中国家电制造业物流模式资料

中国家电制造企业物流模式研究摘要经过短短20几年的发展，中国家电制造企业已取得令人瞩目的成绩。家电业己成为中国发展最迅猛、市场化程度最高、最具国际竞争力的行业之一。但是中国家电制造企业在蓬勃发展的同时，也面临着很多挑战。中国家电制造企业普遍缺乏核心技术，产品同质化现象严重，市场竞争只能依赖于低成本战略，通过降低利润率的手段来占领市场。如今，中国家电制造企业的竞争已由传统的价格竞争、质量竞争等转向了物流竞争，谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。在家电业微利时代已到来的背景下，研究中国家电制造企业的物流模式对于提高家电制造企业的物流效率、降低物流成本、提高服务水平、提升企业竞争力具有重要意义。中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。其中比较有代表性的是：海尔模式——家电制造企业自营物流；安得模式——家电企业剥离物流业务，控股组建第三方物流公司；安泰达模式——中远与小天鹅、科龙共建大型家电物流平台；伊莱克斯模式——与第三方物流合作，全面外包物流业务。本文通过对以上物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上，使家电物流向第四方物流发展。关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理1绪论1．1研究背景1．1．1中国家电制造企业发展现状及挑战经过短短20几年的发展，中国家电制造企业己取得令人瞩目的成绩。目前，中国已成为世界家电业的制造中心，成为名符其实的世界家电第一大国。国际市场80％的家电产品产自中国，世界市场80％的知名家电品牌也都是“MADEINCHINA”。家电制造业已经成为中国发展最迅猛、市场化程度最高、最具国际竞争力的行业之～，中国每年制造的家电产品50％以上出口，主要家电产品，例如彩电、DVD、空调、冰箱、洗衣机、微波炉等产品，产销量己居世界首位。在中国家电制造企业蓬勃发展的同时，其面临的挑战也日益严峻，主要表现在以下方面：①原材料价格的飞涨，使得本已低利润率的中国家电制造企业不得不面对成本的高企。近年来，钢铁、有色金属、塑料等家电行业原材料的价格都上涨了几倍。2008年，铁矿石在2007年的基础上继续上涨-j'62％，带动钢铁价格继续上涨。②经营成本居高不下，其中包括营销费用以及管理费用，阻碍企业进一步拓展。随着市场竞争越来越激烈，家电制造企业的销售费用连续增长。掘统计，2007年家电制造企业的销售费用较2006年增长了12．7％。③随着国美、苏宁等家电流通领域巨头原始积累的完成，它们不断利用招标采购、买断等具有创新意义的供销方式打破了传统的代销方式，以承担风险的方式获得生产企业更大的让利，进～步削减了制造企业的利润。④相对于原材料的价格上涨，家电价格迫于竞争压力，不能涨价，而且外资品牌为争夺市场，也相继加入了降价阵营。SHARP、Sony等国际平板电视巨头已经开始利用价格手段争夺市场，中国家电企业在一级市场上已经节节败退。⑤中国家电业通过低价策略争夺国际市场的同时，也感受到了出口地国家更多的贸易和技术壁垒。最近美国、欧洲等中国家电企业的传统市场纷纷通过颁布包含本国核心知识产权在内的数字电视标准，为中国家电企业设置了专利壁垒，进一步削弱了中国家电企业本来就已十分微薄的利润。严峻的形势导致中国家电业微利时代的到来，利润之低已远远超出家电制造企业的承受能力，为了生存和发展，中国家电制造企业必须寻求其他的利润源泉。在对人员成本和生产成本加以控制之后，家电制造企业的人工和材料成本已经没有可降低的空间，可挖掘的潜力已经越来越小，在此情况下，中国家电制造企业逐渐将目光转向了发展不太完善的家电物流，通过改进物流系统、使物流更加合理来进一步降低成本、提高利润。物流作为“第三利润源”，日益受到中国家电制造企业的重视，成为中国家电制造企业最后的、也是晟有希望的降低成本、提高效益的环节。1．1．2中国家电物流的困境及挑战目前，中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，成品物流则开始向第三方物流发展。虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期，尚不成熟。而且，随着竞争格局的变化，家电物流面临的困难和挑战增加，要求提高。从销售渠道来看，电子商务的兴起、连锁经营的发展使家电零售终端呈现多种业态共存的局面，销售渠道更加多元化。目前我国家电销售渠道的构成中，电器专营店占46．2％，百货商场占20．1％，家电专业连锁占17．8％，品牌专卖占lL6％，综合性连锁占0．3％，其他占4％。多元化的流通渠道增加了产品流量、流向的复杂程度，增大了家电物流规划和运作的难度。从关键性客户来看，随着国美、苏宁等家电连锁巨头的不断扩张，它们一方面为家电生产企业提供了一个销量巨大的渠道，另一方面，它们凭借销售的强势地位和数额巨大的销量，在整个产业链中的话语权也越来越大，对交货的及时性、货物的完好率及作业的准确率的要求越来越高。同时，为降低库存、减少资金占用，它们更加倾向于高频率、小批量的快捷物流服务。这就要求家电物流必须与家电连锁巨头的物流系统无缝对接，为客户提供快速、高品质的物流服务。此外，因家电产品需求具有明显的季节性，需求波动较大，在销售旺季或促销时商家常会临时大批紧急订货，这还要求家电物流应具各极强的适应能力，充分适应时间、批量的变化，保证商品安全、准时供应。从市场的变化来看，随着中国家电产品生产能力的增长，家电产品的供应已由紧缺转向相对过剩。目前，家电产品在城市市场已经趋于饱和，增长前景在广阔的农村腹地。以冰箱为例，我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95％，个别城市已达到99％，而农村冰箱的普及率很低，还不到10％。因此，随着市场的变化，三级市场特别是广大的农村市场对家电产品需求的增长速度将加快，这迫切需要一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的相对完善的物流网络和较先进的家电物流运营模式，以确保产品运输顺畅，在任何地点都能在第一时间送达，使家电企业尽可能覆盖更多的目标市场。从中国家电制造企业来看，近些年，为了降低流通成本，家电制造企业以物流作为重要因素，对企业布局进行了科学合理的规划和建设，使物流供应链得到优化，这必然要求家电物流进行相应调整。