手写的便条的原件。杰克·韦尔奇的这一举措，不仅增进了与员工之间的情感交流，还巧妙地对员工施加影响，可以说是一种非常高明的管理艺术。管理故事：杰克·韦尔奇的沟通之道启示：合理地利用企业内部的非正式沟通渠道，不仅可以帮助管理者获得许多无法从正式渠道获得的信息，还能够提升员工的归属感和对企业的认同感，从而最大限度地提升企业内部的凝聚力。（1）为绩效考核和相关决策提供事实依据。（2）及时发现问题并对员工的工作进行调整。（3）及时找出员工绩效优劣的原因，有针对性地对其进行培训或再教育。四、绩效实施（二）绩效信息收集在绩效实施过程中，管理者应收集必要的绩效信息。收集绩效信息的目的在于：四、绩效实施应收集的绩效信息包括：①员工绩效目标的完成情况；②员工受表扬与批评的情况；③员工工作绩效突出或落后的具体依据；④导致员工工作绩效突出或落后的原因；⑤员工工作过程中关键事件的具体描述；⑥与员工就绩效问题进行谈话的记录；等等。

四、绩效实施收集绩效信息时，应注意以下事项：①尽量让员工参与到信息收集过程中；②要有目的地收集信息；③将事实与推测区分开。收集绩效信息可采用观察、工作记录、工作日志、他人反馈等方法，同时要注意多种方法相结合，以便全方位了解员工。结合绩效计划的主要内容、制定流程和实施步骤，为R企业起草一份绩效计划书。1．任务描述任务工单——为R企业起草一份绩效计划书Aliquamgravidaeuenimutmolestie.20162．任务目的（1）了解绩效计划的含义。（2）掌握绩效计划的主要内容和制定流程。（3）能够起草绩效计划书。任务工单——为R企业起草一份绩效计划书3．寻找伙伴寻找3～5名伙伴组成一个小组，然后将相关信息填入表中。小组成员信息班级组号姓名学号指导教师

任务工单——为R企业起草一份绩效计划书4．知识储备在进行具体工作前，需要回答以下问题。问题1：什么是绩效计划？问题2：绩效计划书的内容有哪些？问题3：在绩效计划准备阶段应做好哪些工作？问题4：正式沟通和非正式沟通各有哪些优点？任务工单——为R企业起草一份绩效计划书认真阅读以下资料，然后以R企业人力资源部主管的身份，起草一份该部门的绩效计划书。（1）企业发展目标。R企业经过20多年的发展，已经进入快速发展期。公司决定在X市和Y市分别设立分公司，以进一步开拓市场，提高市场占有率。（2）人力资源部目标。根据企业的发展目标和年度经营计划，进一步完善企业的组织架构，提高招聘人员的适岗率，加强绩效管理，创新薪酬管理方式和理念，降低劳动纠纷发生率，合理配置各部门的人力资源。（3）人力资源部上一个绩效期内的评估结果与分析。员工适岗率偏低，致使用人部门对新招聘的员工满意度较低；培训需求调查不及时，致使培训课程的开发滞后，培训效果不佳，增加了培训成本；员工关系处理不当，导致个别员工非正常离职，给企业的正常生产造成了一定影响。5．任务实施任务工单——为R企业起草一份绩效计划书6．考核评价以小组为单位提交一份任务工单和绩效计划书，教师根据各组的完成情况和表中的内容进行评价。考核评价表项目名称评价内容分值教师评分专业能力任务工单完成情况15

