《风险管理案例分析》实践考核方案

《风险管理案例分析》实践考核方案姓名：耿靖然学号：1116030068班级：2011级财务管理1班分数：一、简答题（每题10分，共40分）1、简述德隆集团操纵证券交易价格的基本方式。答：通过控股新疆屯河、合金投资、湘火炬A等上市公司，以配股增发融得巨资，扩张到食品业、电动工具、汽车零配件等；并且将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下；通过一系列资本运作进行产业整合，控制了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕等上市公司。然后，通过自身及控股上市公司，德隆控股或参股金新信托、新疆金融租赁、中泰信托、伊斯兰国际信托、德恒证券、昆明市商业银行、株洲市商业银行等大量金融机构进行操作。2、简述长虹电器的彩电代理营销机制的战略失误。答：1、长虹把30％代理权给了郑百文。郑百文由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出货。1998年亚洲金融危机，郑百文受冲击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到极大影响。2、与美国APEX公司合作，其曾为长虹对美出口最大经销商，但劣迹斑斑。APEX总裁季龙粉先信誓旦旦地承诺，待货物到手后不付款；导致长虹的应收账款坏账数额巨大。3、简述顺驰地产“现金流-土地-现金流”的财务运作模式。答：买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说，尽量缩短付地款到收房款之间的周期。4、简述国有企业改革的“管理层收购”（MBO）的风险防范。答：1、完善上市公司治理体系，公司治理结构是防范财务舞弊最基础的防线。2、完善银行等金融机构的治理结构和内部控制，加强金融系统的联手监督。3、加强货币资金审计，提防现金欺骗，随着造假越来越高明，现金流信息同样有欺骗性。4、加强上市公司担保的监管，监管部门必须采取措施加强对上市公司对外担保管理，及时披露担保信息。二、论述题（每题15分，共30分）1、阐述中信泰富澳元期权交易：“买入看涨期权，卖出看跌期权”的风险与启示。答：风险：1、加框效应：高估收益头寸风险。即没有看到真正的输赢概率，降低对损失可能性的估计，对低概率事件作出过高期望，使得投资者愿意承担更大的风险，选择了与市场方向完全相反的决策。2、投入升级：误判市场风险。即决策者为证明自己最初选择的正确性，进一步向已存在较大风险的地方继续追加投资，希望弥补损失。3、境外衍生品的交易风险，因其风险巨大，破坏性强；暴发突然，难以预料且原因复杂，不易监管。启示：1、控制境外衍生品的交易风险，政府部门除了加强监管，应同时出台相应的规定文件防止公司作出虚假陈述，对于那些造成巨额损失的企业负责人及其相关责任人，要严厉处罚。2、由于央企的特殊身份，在海外成熟市场可接受比较严格的监管，在国内主板市场同样应采取更严格的标准对其进行监管。尤其涉及央企重大事件时，监管部门和国资委要及时监督相关上市公司，按要求及时发布公开信息。3、建立、完善相关法规制度，使企业投资衍生金融产品时有据可依、有章可循，避免给国家和企业造成重大损失。2、阐述国美电器创始人（黄光裕）与职业经理人（陈晓）的控制权困境与启示。答：困境:2006年，黄光裕收购了由陈晓创办的永乐电器。自此之后每次国美电器的相关会议，往往走在前台的都是陈晓，他精心对陈晓进行接班人培养。但在黄光裕被捕，陈晓接过国美电器的帅印后，陈晓开始对国美进行资本操作，不顾黄光裕的反对引进贝尔资本，并逐渐与黄光裕走向了决裂，包括与家族经营式思维的决裂。自此，黄光裕对陈晓的控制权基本失效，从而使他对国美的控制权受到严重威胁，并且他对陈晓的控制权也走向极其严重的困境。启示：1、做企业，最根本的是要做大做强自己的实体。2、对于企业的制度安排要合理，如果创始人失去领导权，企业也能正常运行。3、加强政府官员的思想道德教育，企业家应遵纪守法。4、企业创始人应保持企业的所有权与经营权的高度统一，企业的职业经理人应保持对企业的忠诚度。