第二章-工作分析

第二章工作分析第一节岗位分析的含义与程序工作分析是企业人力资源管理体系中的一项援助性工作，而并非主体性工作，这里的援助性是指在日常人力资源管理工作中没有专门负责该项工作的岗位设置，而是一种阶段性投入的工作。但是并不意味着工作分析工作本身不重要，恰恰相反，工作分析是各项人力资源管理工作的一项基础性工作，一个企业是否进行了工作分析及工作分析质量的好坏都对人力资源管理的各环节具有重要的影响。工作分析有广义和狭义之分。广义的工作分析包括组织分析、机构分析和岗位分析三个层次，而狭义的工作分析就是指岗位分析，我们讨论的就是岗位分析。一、什么是岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰的界定并准确的把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。1．几个概念的基本含义。具体定义与例子见表2-1。表2-1岗位分析的基本概念概念定义例子任务为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以是由一个或多个不可再分解的工作要素组成。工人加工工件打字员打印一份文件销售员拜访一个客户职责一系列相关的任务就可以组成一项职责，它是一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成的活动与责任。某编辑部主任多项职责中的一项为定期对编辑部员工进行培训，包括几个任务：设计培训内容编写培训资料选择培训方法实施培训培训反馈职位满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。这个含义主要表现为三个特征，即一是职位的饱和性；一是该职位上的工作内容可能是同一项，也可能是几个不同职责的集合；三是职位和人是一一对应的。某仓储公司共30人，由于公司小没有单独设立人力资源部门，于是办公室主任的全部职责有三项：本单位的人事调配文书管理日常行政事务岗位一个组织内完全相同的职位构成岗位。这就存在两种可能，一是一个职位就是一个岗位，二是多个职位形成一个岗位，一个岗位上可能是一个人，也可能是多个人。某公司人力资源部经理下属三个岗位：人员招聘与培训员、薪酬与保险员、员工关系与考核员，职责不同，一人一岗。某车辆厂钣金车间有“钣金工”这一岗位，共有162人从事完全相同的工作，都属于这一岗位（续表）概念定义例子工作簇（或工作序列）一个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了一个工作簇或工作序列。通常一个企业内部可以分为四种工作序列：生产序列研发序列管理序列营销序列职业职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。如教师是一个职业，但又存在于不同的大学、中学、小学及幼儿园等组织之中。还例如工程师、医生等。在企业实际工作中存在着许多对“岗位”这一概念认识上的误区，经常出现所谓一人身兼数“岗”的状况。在正常的岗位设置下，一般不应长期存在一人多岗的现象，而只存在一人一岗或多人一岗的情况。所谓长期一人多岗事实上是错误地把每项职责理解为一个岗位，从而一个人身兼数“岗”。因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。2．相互关系。如图2-1所示，岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。3．岗位分析的含义。岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，就是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。岗位分析的一个标志性结果就是给每一个岗位制定一份翔实而合理的岗位说明书。（二）岗位分析的作用岗位分析在整个人力资源管理体系中处于核心地位，是其他各项人力资源管理工作的基础，如图2-5所示。岗位分析的具体支持作用体现在以下几个方面：1．岗位分析对绩效考核的作用。这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。2．岗位分析对人员招聘与录用的作用。岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。3．岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用。企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。4．岗位分析对人力资源规划的作用。人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。5．岗位分析对薪酬设计与管理的作用。工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。二、岗位分析中的信息（一）岗位分析所需的信息类型岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见表2-1。表2-1岗位分析信息一、工作活动三、工作条件1．工作任务的描述工作任务是如何完成的?为什么要执行这项任务?什么时候执行这项任务?2．与其他工作和设备的关系3．进行工作的程序4．承担这项工作所需要的行为5．动作与工作的要求1．人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作工作是在室内还是在户外2．组织的各种有关情况3．社会背景4．工作进度安排5．