理解本任务重要知识点20

绩效计划书内容完整、合理，编写规范20

有独创性见解5

职业素养语言组织能力强，意思表达完整、准确15

逻辑缜密，善于思考15

字迹工整，书面整洁10

合

计100

综合评语

教师（签名）：任务工单——为R企业起草一份绩效计划书任务三绩效考核任务导入相关知识任务工单新加坡T集团在中国投资兴建了几十家生产和销售公司，这些公司采用相对简单的强制分布法进行绩效考核。每次绩效考核，T集团下属公司都将员工划分为A、B、C、D、E五个等级。其中，A代表最高水平，E代表最低水平。T集团下属公司规定，每次绩效考核要保证4%～5%的员工为A级，20%的员工为B级，4%～5%的员工为D级或E级，剩余大多数员工为C级；绩效考核指标由工作态度、绩效、个人品质三部分组成，权重分别为30%、50%和20%。……任务导入：T集团下属公司绩效考核中的问题详见内容P203思考：（1）什么是绩效考核？绩效考核方法有哪些？（2）应该如何解决案例中的绩效考核问题？任务导入：T集团下属公司绩效考核中的问题（一）什么是绩效考核一、绩效考核的含义和内容绩效考核又称绩效评估或绩效评价，是指在绩效考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集与绩效相关的信息，对员工的工作绩效做出考核的过程。其中，绩效考核主体是指对员工绩效进行考核的人员，通常包括直接领导、同级同事、直接下属、客户等。一、绩效考核的含义和内容绩效考核的目的在于通过对员工进行全面、综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源日常管理工作的基本依据，切实保证员工的薪酬发放、培训、晋升、辞退等工作的科学性。（一）什么是绩效考核一、绩效考核的含义和内容绩效考核的内容包括工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力四方面的评价。这四方面并不是孤立存在的，而是相互联系、相互影响的。

（二）绩效考核的内容工作业绩可以直观地说明员工工作完成的情况，在某种程度上体现了员工的工作能力和工作态度，可以从数量、质量、时间、成本等方面来评价。此外，在考核员工的工作业绩时，也要从企业整体出发，考核员工的工作为企业带来的经济效益。一、绩效考核的含义和内容（二）绩效考核的内容1．工作业绩

员工的工作能力主要包括基础能力、业务能力和心理素质。基础能力主要通过技能测试成绩、企业内部培训课程成绩、技术职称或专业资格等级等方面来衡量；业务能力一般只能通过工作业绩间接地进行衡量；心理素质的考核一方面可以通过各种心理测试来完成，另一方面可以借助员工在工作中的表现来衡量。一、绩效考核的含义和内容（二）绩效考核的内容2．工作能力工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括工作积极性、工作责任心、自我提升的渴望程度、自觉遵守工作纪律的程度等方面。由于工作态度较为抽象且难以量化，因此对其进行考核时，主要依靠主观评价。一、绩效考核的含义和内容3．工作态度（二）绩效考核的内容员工的能力未能充分发挥的情况在企业中十分常见。例如，员工没有得到相应的工作机会，从而失去发挥能力的平台；工作设计和分配出现问题，员工的工作任务太简单，不能使其发挥全部能力；上级指令有误影响员工能力的发挥；等等。对员工的工作潜力进行考核，能够找出阻碍员工潜力发挥的原因，从而对症施策，使员工的潜力转化为现实的工作能力。此外，工作潜力考核也能为岗位轮换、员工晋升等各种人事决策提供依据。三、绩效考核的方法（二）绩效考核的内容4．工作潜力

2～3人一组，讨论工作业绩、工作能力和工作态度是怎样相互联系、相互影响的。课堂讨论

（一）制度化原则企业的绩效考核应作为一项制度固定下来，同时，绩效考核的标准、程序、责任等都要有明确的规定，所有员工应严格执行。这样，绩效考核才会有权威性。二、绩效考核的原则（二）公开化原则公开绩效考核的内容和标准，使员工认识到所有人的绩效考核尺度都是一样的，这样才能使员工对绩效考核人员产生信任感，避免部门与部门、员工与员工之间的矛盾。此外，公开绩效考核的内容和标准，还可以使员工明确工作的重点和要求，并且按照考核的标准来要求自己，从而提高工作绩效。