同时，由于家电产品市场竞争激烈，产品更新换代速度快，家电制造企业要想赢得市场、占领市场，也需要完善物流信息系统，改进物流模式，使信息在供应链各节点企业之间快速、及时、准确的传递，以便能及时了解市场，了解消费者对产品的要求和感受，并对消费者需求做出快速反应。及时、准确的信息交流，操作简洁、运作高效的信息平台对家电制造企业的生产和物流运作至关重要，对家电物流提出了更高的要求。家电业是我国较为开放、竞争较为充分的行业，家电业的竞争已由晟初的产品定位、质量竞争、价格竞争、服务承诺，发展到现在的物流竞争，谁能更快速、更有效、更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中赢得先机。目前，中国家电制造企业的物流尚不完善，面临的困难和挑战还很多，如何有效地减少中间环节，缩短家电旅行时间，如何避免重复运输，减少家电旅行成本，如何改进物流模式、提高物流效率，如何在降低成本的同时，保持和提高物流服务水平，关系到家电制造企业的身家性命。在利润率越来越低、竞争日益激烈的情况下，研究中国家电制造企业物流模式，对于家电制造企业的生存和发展具有重要意义。1．2研究内容在中国家电物流运作方面，己经有几家领先的企业进行了一些有益的探索，现有的家电物流模式包括海尔模式——自营物流的典范；安得模式——家电企业将自身物流业务剥离出来专业经营；安泰达模式——家电企业与物流公司合资成立的第三方物流：伊莱克斯模式——全面第三方外包等第三方物流模式，它们运作过程中的经验值得借鉴，存在的问题值得研究和探讨。本文通过对以上模式进行对比研究和分析，总结了中国家电制造企业物流模式中存在的问题，并运用交易成本等理论分析并提出了中国家电物流应向第三方物流发展，并在改善供应链管理的基础上，向更为先进的第四方物流发展。在理论探讨的基础上，本文最后还以TCL公司为例，对中国家电制造企业的物流进行了实证分析和研究，总结了TCL公司的物流优化方案。通过本文的研究，希望能对中国家电制造企业物流的发展提供一些有益的借鉴，并希望能对中国家电物流模式的改良和变革具有一定的指导意义。1．3研究方法由于物流涉及的面很广，采用单一的研究方法，不能满足研究的需要，本文的研究主要采用了理论研究与实证分析相结合、定性研究和定量分析相结合的方法。在分析具体问题时，本文采用了下列研究方法：(1)比较分析法。所谓比较分析法，是指将两个或两个以上的同类或相近的事物，按同一法则进行对比研究，找出他们的共同点和差异点，并根据分析结果来预测未知事物同样或近似的性质和特征。本文通过对中国家电制造企业现有物流模式：以海尔模式为代表的自营物流模式，和以安得模式、伊莱克斯模式、中远——安泰达模式为代表的第三方物流模式进行对比研究，分析了各种家电物流模式的优势及局限性，并在此基础上，提出了中国家电制造企业物流的发展方向。(2)实证分析和理论分析相结合。本文从中国家电制造企业物流现状、需求环境两方面对中国家电制造企业物流现在和将来的发展作了分析，提出了物流模式研究的必要性，即从实证的角度提出为何要进行研究。同时在实证分析的基础上，也通过充分的理论评述，阐述了物流模式研究的重要意义，这为TCL公司物流优化方案奠定了坚实的理论基础。(3)系统性和重点性相结合。对于任何问题的研究必须要设定一个研究的体系，强调研究的全面性和完整性。而在对问题进行分析时，又要避免面面俱到，要突出重点。本文在研究时注重两者的结合，因为中国家电制造企业物流模式受到多方面因素的影响，如果将全部的问题都归入到这个框架中来显然是不现实的。2理论综述2．1现代物流定义物流概念自产生以后，随着物流理论和物流实践的飞速发展，物流概念的内涵和外延不断变化，物流定义也不断完善。但因不同国家、地区、机构对物流的认识和理解不同，对物流的定义也不同。当前，物流定义在世界上远远没有统一，比较有代表性的主要有以下几种：(1)美国的物流定义在美国的物流定义中，美国物流管理协会(CLM—TheCouncilofLogisticsManagement)的定义在世界上具有较大的代表性、权威性和影响力。该协会2002年重新定义物流为：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地到消费地之间实现高效率、高效益的正向和反向的流动及储存所进行的计划、执行和控制的过程。该定义强调物流应实现“有效率的、有效益的”流动，强调物流的目的是满足顾客需求。该定义不仅注意到“反向"物流，更重要的是该定义明确地把物流看作是供应链的一个重要组成部分，强调从供应链的角度出发对物流进行有效管理。(2)欧洲物流协会的定义欧洲物流协会(ELA-EuropeanLogisticsAssociation)1994年发表的《物流术语》(TerminologyinLogistics)中将物流定义为：物流是在一个系统内对人员及／或商品的运输、安排及与此相关的支持活动的计划、执行和控制，以达到特定目的的过程。需要注意的是该定义将人员的运输也包括在物流系统之内。(3)日本的物流定义日本同通综合研究所1981年在《物流手册》中定义物流为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动，是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工、运输、配送等诸种活动。1997年日本物流系统协会定义物流是：物流是～种对于原材料、半成品和产成品的有效率流动进行的规划、实施和管理。它同时协调供应、生产和销售各部门的利益，最终满足客户的需求。(4)中国的物流定义虽然我国很多物流学者曾定义过物流，但具有代表性的是《中华人民共和国国家标准·物流术语》中的定义。中国的物流术语标准将物流定义为：物流是物品从供应地到接受地的实体流动过程，根据客户需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合来实现用户要求的过程。该定义既参考了美国、日本的物流定义，又充分考虑了中国物流发展的现实。2。2现代物流发展趋势物流概念产生以后，随着科学技术的进步及管理手段、管理方法的革新，现代物流在运作方式、管理模式上发生了较大的转变，向以下方向发展。2．2．1第三方物流在物流发展的初级阶段，企业多采用自营物流模式。随着经济的发展，市场竞争加剧，为了增强竞争力，企业纷纷实行“归核化”战略。“归核化"战略使得企业将有限的人力、物力、财力投入到其核心业务上去，将非核心业务从企业的生产经营活动中分离出来，外包给其他更为专业的公司来完成。