激励（财务和非财务的）二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施四、对员工的要求1．使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2．应用上述各项加工处理的材料3．应用上述各项生产的产品4．应用上述各项完成的服务与工作有关的特征要求特定的技能特定的教育和训练背景与工作相关的工作经验身体特征态度资料来源：转引自张一弛编著：《人力资源管理教程》，第33页，北京，北京大学出版社，2003。（二）提供岗位分析信息的主体决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息的工作通常由实际承担工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。1．利用不同主体的顺序。通常的做法是：首先由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会要求主管人员填写问卷，在问卷中列举出其下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改岗位分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。这样，岗位分析活动就需要由人力资源管理专家、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作完成。2．不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有优缺点，所以应综合利用，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见表2-2。表2-2岗位分析主体的优缺点岗位分析主体优点缺点任职人员对工作最熟悉信息收集的速度快能提高他们对岗位分析结果带来的任何工作改变的接受程度收集信息的标准化程度和工作职责的完整性都比较差如果负担不平均，会引起那些被要求收集工作分析信息的员工的抵触倾向于夸大他们工作的责任和重要性岗位直接主管对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的厂解收集信息的速度较快能较公正的表达意见需要首先对主管人员进行如何开展工作分析的培训对主管人员来说在时间上是一个沉重的负担，进而可能影响信息的客观性外部人力资源管理专家最客观公正，保持信息的一致性所收集信息的专业性和规范性有保证成本太高可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面无论是选择收集岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和复杂性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。三、岗位分析的程序实施岗位分析要计划有步骤地进行，而且在针对不同类型的企业进行分析时，所采用的程序有可能会不同。1．准备和设计阶段。、信息收集的范围等有重要意义。（2）选择被分析的岗位，即选择有代表性、典型性的岗位还是对全部岗位进行分析。（3）限定所要收集的信息类型、信息来源和收集方法，以节约时间、精力和费用。信息的来源有：工作执行者、管理监督者、顾客、岗位分析人员、相关的岗位分析资料、职业分类辞典信息文件等。选择信息来源应注意：不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；岗位分析人员应站在公正的角度听取不同信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件，要结合实际，不可照抄照搬。选择收集信息的方法。即根据所分析企业的实际情况以及各种分析方法的优劣选择适合的分析方法。（4）建立岗位分析小组。分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。（5）制定岗位分析规范。规范主要包括的内容有：岗位分析的规范用语；岗位分析活动的进度；岗位分析活动的层次；岗位分析活动的经费。当岗位分析活动规模很大时，注意分批分期有阶段地运行。（6）其它必要的准备，如通过宣讲岗位分析活动的目的，求得岗位信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。现代组织的岗位分析活动量很大，一般要提供有关岗位的整体信息，因此准备阶段的工作就非常重要了。2．收集分析阶段。岗位信息的收集、分析、综合阶段是岗位分析的核心阶段。包括以下三个相关的活动：（1）按选定的方法和程序收集信息。（2）整理、审查和分析资料具体来讲，对岗位信息的分析应包括以下内容：who（谁从事此项工作，知识、经验、职业素质等）,what（工作内容与责任）,whom（内外部客户）,why（工作目的）,when（工作时间要求）,where（工作地点环境）,how（工作的程序、规范及所使用的设备、仪器）,howmuch（工资报酬）。6w2h。3、完成阶段（1）结果表达阶段。在此阶段，主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。分析结果的表达形式可以分为两类：一类是岗位说明书，它综合了岗位描述和任职者说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面；另一类是心理图示法，内容侧重于分析任职者的具体特性，这种方式适用范围窄，不经常使用。（2）运用阶段。在此阶段，核心问题在于如何促进岗位分析结果的使用。