二、绩效考核的原则（三）客观性原则客观性原则是指绩效考核标准和对员工的评价要客观。考核主体应当以明确规定的绩效考核标准为依据，根据客观资料对员工进行评价，避免以感情、偏见代替标准，以主观现象代替客观事实。（四）分层次原则进行绩效考核时，应避免使用统一的标准评价不同层次、不同岗位的员工。例如，对于一般员工，主要考核其工作质量、数量、工作态度等；对于管理者，则不仅要考核其工作质量、数量、工作态度，还要考核其管理的部门或团队的绩效，以及其在计划、决策、激励、授权、培养人才等方面的绩效。

对于岗位和工作内容相同的员工，要用同一标准、同一尺度进行考核。如果企业中不同部门的同一岗位（如秘书），其工作内容大致相同，也可以用同一考核标准进行考核。但是对于岗位和工作内容不相同的员工，要注意使用不同的标准和尺度进行考核。例如，对于生产部门的员工，应用生产的产品数量、合格率、物料损耗等指标进行考核；而对于销售部门的员工，则应使用销售额、利润、回款率等指标进行考核。二、绩效考核的原则（五）同一性和差别性原则二、绩效考核的原则同一个员工在不同的时间、不同的场合，往往有不同的行为表现，而且不同的管理者对员工相同的态度和言行的感受和评价也各不相同。因此，应从员工的直接领导、同级同事、直接下属、客户等多方面收集信息，实行多层次、多渠道、全方位的绩效考核，即360度绩效考核。（六）全方位考核原则将绩效考核结果反馈给员工本人，帮助其提高今后的工作绩效，才能体现出绩效考核的意义。在反馈绩效考核结果的过程中，管理者应向员工就其绩效考核结果进行解释说明，在肯定其优点的同时说明不足。这样做，有助于员工全面地了解自己，使绩效考核成绩好的人再接再厉，使绩效考核成绩不好的人心悦诚服并奋起直追。二、绩效考核的原则（七）反馈原则绩效考核的方法有排序法、配对比较法、强制分布法、360度绩效考核法、KPI法和平衡计分卡等。三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法（一）排序法

直接排序法是一种将员工按工作绩效从高到低依次排列的方法，工作绩效既可以是员工个人总体的工作绩效，也可以是某项特定工作的绩效。1．直接排序法间接排序法又称交替排序法，该方法是基于人们比较容易发现群体中最具差异化的个体的思想形成的。（一）排序法三、绩效考核的方法（1）根据绩效内容和绩效标准，将绩效最好的员工列在首位，将绩效最差的员工列在末尾。（2）从剩下的员工中挑选出绩效最好的列在第二位，将绩效最不好的列在倒数第二位。依次交替进行，直到排序完成。2．间接排序法间接排序法的操作步骤如下：排序法的优点是简单、实用，考核结果一目了然；排序发的缺点是当员工的绩效水平相近时，难以准确排序。排序法适用于考核人数较少的情况。三、绩效考核的方法（一）排序法配对比较法是一种将员工两两比较，从而得出考核结果的方法。每次比较，给表现好的员工记2分，表现差的员工记0分；若两人表现相同，则各记1分。比较完所有员工后计算总分，总分高则绩效排序高。某企业按照配对比较法得到的考核结果如表所示，绩效排名由高到低依次为员工A、员工C、员工B和员工D。三、绩效考核的方法（二）配对比较法某企业按照配对比较法得到的考核结果员工A员工B员工C员工D总分排名员工A

21251员工B0

1123员工C11

242员工D010

14配对比较法的缺点：是操作烦琐，在员工较多的情况下，需要比较很多次。配对比较法的优点：员工之间能够进行比较，考核结果更加客观，准确度较高；三、绩效考核的方法（二）配对比较法配对比较法适用于考核人数较少（一般以十人左右为宜）的情况。三、绩效考核的方法

