高新技术企业的人力资源

高新技术企业的人力资源

11.1中小型高新技术企业人力资源管理体系不完善掌握高科技是发展高科技公司的关键。IBM公司的创始人沃森曾说过:即使拿走我的工厂,烧毁我的厂房,但只要保留我的那些人,我就可以创建IBM,再创辉煌。大型高新技术企业经过多年的实践,往往有完善的人力资源管理体系,明确的人力资源发展战略。而中小型高新技术企业没有系统的规章制度、没有系统的人力资源管理体系、没有明确的人力资源发展战略。随着企业的发展,将会带来一系列问题。而且高新技术企业人力资源有其自身的特点,其人力资源管理体系应该符合这些特点。本文据此对中小型新技术企业在发展中如何建立适当的人力资源管理体系进行探讨1.2中小型或大型企业高新技术企业:高新技术企业是指以高新技术为最重要的资源依托,并对其进行开发利用,努力实现其产业化的盈利性组织。中小型企业:2001年APEC部长会议召开后,中国企业的划分标准按照销售收入:5000万元销售收入以内的是小企业、销售收入5000万元～5亿元的是中型企业、5亿元以上的是大型企业、50亿元以上的是特大型企业。本次分析的中小型企业是指小型企业和组织规模相对小的中型企业。2人力资源管理体系与之相适应高新技术企业的人力资源往往具有与其它企业不同的特点,这要求其人力资源管理体系与之相适应。(表1、2、3是以某典型中小型高新技术企业A公司为例。A公司是从事计算机软件开发的民营高科技企业。)强调自我引导,突出自我特点知识化,年轻化。表1是A公司的人员结构表。大部分高新技术企业和A公司一样,以知识型员工为主。他们拥有某项高技术,每个人都有独立自主的要求,不愿意受到上司程序化的指示和控制,希望得到充分的信任,自我引导、自我尝试。企业中的员工呈现年轻化的特点。年轻人有活力、接受新知识的能力强、创造性强、勇于拼搏。但是他们如果感到在组织中学习不到东西,自我价值不能实现,容易跳槽。攻克难关,员工需求层次高新技术企业的员工有强烈的实现自己才能的欲望,他们追求自身价值的实现。热衷于创造性的工作,把攻克难关看作是一种乐趣。表2、3是对A公司问卷调查的情况,它反映了A公司人员需求层次的分布情况。从表2、3可以看到,高新技术企业内大部分员工将发展需求作为最主要的需求。而且受教育程度越高、年纪越轻的员工发展的需求越强烈。组织结构和技能是影响员工权威提升的关键专业技术的发展和信息技术的发展改变了高科技企业的组织结构,职位不是决定一个人影响力和权威的最关键因素。技能的特殊化和重要性可以决定一个人在组织中的权威。单纯靠权力来控制这个群体是徒劳的。能和创新能力。能高科技企业中最稀缺的资源不是资金、设备,而是知识、技能和创新能力。当员工觉得在企业工作不能实现自身价值时往往选择离开。1998年广州市高新技术企业中人员流动率是39.8%,北京中关村IT行业人员流动率也达到了20%。3资源管理的问题中小型高新技术企业人力资源管理的存在许多问题。这些问题阻碍了中小型高新技术企业的进一步发展。3.1激励手段单一。在中小型高新技术企业,大多数中小型高新技术企业建立的时间不长,还没有形成规范的激励机制。企业对员工的激励往往由主管人员根据自己的印象和好恶决定。主管人员的评价带有主观性,并受自身能力的限制,存在较大的偏差。实现高新技术企业的发展,需要激励员工发挥自身的创造力,而高新技术企业的激励机制不健全,不能对员工进行科学的绩效评价和合理的激励措施。而且目前中小型高新技术企业的激励手段单一。现阶段,激励手段主要限于物质激励。员工的精神需求、发展需求则没有引起足够的关心。3.2缺乏系统的技术培训体系,缺少有效的人才激励机制中小型高新技术企业没有系统的规章制度、没有系统的人力资源管理体制、没有确定的人力资源发展战略。企业的人力资源管理体制包括“招聘—培训—绩效考评—激励—薪酬—职业发展”全过程。其中任何一个环节的偏差都会引起人力资源管理中的明显不良后果。而中小型高新技术企业在各个环节都存在明显的问题。其中的问题可以归纳为:招聘选拔人才目标不明确、缺乏人才发展培训、激励薪酬不科学、没有员工职业发展计划。其中最严重的问题体现在培训、绩效评价与职业发展。中小高科技企业缺乏系统的人员培训体系。