它包括两个方面的具体活动：制作各种具体应用文件，如提供录用文件、考核标准、培训内容等；培训岗位分析结果的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。值得注意的是，组织的生产经营是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整。在调整过程中，一些原有的岗位会消失，一些新的岗位会产生，而且原有岗位的性质、内涵、外延也会发生变化，因此，及时地对岗位分析文件进行调整和修订就成为必然。另一方面，岗位分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈来修改其中不适应的部分。第三节岗位分析的方法与岗位说明书保证岗位分析的科学性与有效性的另一个重要方面就是岗位分析方法的选择，岗位分析方法有许多种，但对于不同规模、不同类型的组织，应选用不同的方法和方法的组合，才有可能更好地收集岗位信息。一、岗位分析的方法岗位分析的方法有许多种，如问卷法、访谈法、观察法、亲验法、工作日志法等，但最常用的是问卷法和访谈法，而且往往是各种方法综合运用，才能更好地收集岗位信息。（一）问卷法为在短时间内收集到大量的信息，有关人员要事先设计出一套岗位分析问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员或指定的人员填写，再将问卷加以归纳、分析，并作好详细的记录，从相同岗位的问卷中找出共同的具有代表性的回答，并据此写出岗位职责描述，再征求该岗位工作者的意见，进行补充和修改。为了全面系统的进行岗位描述，避免遗漏每一项工作任务，最好将各项任务一一列举，越全越好，然后再归类整理、分析评估。1．问卷法的操作要点。问卷法的操作要点可以归结为：（1）针对不同的组织应设计不同的问卷，切忌照搬某个所谓成功问卷；（2）问卷语言的设计应以组织中最低阅读能力的人能够理解为限，以保证问卷可以被所有人理解；（3）问卷中的问题应语义明确，不能产生歧义，不能有诱导倾向或不同的人有不同的理解；（4）对于任职条件及沟通关系类的问题应尽量使用封闭式的提法，以便于对比统计；对于职责类的问题则可以使用开放式的提法，以避免有用信息的遗漏；（5）问卷的填写者应要求独立完成。目前流行的问卷有许多种，有从国外引进的，也有在国内企业实践中发展出来的，但在使用问卷法时应注意本着与企业实际情况相结合的原则，有针对性地进行特定问卷的设计，从而避免直接引入别的企业使用过的问卷造成与企业实际脱节的局面。2．三种典型的国外问卷（1）职位分析问卷（PAQ）。美国普度大学（PurdueUniversity）的研究员曾经研究出一套数量化的工作说明法，这就是“职位分析调查问卷（PAQ）”，虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的工作。PAQ本身要交由熟悉待分析工作的工作分析员填写。它有194个问题，计分为六个部分：①资料投入（即指职工于进行工作时获取资料的来源及方法）。②用脑过程（即如何去推理，作出决策、计划及处理资料）。③工作产出（即职工该完成哪些身体活动，及其使用之工具器材如何）?④与他人之关系（与本身工作有关人员之关系如何）?⑤工作范畴（包括实体工作与社交性工作）。⑥其他工作特征（除去上述，其他有关职务之活动、条件与特征）。PAQ真正的优点有：因为由它可得每一个（类）工作的数值与等级，因此PAQ可用来建立每一个或每一类工作的薪资水准。缺点：对管理性质和技术性质的职业适用性较差；可读性差（2）管理岗位描述问卷（MPDQ）。该问卷是专门针对管理类型的岗位，这类岗位工作具有非规范化和非程序性的特点，对于规律性的工作内容的总结较困难。针对这个特点，托纳和平托在1976年设计了MPDQ问卷，包括208个问题，9个部分，由管理人员自己填写，分6个标准评分，这些问题总体上可以被划分为人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询和行政管理等。（3）功能性工作分析问卷（FJA）。（p206）美国劳工部的做法是，假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上。在各项要素中，各类基本功能都有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。采用这种方法进行工作分析时，各项工作都会得出数值，据此可以决定薪酬和待遇标准。3．．问卷法的优缺点。问卷法是进行岗位分析所运用最广泛的一种方法，主要是基于以下优点：（1）收集信息量大且速度较快，可以实现在短时期获取大量岗位信息的目的；（2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排与设计，针对性强，易于发现普遍规律性问题。当然，问卷也存在着一些不足之处：（1）问卷的设计难度较大，要想全面了解企业岗位状况而又要面对不同的岗位特点与人员特点，对设计者的要求非常高；（2）有些问卷的阅读能力要求较高，限制了问卷的使用范围，也影响了使用效果；（3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好，不能够深入，且易遗漏信息。（二）访谈法是指以个别谈话或小组访谈方式开展面谈，获取信息资料的一种工作分析方法。访谈前要准备好详细的结构化提纲，先由工作者本人对所从事工作的内容、目的、方法加以描述，然后再由其上级加以纠正和补充，整个面谈过程要做好详细记录。这里需要指出的是，事先要向面谈对象说明面谈的目的，争取他们的理解与支持。1．访谈法的操作要点。