强制分布法是企业目前普便采用的一种方法。该方法并不完全依据绩效考核得分，而是按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定优秀、良好、一般、合格和不合格等级的比例，然后按照每个员工绩效的相对优劣程度，将其列入其中一个等级的方法。某企业按照强制分布法得到的考核结果如表所示。（三）强制分布法等级分布比例/%人数/人优秀53良好2515一般4527合格2012不合格53按照强制分布法得到的考核结果强制分布法的缺点：员工普遍优秀或普遍较差时，按照正态分布规律划分等级，员工可能会不满。强制分布法的优点：有利于管理控制，能明确筛选出淘汰对象，基于员工担心落入绩效最低区间而遭解雇的心理，该方法能起到很好的激励和鞭策作用；三、绩效考核的方法（三）强制分布法三、绩效考核的方法360度绩效考核法又称全方位考核法或全面评价法，是一种从多角度进行的、比较全面的绩效考核方法。实施这种方法，需要上级、下级、同事、客户和员工个人共同参与，由这五个主体填写量化考核表对员工进行考核。360度绩效考核示意图（四）360度绩效考核法①鼓励员工参与自己的绩效管理和职业生涯管理；②促使上级帮助下级发展；③培养所有参与者的责任心，改善团队关系。三、绩效考核的方法优点（四）360度绩效考核法①需要花费较长的时间；②只适用于对管理者进行考核，不适用于普通员工；③易受个人感情因素的影响。三、绩效考核的方法缺点

KPI法即关键绩效指标（keyperformanceindicator）考核法，是指将企业发展目标层层分解，从中提炼出可以用来衡量企业发展目标实施效果的、具有可操作性的关键绩效指标，然后以该指标为基础，对员工进行绩效考核的方法。三、绩效考核的方法（五）KPI法（五）KPI法三、绩效考核的方法基于KPI的绩效体系的建立，是指将总体的KPI指标按照组织结构和业务流在纵向、横向上进行层层分解，确定各部门、各岗位的关键绩效指标，并将这些关键绩效指标采用定量或可行为化的形式确定下来。其中，总体的KPI来源于企业发展目标。1．基于KPI的绩效体系的建立步骤二、培训需求分析的步骤1、基于KPI的绩效体系的建立步骤如下：（1）寻找关键成功领域。（2）确定关键绩效要素。（3）确定关键绩效指标。（4）构建企业关键绩效指标库。（5）确定部门绩效指标。（6）确定个人绩效指标。

（五）KPI法KPI法的缺点：①过于追求结果而忽略了员工在工作过程中的表现；②忽视了重点指标之外的其他基础性指标。KPI法的优点：①有利于发挥企业发展目标的牵引作用；②有利于个人目标、部门目标、企业目标保持高度一致；③有利于激励和约束员工的行为。三、绩效考核的方法（五）KPI法2．KPI法的优缺点KPI法适用于与企业发展目标关系密切、对企业发展作用较大或未来具有发展潜力的岗位的绩效考核，如总经理、副总经理、销售经理、研发经理等，不太适用于基础性岗位的绩效考核。三、绩效考核的方法（五）KPI法3．KPI法的适用范围四、绩效考核的流程（1）确立目标。（2）建立评价系统。（3）整理数据。（4）分析判断。（5）输出结果。首因效应是指一个人对另一个人的评价会受到“第一印象”的影响。在实践中，给管理者“第一印象”越好的员工，其绩效考核成绩往往也较高。应对措施：管理者在进行绩效考核时，要有意识地克服先入为主的惯性思维，消除对员工的偏见，根据实际情况和绩效考核标准对员工做出公正、客观的评价。（一）首因效应五、绩效考核常见问题及其应对措施（二）晕轮效应五、绩效考核常见问题及其应对措施晕轮效应又称光环效应，是指管理者特别看重员工的某种特征，导致以偏概全，从而使考核结果产生误差。应对措施：平时多注意观察员工，并且尽量通过列举员工的具体为行事实，对其参与的每个绩效考核项目都进行客观评价。五、绩效考核常见问题及其应对措施近因效应是指人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对之前发生的事情印象比较淡薄。绩效考核时，管理者只看员工近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替员工在整个考核期的工作表现，从而产生考核误差。应对措施：在日常的绩效考核工作中，注意做好资料收集工作并记录员工的日常表现；对员工进行绩效考核时，应结合这些资料对员工在本次绩效考核期内的情况做出全面、综合的评价。