物流对于很多企业来说，都是企业不擅长的非核心业务，牵扯企业大量的人力、物力、财力，因此，伴随着物流业务的外包便产生了第三方物流(ThirdPartylogisties)。目前，关于第三方物流的解释很多，但没有一个明确的、权威的、统一的定义。Lieb(1993)认为第三方物流是指用外部公司去完成传统上由组织内部完成的物流功能(包括全部物流功能或所选择的部分功能)。Coyle(1996)认为第三方物流是对单一公司提供全部或部分物流功能的外部供应者。美国LTD管理顾问公司总裁ThomasCraig先生认为仅仅把资产或业务外包出去是不够的，真正的第三方物流是为满足客户的需求，也为满足物流企业自己的业务发展需要而为客户量身定制的专用物流解决方案。RussellA．Gilmore(1998)认为第三方物流主要是外协所有或部分公司的物流功能，相对于基本服务，第三方物流提供复杂、多功能的物流服务，以长期互益的关系为特征。MagnusBerglund(1999)认为第三方物流超越了传统基础物流一单对一单的服务内窑，增加了一些新的特点，如长期性——一年以上的稳定关系，正规性——通过合同确定合约双方关系，密切性——第三方从货主的角度管理物流业务，以及服务的增值性——至少应该包括运输和仓储业务的管理和运作，并且涵盖相关的有管理性、分析性和设计性特点的增值服务内容。我国2001年公布的国标《物流术语》中，定义第三方物流为“供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。第三方物流不仅有多种解释，而且也有多种称谓。如，有的学者根据第三方物流通常与客户签订较长时间的物流服务合同的特点，把它称为“合同物流”或“契约物流”；有的学者根据第三方物流可以提供多功能、全方位物流服务的特点，把它称为“全方位物流服务公司”或“整合服务提供商”；有的学者根据第三方物流通常与客户结成战略合作伙伴关系，共担风险、共享收益的特点，把它称为“物流联盟”。从以上第三方物流的多种解释和称谓可以看出，第三方物流是指物流业务的外包，并具有以下特征：(1)第三方物流是合同导向的～系列服务第三方物流不是根据客户的临时需求提供的物流服务，也不同于传统的物流外协，传统的物流外协仅限于一项或一系列分散的物流功能，如运输企业提供运输服务、仓储企业提供仓储服务。第三方物流是按照合同条款的规定，在一个较长的时间内，为客户提供的多功能、甚至全方位的物流服务，如物流活动的组织、协调和管理，物流全程的信息搜集和管理等。由于存在确定的合同关系，物流服务更加稳定、规范。(2)第三方物流是个性化的物流服务第三方物流是根据客户的需求和特定的业务流程为客户量身定制的物流解决方案，第三方物流以“一企一策”的方式为客户提供特殊的、个性化的专属服务，更加注重客户的特点和客户业务的系统性。(3)第三方物流是一种联盟关系第三方物流企业不是一个独立的参与者，是代表客户执行物流职能。第三方物流企业与客户之间共享信息，双方通过协作完成物流任务。第三方物流的业务触及到客户的销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程，与客户之间己不是一般的买卖关系，而是一种长期的战略合作伙伴关系，双方共R担风险、共享收益。第三方物流是物流的市场化、社会化形式，是社会化大生产和专业化分工的必然结果。第三方物流使客户从不擅长的物流业务中解脱出来，集中优势资源去发展自己的核心业务，培育核心竞争力。第三方物流可以帮助客户节省费用，减少物流设施设备等方面的投资，降低成本。第三方物流凭借其专业化优势、成本优势，可以为客户提供快速、准确、及时和低成本的物流服务，使客户对需求做出快速反应，提高服务水平，树立企业良好形象。2．2．2第四方物流第四方物流突破了第三方物流的局限性，实现了真正的低成本运作和最大范围的资源整合。过去企业试图通过优化库存与运输，利用地区服务代理商以及第三方服务提供商来满足客户服务需求的增长。但如今客户还需要得到电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等服务，而第三方物流企业通常缺乏所需要的综合技术、集成技术、战略和全球扩展能力。为满足客户需要，第三方物流企业逐渐与领先的咨询公司、技术提供商结盟，来提高自己的技能，在此基础上产生了第四方物流。第四方物流(FourthPartylogistics)最初由美国的埃森哲(Accenture)咨询公司提出。该公司定义第四方物流是一个供应链集成者，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。第四方物流依靠业内最优秀的第三方物流提供商、技术供货商、管理咨询顾问和其他增值服务商，为顾客提供特殊和广泛的供应链解决方案。第四方物流整合了业务外包与自营物流的优点．并提供了更大的整体效益。同时，第四方物流公司可以管理委托企业的所有供应链层面的作业。由于第四方物流是通过委托企业、第三方物流公司、供应链管理咨询公司、供应链信息技术公司的协作完成。因此它解决了典型第三方物流作业下无法发展更宽广供应链服务需求的缺失，例如IT技术的研发或供应链整合策略的执行，并凭借信息共享与物流资源充分利用来获取最佳供应链整合的能力。第四方物流能够对供应链进行优化和决策，整合多方的有用资源，高度利用和共享信息，在超前的洞察能力下快速反应市场的需求变动，为客户提供更多的增值服务，保证产品或服务能更快、更好、更廉价地送到需求者手中。第四方物流的供应链解决方案包括四个层次：再造、变革、实施、执行。(1)再造。再造是对供应链的结构、过程和过程写作进行再思考和再设计。在企业创新的观念引导下，通过供应链结构与过程的优化与再造，实现供应链上的策略、各个环节的计划与运作的协调一致，这种再造不是由某一方独自完成的，而是需要所有参与方的通力协作来实现。信息技术和管理技术在再造过程中也提供了支持和促进的作用。(2)变革。变革主要是改善供应链的某一具体环节的职能，包括销售和运作的计划、分销管理、采购策略和客户支持。在这一层次上，供应链管理技术对方案实施的成败至关重要，领先的技术和先进的战略思想、流程再造，再加上卓越的组织变革管理，共同组成第四方物流的最佳方案。(3)实施。实施是将再造策略和创新思想完全地、彻底地融入供应链实际运作的过程中。为了实现业务流程的优化和一体化、计划和运行的协调一致以及业务流程问的集成，常常是在第四方物流的核心领导下采用最佳实施方法，使所有参与方统一目标和认识，充分发挥“人”与团队的作用，将既定的方针政策贯彻到实际业务过程中，达到预期的目标。