运用访谈法时要注意几个方面：（1）由于实践中采用全员访谈的可能性较小，所以要对重点访谈对象有计划、分层次地进行；（2）访谈要取得访谈对象的配合，向对方说明访谈的目的和程序，保持访谈气氛的融洽；（3）最好是结构化的访谈，因此要提前制定访谈提纲，以便于统计整理；（4）访谈时间的选择要合理，一是尽量不要干扰访谈对象的正常工作，二是每次访谈最好不要超过2个小时；（5）访谈者的提问与表达要保持中立，不要介入和引导被访者的观点。2．访谈中经常问到的问题。访谈中常提到的问题如表2-4所示。表2-4岗位分析访谈常见问题一、基本信息类1．您所在的岗位名称是什么？2．本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？3．您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？4．在本部门内与本岗位平级的岗位还有哪些？5．您本人参加工作多长时间？是否一直从事本岗位？二、岗位职责类1．您所负责的日常工作有几大方面？2．这几块工作中最核心的工作是什么？3．这几块工作难度最大限度的是什么？4．您所在的岗位还管辖哪些岗位？5．除了对本岗位工作负责外，哪些工作出了问题也需您负责？6．您的工作是定时的还是不定时的？是否存在负荷不均？三、任职条件类1．您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？2．您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？3．您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平？4．您认为从事本岗位工作还需要什么样的能力特点？5．您本人在学历、经验、专业技术水平及能力方面的现状是什么？四、沟通关系类1．您对谁直接负责，对谁间接负责？2．您管理的人员和岗位有哪些？3．在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？4．在本单位内，与您合作密切的跨门岗位是什么？5．您否需要与本单位以外的单位发生直接联系，双方关系是什么？五、工作条件类1．您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？2．您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？3．您主要使用脑力还是体力劳动？4．本岗位工作使用什么样的设备？5．本岗位工作环境中存在什么样的不良因素？6．从事本岗位工作是否会患职业病？4．访谈法的优缺点。访谈法作为问卷法的必要的补充，是进行岗位分析的重要手段，一般运用普遍问卷结合重点访谈的方法即可基本收集到所需要的信息。访谈法有很明显的优点：（1）互动性强，由于是一种面对面的交流，增加了反馈，使被了解的问题能够更深入；（2）可以唤起工作者的职责意识，规范其行为，从而有利于以后岗位描述的推行。访谈法也存在着一些缺点：（1）首先，由于方法本身操作上的需要，这种手段比较占用时间，因而效率不是很高，如果谈话对象很多就很难操作；（2）在工作分析者不熟悉描述岗位的情况下，可能被访谈对象误导，从而使收集到的信息出现偏差；（3）访谈法对操作者的要求较高，而且结果不易统计对比；（4）访谈法经常会影响被访者的正常工作。访谈法与问卷法有着很强的互补性，因而两种手段的综合运用一般都会收到比较理想的效果。（三）观察法指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的工作行为进行观察、收集、记录，包括有关工作的内容，工作时间的相互关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息。为了获取所需的信息，这种观察应具有结构性，事先应做好充分的准备，并取得工作者的支持与配合。1．观察法的操作要点。执行观察法时要注意几个方面：（1）被观察的工作应相对静止、稳定，即在一定时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。（2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。（3）要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来。（4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作。（5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准，如表2-5所示。表2-5某企业生产车间的岗位分析观察提纲被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：1．什么时间开始正式工作?2．上午工作多少时间?3．上午休息多少时间?4．第一次休息时间从到。5．第二次休息时间从到。6．上午完成产品多少件?7．平均多少时间完成一件产品?8．与同事交谈几次?9．每次交谈约分钟。10．室内温度度。11．抽了几次烟?12．喝了几次水?13．什么时候开始午休?14．出了多少次品?15．搬了多少原材料?16．噪音分贝是多少?资料来源：张佩云主编：《人力资源管理》，第93页，北京，清华大学出版社，2004。2．观察法的优缺点。这种方法的优点有：（1）操作较灵活、简单易行；（2）直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；（3）可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。