现阶段,中小型高新技术企业多半只进行浅层次的上岗培训,很少有人才发展的系统化培训。不能提高员工的终生就业能力,难以让员工对企业有归属感。缺乏完善的绩效考评体系。目前的绩效考评以员工的业绩为主,没有考虑其它因素,如团队精神、员工对企业组织文化建设的贡献等。另外,许多工作是团队协作完成的,中小型高科技企业内缺乏有效的方法评价团队中员工个人的贡献,从而影响员工工作的积极性。由于中小型高性能技术企业缺乏完善的绩效考评体系,因此无法对员工的贡献进行科学有效的评价。中小高科技企业几乎没有考虑员工个人的职业发展。而知识型员工第一位的需求是发展需求。如果不考虑员工的职业发展,他们在企业内将看不到光明的前途,因而难以留住员工,从而造成频繁的人员流动。44.1制定企业人才建设战略中小型高新技术企业应该形成有效的人力资源开发机制。对高科技企业而言人力资源开发就是将员工的知识转化为资本、转化为技术创新、转化为生产力的过程。人力资源开发机制包括以下几个方面的内容:首先中小高新技术企业应该制定人才建设的战略。人才建设战略是企业人力资源开发的战略指导,它为人力资源开发的方向提供依据。其次是人才流动机制,它是人力资源开发机制的主体。企业应该形成能进能出的用人机制,其核心是人才竞争机制。从而保证企业获得所需要的人才,为企业人才建设战略的实现奠定基础。另外,需建立产权激励机制,这一机制通过股份制将员工的发展与企业的前途紧密的联系在一起,从根本上保证了人力资源的有效性和长远性。最后需建设有效的培训机制和职业发展计划,将企业的人才建设战略落到实处。4.2员工需求层次理论所谓柔性管理是以人为中心的人性化管理。它在研究人的心理和行为规律的基础上,采取非强制措施,在员工心中形成潜在的说服力,从而把组织意愿变为个人自觉行动。根据马斯洛的需求层次理论,可以将人的需求分为几个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。中小型高新技术企业内员工最主要的需求是自我实现的需求。另外高新技术企业的工作具有创造性、工作过程难于控制、工作成果难以评价。柔性管理恰好适用于对需求层次较高的、工作内容难以评价、控制和管理的员工的管理。在实践中,可以将柔性管理用于日常工作管理以及激励机制中。例如在日常工作管理中,对不同的对象采取不同的工作方法。可以采用多种激励手段相结合的原则,如物质利益和精神激励相结合,满足员工不同的需求。4.3缺乏员工发展的需求在知识经济时代,人才竞争更加激烈。人力资源管理的一项重要任务就是吸引人、留住人。中小高科技企业的员工十分重视其自我实现和职业生涯发展,这往往是企业人力资源管理中最容易被忽视的问题。中小型高新技术企业往往只顾自身的发展,忽视了员工发展的需求。这会让员工觉得无成就感、无成长感。中小型高新技术企业应该注重员工的个人成长和职业生涯管理。首先应该注重对员工的人力资本投资,健全培训机制,为他们提供学习提高的机会,从而具备终生就业的能力。同时企业应该充分了解员工的个人需求和发展需要,为其提供发展的机会和铺垫晋升的道路。当员工清楚地看到自己在组织中的发展前途时,才有动力为企业贡献自己的力量。4.4企业文化的渗透企业管理的基础是企业文化,在高新技术企业内这一特点尤为突出。企业文化以价值观为核心,可以激发员工的创造力、责任心和协作精神,从而提高企业运行的效率。企业文化渗透到企业生产经营的各个方面,旨在激发员工的进取精神和创造意识。中小型高新技术企业应构建以人为本积极进取的企业文化。其文化建设应该将企业的经济效益与员工的生活质量这两个目标统一起来,激励员工与企业共同成长。4.5智慧、能力在高新技术企业中,企业生产经营的许多方面都需要团队协作。进行技术开发更离不开团队协作,需要团队中的每一个人充分发挥自身的智慧和能力。可以说中小型高新技术企业内由于工作上的协作关系,存在很多非正式的团队,应该加强对这些团队的建设。引导团队内或团队之间的竞争,激发团队内每个员工的创造力、进取精神、奉献精神;从而激发团队的集体创造力、进取精神和协作精神。5加强我国中小型高新技术企业人力资源管理体系的建设中小型高新技术企业是我国社会主义经济建设中的生力军,它们具有蓬勃的生命力和发