(4)执行。主要是指第四方物流承担多个供应链职能和流程的运作。这一范畴超过了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理，具体包括制造、采购、库存管理，供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等职能。2．2．3供应链管理供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。(《供应链管理》．马士华等著．机械工业出版社)它既是一条连接供应商到用户的物料链、资金链、信息链，又是一条增值链。供应链管理通过对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行计划、组织、控制和协调，使供应链各节点企业协调、同步的运作，以提高供应链运作效率，降低供应链成本。供应链管理目前没有一个统一的定义，其思想主要体现在以下几个方面：(1)信息管理。供应链管理的主线是信息管理。在供应链管理中，生产、销售、成本、库存等信息可以在供应链各节点企业之间及时、准确的传递，实现信息的共享。信息的共享不仅可以使供应链各节点企业及时掌握上游企业的供应及下游企业的需求信息，使产需有效衔接，减少不确定性，降低供应链的库存和成本，而且将供应链各节点企业有机的集成起来，使供应链各节点企业由过去的“信息孤岛”转变为有机连接的整体，实现了供应链的集成化、一体化。(2)客户管理。供应链源于客户需求，供应链管理也是以满足客户需求为核心运作的，真实、准确的客户需求是供应链管理的起点，也是供应链管理的重中之重。(3)库存管理。供应链管理利用先进的信息技术，及时收集供应链各节点企业以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息代替了实物库存，实现了库存的虚拟化，不仅可以减少需求信息的扭曲，还可以降低库存、降低库存的持有风险。(4)关系管理。在供应链管理中，各企业之间的关系由过去纯粹的交易关系转变为战略合作伙伴关系。各企业超越了组织机构的界限，改变了传统的仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争、提高经营效率的意识，而是通过与供应链各节点企业进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，发展各企业之间稳定的、良好的、共存共荣的双赢关系。(5)风险管理。为避免信息不对称、信息扭曲、市场不确定性等因素带来的风险，供应链管理通常采用一定的措施规避供应链运作中的风险，如提高信息透明度和共享性、建立监督控制机制等，尤其是建立激励机制，使各节点企业之间的合作更加有效，使各企业都能从合作中获得满意效果。供应链管理通过物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联结起来，改变交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系。但供应链管理涉及企业管理的方方面面，它超越了企业物流的范围，将许多物流以外的功能跨越企业间的界限整合起来。它使企业的活动范围由物流活动扩大到企业的所有职能，如营销、制造、财务，所有这些职能都以最佳的方式紧密地结合在一起，形成一个整体。供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个不可分割的整体，利用集成的思想和方法，使供应链中各节点企业分担的采购、制造、分销和零售等职能成为一个协调发展的有机体，从而最大限度地发挥各企业的资源优势，提高供应链的运作效率，降低供应链成本。实施供应链管理不仅可以降低商品价格，缩短商品交货期，为客户提供最大价值。而且可以提高商品周转率，削减整体库存，改善现金流，最终实现供应链成本的下降和供应链营利的最大化，改善了供应链企业间的协作关系，提高供应链整体竞争水平。供应链管理为企业内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业集中精力关注供应链上所有活动并做出正确决策提供了有效方法。3中国家电制造企业物流模式的评价与分析3．1中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价中国家电制造企业经过多年的尝试与努力后，初步摸索出了一些比较适合它们自身的物流模式。这些模式主要分为以海尔为代表的自营物流模式和第三方物流模式，后者根据家电制造企业与第三方物流企业的关系，在具体实践中又分为安得模式——家电公司剥离物流业务，控股组建第三方物流公司；安泰达模式一一中远与小天鹅、科龙共建大型家电物流平台：伊莱克斯模式——与第三方物流全面合作，外包物流业务。随着家电销售渠道的不断丰富和发展，还出现了像苏宁、大中、三联等家电绿色物流等新的物流模式。3．1．1自营物流模式家电制造企业在起步阶段多倾向于自营物流，通过企业手段而不是市场来配置物流资源。自营物流可以使企业掌握物流过程的控制权，降低物流服务的交易成本，加强企业与用户之间的联系。但会增加企业的投资负担，削弱企业的市场竞争力。海尔是自营物流模式的代表。作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一，1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心，从而建成覆盖全国的物流网络。此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”(“～流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络1，“三网"同步运行，为订单信息流的增值提供支持。海尔在不断完善内部业务运作的同时，积极构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业固，30个海外工厂及制造基地．这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行。全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，使物流成本大幅度降低。