但此方法的运用受到很大的局限，主要缺点有：（1）时间成本很高，效率低下；（2）观察周期不易确定，对于生产操作岗位较适合，对于管理型和技术型岗位就不适合了；（3）由于专业所限，岗位分析人员不能准确地对所观察的信息做出正确的判断；（4）关于任职人员的任职资格条件不能由观察得出；（5）在观察中，被观察者的行为可能表现出与平时不一致的情况，从而影响观察结果的可信度。（四）亲验法亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。1．亲验法的操作要点。主要有：（1）亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；（2）在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；（3）较危险的岗位不适合亲验；（4）对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。2．亲验法的优缺点。优点：（1）准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；（2）直接、直观，信息的可靠性高；（3）可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；（4）可以收集到观察法所不能体会到的内容。缺点：（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。（五）工作日志法由工作者本人记录每日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，同时还记录相关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等。工作日志一般有两种类型：对于生产型的岗位叫生产日志；对于管理和技术型的岗位叫工作日记。采用工作日志法，可在一定时间内获取第一手资料。1．工作日志法的操作要点。主要有：（1）工作日志的记录必须是在确定岗位分析目标前就已完成的，这样才能尽可能避免选择性信息的出现，保证其客观性；（2）工作日志必须是有关岗位工作的一切信息，包括有利和不利的信息；（3）为保证所取信息的可信度，要求工作日志的记录必须持续一段时间，以保证所取信息的完整与客观；（4）工作日志表的填写应每日一份，以免雷同；同时，应根据各岗位的实际情况规定填写的时间段，如规定十分钟填写一次或二十分钟填写一次。表2-6工作日志表姓名年龄性别所在部门职务上级负责人编号日期起始时间工作内容所用工具工作地点合作人完成情况（完成总任务的比率）未完成的原因说明签名2．工作日志法的优缺点。工作日志法是进行岗位分析所依据资料的重要来源，它具有几个优点：（1）由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；（2）工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。同样，此方法也有局限性：（1）需要积累的周期较长，时间成本高；（2）资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；（3）工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。二、岗位说明书（一）岗位说明书的基本概念与主要项目1．岗位说明书的基本概念。岗位说明书是岗位分析最主要的结果，是通过岗位分析过程，用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定，它一般包括岗位描述和岗位规范两部分。岗位描述一般用来表达工作内容、任务职责、环境等，主要以“事”为中心，而岗位规范是对员工完成某项工作必备的基本素质和条件的规定，表达任职者所需的资格要求，主要以“人”为中心。从内容涉及的范围来看，岗位说明书的内容十分广泛，既包括岗位有关事项的性质、特征、程序、方法和要求的说明，也包括对承担本岗位工作人员的资格条件的说明。岗位规范的内容比较简单，主要涉及对岗位人员的任职资格条件的要求，因此，岗位规范是岗位说明书的一个重要组成部分。2．岗位说明书的主要项目（1）岗位基本信息。包括：岗位名称；直接上级岗位名称；所属部门；岗位编码；工资等级；定员人数；岗位性质。同时也可选择性地列出岗位分析人员姓名、人数和岗位分析结果的批准人等栏目。岗位名称应标准化，以求通过名称就能使人了解岗位的性质和内容，主要是命名准确、美化，切忌粗俗和冗长。（2）岗位职责概述。即用最简练的语言说明岗位的性质、中心任务和责任。比如：总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他工作。人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管理专业性服务，激发公司员工工作的积极性，使其工作绩效不断提高。技术装备部部长/经理：负责公司年度生产业务计划的编制、审核、综合、平衡工作。（3）岗位职责详述。这是岗位说明的重点之一，要逐项列出本岗位所应负有的职责。较为理想的格式是首先把岗位工作内容归为几个大类，然后再分点说明。（4）关键业绩指标。这个内容指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以定量化为最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。值得注意的有两点：关键业绩指标最好同第三项的岗位职责详述对应起来；各项指标最好能够量化，从而有利于执行。（5）岗位关系。岗位关系描述包括：此岗位受谁监督；此岗位监督谁；此岗位可晋升的岗位；可转换的岗位；可升迁至此的岗位；与哪些岗位发生联系及联系的密切程度；有时还应包括与企业外部的联系。（6