三、分析题（任选1题，共30分）1、王牌TCL、长虹、海尔的崛起路径与国有产权改革模式比较分析。（）2、德隆、格林柯尔、太子奶的崛起路径与资本运作模式比较分析。（√）答：德隆、格林柯尔、太子奶的崛起路径的比较分析相同点：德隆、格林柯尔、太子奶的特征是系族企业形式，他们都是在中国资本市场上，通过发挥自身的优势以及资本运作在市场上快速扩张控制多个公司并组成关联，这是他们企业快速成长的基本路径。他们都重视企业品牌的塑造，增强企业的凝聚力的竞争力，促进了经济的快速增长，但他们对经济市场的错误预期以及资金链的不稳固，并且他们的经营者在经营战略上的偏差和没有业绩来支持其扩张的速度的原因最后导致了失败。不同点：德隆集团经历了由经营计划到经营产品、由经营产品再到经营资本的两个重大战略性转变后迅速成长，并陆续入主新疆屯河、合金投资、湘火炬等多个上市公司，并通过配股增发融得巨资，逐渐对食品业、电动工具、汽车零配件等形成控制；格林柯尔也通过收购科龙、亚星客车、ST襄轴，并且还收购了欧洲汽车配件公司和汽车设计公司，打通客车从设计到整车的产业链来增强实力；太子奶通过重视资本运作、推动市场扩张来吸引其他投资者进行投资，以扩大自身资本，并迅速在市场上扩张，成为1998年度中央电视台日用消费品标王。德隆、格林柯尔、太子奶的资本运作模式比较分析相同点：德隆、格林柯尔、太子奶的资本运作都是通过自己控制的多个公司或者金融机构进行资本的运行和长短期的资金融通，通过控制股票或虚增自己资本；并且他们的资金链都近似地形成“初期发展一快速扩张一快速的短期资金融通一再扩张一资金链条紧张一危机一溃败”的路线。但通过对德隆、格林柯尔、太子奶的经营失败的现象来看，都是其快速并购扩张赖以支撑的金融链条断裂，是造成其全面溃败的直接原因。金融链条的绷紧和断裂对企业自身、监管机构和市场本身在危机处理上提出了更高的要求，显示出整个金融体系对于快速扩张企业的风险预警和控制能力的低下。不同点：德隆通过产业整合、两翼并举的资本运作模式；即“产业整合”：其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品。“两翼并举”：也就是庞大的金融与产业王朝同时进行发展。产业一翼，通过斥巨资收购数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等多个领域；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。其不计成本的扩张，不论好坏的通吃，不仅使德隆帝国的版图迅速扩大，也使这一帝国显得庞杂而可怕。在这粗糙收购加上不计成本的扩张背后，决定其最后整合的结果就是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥渴症。资金链断裂导致了最后的失败。格林柯尔通过收购多个公司来增强自己的实力和现金流的资本运行模式；在“整合冰箱产业”、“进军汽车产业”的概念的驱使下进行兼并整合，他借助政策东风迅速进行收购，在收购了科龙，亚星客车、ST襄轴进军汽车产业后，再次收购欧洲汽车配件公司和汽车设计公司，打通客车从设计到整车的产业链。此时格林柯尔系已悄然成形，顾雏军“只花了区区9亿元，就换回总值136亿元的企业。”格林柯尔的资金运作已超越了证券行业的范围，涉及证券、银行等多个领域，太子奶通过重视资本运作、推动市场扩张的资本操作模式；通过吸引投资者进行投资以获得资金及扩展能力，并进行多元化发展。其迅速扩张，四面圈地。太子奶先后投资30多亿元，在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建五大生产基地；并进行乳制品、食品、童装、日化用品、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等产业多元化发展。寻求资金支持，准备上市。从摩根、英联、高盛私募7亿元人民币，集团更名为中外合资“中国太子奶(开曼)控股有限公司”；并获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿元人民币