另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。海尔通过整合全球化的采购资源，打造了一条完整的家电产业链，建立起了强大的全球供应链网络。目前，海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82．5％，世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73．8％，仓库面积减少50％，库存占用资金减少67％，并实现了采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程，统一采购还使部分零部件降价达5％一8％，取得了十分可观的经济效益，从而使海尔物流成为了国内自营物流的典范，尤其是在企业内部物流和整合采购资源方面成绩斐然，基本实现了其希望的零库存、零距离、零运营资本的三零目标。海尔在自营物流方面做出了可贵的尝试，但是近年来，海尔的自营物流模式运行情况并不理想，出现了成本、速度、收益等一系列问题。海尔物流早在2003年年底就己出现财政赤字，处于非常尴尬的局面。物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔做出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间。但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，与家电具有不同物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。但整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制叉不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。海尔自营物流模式的问题归根结底在于海尔根本上是个家电制造企业，而不是个物流企业，大型的企业不应该选择自营，因为这不符合专业化原则，而且会随着业务量的增加令物流成本变得不可控。信息技术的进步以及专业化分工和合作竞争的发展，已经使“大而全”“小而全”的经营模式不能再适应企业发展的需要。由于家电制造企业在物流经营上往往不具备核心竞争力，与专业化的第三方物流相比，自营物流无论在规模上、设施上、管理上、信息网络的投入上、运作经验上、专门知识和学习能力上都不具备相应的竞争力，致使家电制造企业自营物流的成本不断增加，与将物流业务外包给第三方物流企业以长期合作的形式运作物流相比，劣势更加明显。3．1．2第三方物流模式(1)安得模式2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团控股的专业物流公司，积极向外发展业务，并成为美的其他产品事业部的第三方物流公司。与海尔的自营物流相比，美的成立第三方物流公司，既实现家电企业对自身物流和供应链管理的控制，使物流管理专业化，又使美的从不擅长的物流业务中摆脱出来，并使公司的物流成本降低，分享了供应链环节的利润。几年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商，供应链技术顾问专家，并成功的将现代物流理念运用在实践中。安得公司不仅承揽到美的的物流业务，同时向专业的第三方物流公司发展，为社会上的其他公司尤其是家电公司提供专业的物流服务。2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架，安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行一票到底的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，以基于Intemet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心。美的通过剥离物流业务，自己专心于产品生产和研发主业，由安得或社会上其它第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务，取得了明显的成效。到2004年，美的集团的运输成本下降了35％，仓储成本下降了30％，物流支付成本降低了40％左右。安得对美的物流格局的变化也起到了关键性的作用，由于安得参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。此外，安得还积极向外延伸业务，也取得了很好的成绩。在2004年公司的12亿吨运输量、1800万吨仓储吞吐量和50万票次的运量业务中，非家电业务己占到了50％。尽管安得的目标是建立第三方物流，但是因为美的控股的背景，不少同行业企业还在质疑其“第三方物流”的身份，使得很多企业不敢把外包业务交给它。尽管这两年安得物流的表现很出色，也慢慢打消了一部分企业的怀疑，但是真的要做到让人信服，特别是让同行业企业相信的第三方物流公司，还有很长的道路要走。(2)安泰达模式2001年7月11日，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司、中国远洋网络有限公司和广州经济技术开发区建设创业投资有限公司五家共同投资成立了安泰达物流有限公司，这是目前国内首家由大型物流企业和多家著名家电制造企业联合成立的第三方物流企业。安泰达公司综合物流代理业务的基本思路是：安泰达的核心功能是物流系统的集成，实现供应链全过程的价值和经营行为的最优化，并在到货率、经济性、信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。将主要成本部门及产品服务的生产部门的大部份工作委托他人处理，通过特许代理制，将协作单位纳入自己的经营轨道。“安泰达模式”可以归结为依托专业化的第三方物流供应商——中远集团属下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司，结合家电制造企业——科龙集团、小天鹅集团的物流需求，成立了具有独立运营能力的广州安泰达物流有限公司，解决自营物流的巨大资金投入以及完全依靠社会化物流的安全问题。安泰达的成立将对家电业的物流模式产生重大影响，其优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本，提高物流服务的水平。安泰达采取国际流行的物流资源重组的办法，让物流社会化，给生产企业腾出精力改善自己主业的经营和管理。