（三）近因效应趋中倾向是指管理者基于不愿或无法明确区分个别员工与其他员工的实质差异，而使太高或太低的绩效考核成绩趋于中等的倾向。例如，绩效考核评价有7个级别，管理者在评价时，很有可能避开较高的7级、6级和较低的1级、2级，而把大多数员工集中在3、4、5三个等级。应对措施：对管理者进行培训，强调绩效考核对企业发展的重要性，促使管理者做出客观的绩效考核评价；必要时，采用直接排序法、强制分布法等。五、绩效考核常见问题及其应对措施（四）趋中倾向在绩效考核过程中，有些管理者给所有的员工的评价都很高或很低；有些管理者因与某些员工关系密切或关系紧张，往往忽视这部分员工的绩效表现而给予其很高或很低的评价。应对措施：对管理者进行培训，强调绩效考核对员工的激励作用；必要时，采用直接排序法、强制分布法等。五、绩效考核常见问题及其应对措施（五）宽容化或严格化倾向对比误差是指管理者将某一员工与前一位员工进行对比，根据对比结果和自己的偏好给出的与员工实际绩效偏差较大的绩效考核评价。应对措施：管理者应尽量避免将两个差距较大的员工进行对比，以减小绩效评估的误差；必要时，可采用强制分布法。（六）对比误差五、绩效考核常见问题及其应对措施结合绩效考核的内容、原则、方法、流程等内容，分析企业的绩效考核工作。1．任务描述任务工单——分析XT购物中心的绩效考核工作Aliquamgravidaeuenimutmolestie.20162．任务目的任务工单——分析XT购物中心的绩效考核工作（1）了解绩效考核的含义。（2）熟悉绩效考核的内容、原则、方法和流程。（3）了解绩效考核常见问题及其应对措施。3．寻找伙伴寻找3～5名伙伴组成一个小组，然后将相关信息填入表中。小组成员信息班级组号姓名学号指导教师任务工单——分析XT购物中心的绩效考核工作4．知识储备在进行具体工作前，需要回答以下问题。问题1：绩效考核的内容有哪些？问题2：绩效考核的原则有哪些？问题3：绩效考核的方法有哪些？任务工单——分析XT购物中心的绩效考核工作XT购物中心主要经营家电和日用品，共有推销人员50人，以往绩效考核是将员工的销售业绩、所负责区域的卫生环境、柜台陈列情况、账册管理情况等汇总后，根据综合考核结果发放奖金。但这种考核方式容易出现销售业绩突出的员工，其综合考核分数不一定高，奖金不一定能拿得多的现象，严重挫伤了员工的积极性。2021年9月，XT购物中心推出了一套新的绩效考核制度。具体内容如下：（1）XT购物中心拿出总奖金的50%作为销售奖金，按销售业绩将员工排序分档，第一名拿最高的一档，第二名拿第二档……最后一名如果是因病假、事假等客观原因排在最后，则可以按顺序拿最后一名的奖金；否则，只能得到基础奖金50元。……5．任务实施任务工单——分析XT购物中心的绩效考核工作详见内容P212请根据上述情景，回答下列问题：（1）新的绩效考核制度体现了绩效考核的哪些原则？（2）该购物中心适合采用哪种绩效考核方法？（3）怎样才能消除上述负面效应？5．任务实施任务工单——分析XT购物中心的绩效考核工作6．考核评价以小组为单位提交一份任务工单，教师根据各组的完成情况和表中的内容进行评价。考核评价表项目名称评价内容分值教师评分专业能力任务工单完成情况15