公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源，随后将逐步引入其他家电企业。按照安泰达计划，三年内，将初步在全国建立起一个功能完善服务周到的家电物流平台。(3)伊莱克斯模式一般外国企业在中国多采用这样的方式。1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建了伊莱克斯——中意电冰箱有限公司，经过全面考虑，公司最终决定采用物流外包策略，将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。因为若将物流业务交给一家第三方物流公司有使企业受到牵制的可能，伊莱克斯将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到了很好的效果。3．2中国家电制造企业现行物流模式存在的问题现代物流作为“第三利润源泉”在中国是一个新兴产业，尚处于起步阶段。中国家电制造企业经过市场化的洗礼，家电物流发展很快。但是现阶段中国家电制造企业物流模式仍存在以下问题。3．2．1物流社会化程度不高面对“经济全球化"、“物流无国界"的经营环境，越来越多的企业实旌“归核战略”——集中资源．培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。对中国家电制造企业来说，随着中国加入WTO，各种贸易保护措施逐步取消，应该说更是面临着前所未有的挑战。然而仍存在一些家电制造企业物流观念落后，自办物流现象突出。尽管中国家电物流是中国物流市场发展最完善的一个市场，由于对物流作为“第三利润源泉”的错误认识和受“大而全”、“小而全”的观念影响，很多企业既怕失去对采购和销售的控制权，叉怕额外利润被别的企业赚去，都自建物流系统，不愿向外寻求物流服务。海尔斥巨资自办物流，就是最典型的例子。同时家电企业为了保持对采购和销售的控制权，通过参股或控股以影响第三方物流公司，由于其他家电企业也担心自身企业采购和销售数据泄漏，而倾向于采用自营物流。中国家电制造企业的物流依然是“大而全”、“小而全”的现状，麻雀虽小五脏俱全。多数家电企业都有自己的运输、仓储等部门或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田，进行物流自营。由于这些部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。如海尔模式和安得模式就是这种思想的产物。海尔不顾企业能力是否具备，宁愿不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营。美的虽然把物流部’|、]单独剥离出来，成立安得，作为专业的第三方物流企业推向市场。但是美的作为大股东，仍然在紧紧掌控着安得，不仅分散自身资源，不能集中力量发展主业，也影响了安得作为一个专业化的第三方物流公司的发展。如此这般“大而全”、“小而全"并依靠企业自身力量参与国内、国际竞争的粗放性物流经营，不仅会拖累企业自身的核心能力，更谈不上以整个供应链的核心竞争力参与国内国际竞争。由于中国家电制造企业的物流专业化水平不高，一般没有进行物流的专业规划设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成企业物流问题丛生，比如物料流混乱。物料除了停滞外，经常处在交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运、无效搬运占物料搬运总量50％左右；生产流程不合理，造成物料流动路径长，时间浪费大，产品交(供)货时间长。据统计，中国家电制造过程中，从原材料到产成品的转换过程中，90％以上为物料的停顿或等待时间，其余10％中的70％为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时问仅占整个周期的3％。企业内的供应物流、生产物流、销售物流及回收废弃物流的衔接与协调不台理，致使整个物流系统效率低下。3．2．2物流运作水平低尽管中国家电制造企业在物流模式上进行了积极的探索，但是目前中国家电制造企业的物流也还只是基于单项业务成本节省方面的考虑，没有整体观念；对物流的认识尚停留在降低物流成本方面，没有用供应链管理的思想去组织企业的物流活动，物流费用普遍偏高，物流运营效率较低。而国外优秀的家电制造企业已运用供应链管理思想，通过上下游企业的协同，在提高效率、效益的同时进～步彰显出在制造方面的竞争优势。相比之下，中国家电制造企业亟待运用供应链管理思想，利用其他企业的优势资源，提高物流效率，降低物流成本，提升企业竞争力。目前中国家电制造企业在物流运作方面主要存在以下问题：(1)信息滞后，物流难以畅通无阻在物流方面上，大多数家电企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能、专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，且不说企业无法实现内、外部物流一体化，以寻求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理，就连基本的物畅其流也难以做到，更不用说去抓住稍纵即逝的机遇，快速开发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时地交付给顾客，满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求，进而强化企业的竞争能力。(2)信息割裂，企业物流不能与社会物流有效衔接中国家电制造企业尚不能充分利用社会上专业的物流企业为其提供有效服务。尽管中国家电制造企业已经积极采用第三方物流，但是这些只是带来某些局部的改善，物流的专业功能仍然不完善。在物流中出现了各个组成部分信息割裂，企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节，物流的基础工作薄弱、效率低等现象。如采购信息、供货信息、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流的基础数据及信息不能及时归纳整理和积累；库存管理达不到晟佳状态，不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制库存，物流、信息流、商流和资金流的结合不紧密。(3)第三方物流技术含量低，服务水平不高作为物流服务的提供商，我国第三方物流企业的技术手段普遍比较落后，未能充分利用当前信息技术革命的新成果，信息技术应用水平低。互联网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，物流信息系统落后，不能对物流全程进行实时跟踪，不能与制造企业及时沟通，信息反馈有限，与国际上先进的第三方物流企业相比存在较大差距。国际上先进的第三方物流企业一般拥有“定单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络”等手段，借助信息技术整合业务流程，融入制造业企业的经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与经营模式，实现物流渠道的畅通。3．2．3环节繁芜，库存水平高长期以来，中国家电制造企业一直沿用传统的批发零售模式，由中心城市、省会城市等五级代理商构成的渠道被中国家电制造企业视为营销能力和市场控制力的利器。然而中国家电制造企业靠着成千上万家小规模的、非连锁流通企业在销售自己的产品，这种多层次框架的金字塔式渠道降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，消费者对产品的需求信息也不能及时、准确地反馈到家电企业。低效率的渠道导致家电企业对消费者的需求信息掌控不力，不能及时推出真正满足消费需要的产品，企业逐级向下游代理商“推压”商品库存。当家电制造企业规模达到一定程度之后，其所对应的代理商和零售商的数量肯定大增，这就意味着不准确定单的数量也会增加。代理商或零售商一般会根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应客户需求增量的变化，代理商或零售商通常会将预测订货量作一定放大后向生产企业订货，这就是供应链中所谓的“牛鞭效应”。家电制造企业把生产出来的产品直接销售给代理商或者零售商之后，表面上看起来家电制造企业是把商品销售出去了，自己的商品库存量得到了降低，降低了库存成本。但是，这种经营方式产生了一个严重的后果：造成各级家电销售商的库存积压，整个供应链上的库存量增加，产品总库存并没有因为家电企业的库存降低而减少，反而是产品到达消费者时总成本上升，市场竞争力减弱。不准确定单的增加实际上就是增加了产生大量库存的机会，由于家电市场的季节性和消费者对产品需求的同新月异，大量库存产生的直接结果就是亏损。全国库存亏损与真实的销售利润对冲之后肯定就是低利润或者就是亏损。巨大的亏损反过来让中国家电制造企业停留在自己能控制的规模范围内徘徊不前，长而无果的状态一直在延续。在这种流通条件的限制下，整个中国家电制造企业的运营重点不是围绕真实消费需求去开发产品、开发市场，而整个企业都像一只捕鼠队一样在全员控制“库存之鼠”，这样的结果是整个家电行业的核心竞争力缺失，企业发展受到限制，而中国家电制造企业也一直处在一个滞胀不断的痛苦过程之中。正如美国学者马丁·克里斯托夫所讲：现在的市场竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是与产品有关的整个供应链与供应链之间的竞争。怎样有效地降低产品总成本、增强企业自身的竞争力，成为各家电制造企业关注的焦点。中国家电制造企业需要通过整合供应链，提高自身实力，减少冗余环节，提高原材料补给和产成品供应的效率，降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，更好地适应市场多样化、个性化的需求，为家电制造企业的进一步发展创造了条件。4中国家电制造企业物流模式发展方向及具体措施在加入世界贸易组织之后，中国成为全球家电业的制造中心。相比之下，中国家电制造企业虽然在制造成本方面具有优势，但是正如著名经济学家吴敬琏指出的，总成本的另一个组成部分——交易成本却很高。据统计，目前整个家电行业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53％，而与流通、营销有关的成本则占46％。和刚性的原材料制造成本相比，降低占营销成本相当大的一部分的物流成本变得现实而必须。为此，中国家电制造企业应积极采用第三方物流，并在第三方物流的基础上发展第四方物流，借助专业化的物流服务提供商的能力、资源、优势对市场需求做出快速反应，提高物流效率，降低物流成本。4．1积极采用第三方物流4．1．1采用第三方物流的积极效应与制造成本方面的优势相比，物流水平的低下，无疑成为中国家电制造企业获取利润的短板。提高物流专业化水平，降低物流费用，已成为中国家电制造企业物流发展的趋势。值得注意的是，家电及消费类电子行业已成为第三方物流企业服务的主要行业之一，中国家电制造企业已经意识到通过第三方物流来提高物流专业化水平，但中国家电制造企业应用第三方物流只是处在发展初期，尚不成熟。与自营物流相比，第三方物流更具有成本优势。第三方物流的成本比较优势具体表现为第三方物流企业拥有专业化经营的优势，可以实现物流业务规模经营，并在内部进行系统协调。中国家电制造企业采用第三方物流，可以产生以下积极效应：(1)第三方物流能有效降低家电制造企业物流成本①第三方物流可以协调家电产品配送时间的差异性。某些家电产品的销售季节有明显的差异。比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温下的销售高峰时期的物流量是淡季的1卜20倍。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十扣(指卜10月)和春节前后，彩电的销售也会猛增。这就要求企业必须及时满足消费者对产品的需求，做到快速物流配送，共享库存资源和有效地车辆调配。这对于家电制造企业自营物流来说并不是一件容易的事，在旺季的时候对车辆的需求较高，淡季的时候又势必会闲置过多的企业资源。而第三方物流企业在营销过程中，一般会有意识地选择在季节上互补的客户，通过客户业务量在季节上的互补，合理调度资源和运输车辆，保证物流作业能力的充分利用，从而降低成本。②第三方物流在配送中能有效进行货源搭配，均衡货流，降低配送成本。家电产品很多都是比较重的大件产品，如果企业自己来经营物流，在运输中就很难兼顾车辆的容积和其载重能力，造成车辆容积得不到有效利用或是满足不了车辆的载重，这都在无形中增加了运输的成本。