理解本任务重要知识点20

案例分析合理、透彻20

有独创性见解5

职业素养语言组织能力强，意思表达完整、准确15

逻辑缜密，善于思考15

字迹工整，书面整洁10

合

计100

综合评语

教师（签名）：任务工单——分析XT购物中心的绩效考核工作任务四绩效反馈与绩效考核结果应用任务导入相关知识任务工单TZ公司是一家生产日化用品的大型制造公司，公司内部的考核委员每季度都会对基层员工进行一次绩效考核。在季度考核得分计算完成后，人力资源部负责将基层员工的考核得分由高到低依次排序，并划分出A（占参评总人数20%）、B（占参评总人数40%）、C、D（C、D合计占参评总人数40%）四个等级。不对D级进行比例上的强制分布，但如果考核得分低于80分，则自动按D级处理。A、B、C、D四个等级与季度绩效系数相对应，分别为120%、110%、100%、90%。员工的季度业绩工资为基本工资乘以相应的季度绩效系数。对于连续四个季度绩效考核结果为A的员工，人力资源部将与其进行沟通，了解其晋升潜力，然后根据情况制定员工晋升提案并上报考核委员会。高层领导根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论员工晋升提案，最终决定晋升名单。对于连续两个季度考核结果为D的员工，公司将对其实行待岗集中培训。任务导入：TZ公司的绩效考核结果应用思考：TZ公司的绩效考核结果用在了哪些方面？绩效反馈是指管理者针对员工的绩效情况与员工进行面谈，在肯定员工成绩的同时，找出员工工作中的不足并要求其加以改进的绩效管理活动。一、绩效反馈概述（一）什么是绩效反馈绩效反馈有助于员工了解自己在本绩效期内的业绩是否达标，行为态度是否合规。管理者可以通过绩效反馈传达领导和公司的期望，与员工共同分析绩效优秀或不达标的原因并制订改进措施。一、绩效反馈概述（二）绩效反馈的作用（1）管理者可以通过绩效反馈指出员工工作中的不足，对其进行激励和指导。（2）使员工明确其绩效在整个企业或部门中的大致位置，了解企业和管理者对自己的期望，有的放矢地进行绩效改进。（3）体现绩效考核的制度化、公开化和客观性，增强员工的信任感、公平感和认同感，便于绩效考核结果的应用。一、绩效反馈概述绩效反馈的作用主要体现在以下几个方面：（三）绩效反馈的主要内容一、绩效反馈概述（2）与员工分析导致此次绩效评价结果的原因。（3）帮助员工制定绩效改进措施。（4）传达领导和公司的期望，同时告知员工他在本绩效期内将获得的奖励或受到的惩罚。（1）通报员工的绩效评价结果。绩效反馈虽然有多种形式，但面谈是最重要、最常用的形式之一。绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效期内员工的表现和绩效考核结果，与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，相互磋商，以解决问题。二、绩效反馈面谈绩效反馈面谈之前，管理者和员工应做好相应的准备工作，具体如表所示。（一）绩效反馈面谈的准备工作二、绩效反馈面谈绩效反馈面谈的准备工作面谈人准备工作管理者（1）熟悉员工的考核资料（2）应至少提前一周通知员工，使其有充足的时间对自己的工作进行思考（3）选择对双方来说都比较合适的时间进行面谈，面谈场所应安静（4）准备面谈提纲员工（1）回顾自己在本绩效考核周期内的行为、态度和业绩，准备好证明自己绩效的相关材料（2）正视自己的优缺点，做好近期的职业发展规划（3）梳理自己在工作过程中遇到的困难和亟待解决的问题，并做好与管理者共同探讨的准备（1）一对一面谈并清楚地说明面谈的目的。（2）鼓励员工说话。员工在说话时，管