而第三方物流可以运用其广泛的信息网络，整合客户的信息，将同路线上不同客户的轻重产品在不影响配载规定的情况下进行合理地搭配。另外，企业自营物流也很难实现来回程货流的均衡，车辆空载率比较高。(2)第三方物流具有广泛的适应性，能有效满足家电制造企业开拓市场的需求据中国家电市场联合调查研究课题组显示，目前我国家电生产能力过剩达到50％，城镇市场已基本饱和。目前．我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95％，有个别城市达到99％，城市冰箱趋于饱和，而农村冰箱的普及率很低，还不到10％。因此，三级市场特别是广大的农村市场对家电产品需求的增长速度将加快，可以预见，今后几年，这种现象将变化更快，这对于家电业的物流提出了新的要求，其核心就是经济配送和网络快运。但二、三级市场的地域广阔，需求分散，物流服务配套难度高。家电制造企业若采用自营物流，需要投人大量的人力、物力深入到农村，开拓市场网络，在经济上根本不可行，其物流的专业化水平也达不到。而采用第三方物流则可以借助于专业的第三方物流企业的现代化物流技术、信息技术和遍布全国的完善的配送网络，及时地将产品配送到各级市场，提高产品的覆盖率。同时，随着中国家电业产能的过剩，中国家电制造企业过剩的产能必将向国外市场寻找机会，中国家电制造企业只有与国际专业的第三方物流企业结盟，才能满足企业开拓国际市场的需要。4．1。2积极采用第三方物流的具体措施尽管中国家电制造企业在应用第三方物流方面已经取得长足发展，但是我国家电制造企业应用第三方物流还处于初级阶段，存在着很多问题，这些问题制约着中国家电制造企业进一步提高物流专业化水平。中国家电制造企业在采用第三方物流的过程中应采取以下措施：(1)打破自营物流的观念，大力发展物流外包家电制造企业要打破自营物流的观念，根据物流成本最低原则，将适宜外包的物流业务尽可能地交给专业的第三方物流企业来完成，降低物流成本，以集中全部资源培养核心竞争力，促进企业发展。目前，中国家电制造企业多从干线运输、仓储及区域配送方面全面实现了业务外包，借助于第三方物流的硬件和管理技术对销售物流网络运营情况加以控制。中国家电制造企业还应在立足于新技术开发、生产经营管理等核心业务的基础上，进一步扩大物流业务外包范围，通过招投标或大范围寻找合适的物流供应商，重新配置物流资源，尽可能地利用外部资源，降低物流成本。通过降低物流成本而不是依靠物流运作来为企业带来较好的经济效益。(2)根据实际情况，选择合适的第三方物流供应商物流服务采购在企业所有采购中比例应该不小，但我们不能准确统计，因为服务采购大部分在产品采购或销售的同时发生。大部分家电制造企业非常关注原材料和零部件的采购，而第三方物流服务的采购却还没有受到足够重视。由于我国第三方物流还不是很成熟，家电制造企业在选择第三方物流时要根据企业的实际情况，选择合适的供应商。①要采购真正优质的物流服务。不少家电制造企业在进行第三方物流采购招标时认为，第三方物流采购就是企业要花多少钱的问题，片面地追求成本最低，而忽视了物流服务的质量。由于第三方物流服务是无形的产品，质量不能现场检验，因而常被家电制造企业忽视。同其他产品一样，物流服务也是优质优价，片面地压低物流服务采购价格，势必使得物流企业不能提供真正优质的服务。选择优秀的第三方物流供应商，采购优质的物流服务才能使企业真『F降低物流成本。②要根据家电物流的实际情况去选择物流供应商。不少家电制造企业认为同其他产品一样，选择更多的第三方物流供应商同时提供同样的服务可以使竞争更充分，提供的服务更加优质，同时缩小单个第三方物流供应商的服务范围使物流服务的专业化程度更高。这些家电制造企业忽视了第三方物流之所以能够帮助其降低物流成本，是由于第三方物流企业在提供物流服务时，除了专业化以外，规模经济和范围经济是降低物流成本的重要因素。由于家电物流的季节性和时效性要求比较高，将合理服务范围的物流业务外包给合理数量的第三方物流供应商，可以使第三方物流供应商在提供服务时，充分将各种物料在时间和空间上合理搭配，调配运力，实现物流服务的规模经济和范围经济，降低第三方物流供应商的服务成本，从而使家电企业在购买第三方物流服务时实现成本最低，享受价廉物美的服务。③要采购合适的物流服务。与其它产品不同，家电制造企业采购的物流服务除小部分是企业内部消费以外，大部分是用来提供给客户、政府、社会、供应商等企业相关方的。降低物流成本，一要依靠管理、控制来降低物流服务采购成本，二要依靠规划、设计合理的物流服务提供给相关方。不同的对象，对物流服务的需求也不一样，家电制造企业要“因企而异”，采用不同的物流服务标准来满足不同对象的需求。对于物流服务，家电制造企业要像采购原材料和零部件那样精心设计、采购，这样才能够使采购的物流服务效用最大化。家电物流的发展趋势是以物流业务外包为主方向，分销物流外包则是物流业务外包的起始点，其外包力度将不断扩大，伴随着分销物流外包进程的推进，采购、生产、制造环节的物流业务也将呈现这种趋势。然而采用第三方物流只能使中国家电制造企业物流得到功能性的改进，取得的成效也是有限的。由于家电物流各个功能之间存在高度关联和相互冲突的关系，对物流系统进行全面规划和精心实施，向第四方物流发展将成为下一步家电物流发展的主要方向。4．2发展第四方物流4．2．1第四方物流的功能和特点通过第三方物流，中国家电制造企业实现了物流成本的降低及物流专业化水平的提高。但是这些只是家电物流局部功能上的改进，目前，中国家电制造企业单纯的以削减物流成本为目的的物流模式面临以下几个方面的挑战：首先，顾客对家电服务的追求扩展。顾客在市场上所追求的不仅仅是家电产品的质量，更多的是在追求家电制造企业提供的服务，追求产品的时间和场所效用的一致性服务保证。比如，无缺陷退货，门到门送货，一票通、一卡通等。其次，速度对交货的压力。家电产品的季节波动性强，同时寿命周期变短，零售商在销售旺季要求即时交货，以免消费者在首选产品不能立即可得的情况下接受替代品。最后，全球化市场的差异。中国家电制造企业已经向全球扩展，全球采购原料和零部件，在海外生产制造，在许多不同的国家销售，所销售的产品可能是地区性市场的客户定制的。全球化使传统的物流模式面临极大的经济、政治、文化的差异所带来的挑战。中国家电制造企业已经意识到，由于第三方物流企业自身的运作能力、专业素质、对客户需求的理解等方面的原因，以及客户在与第三方物流企业合作过程中表现出的对物流环节及其服务主体失控的担忧，从而给予第三方物流企业的规划设计空间的限制和在许多业务模式和管理方式上的约束，使得第三方物流在实际运作中，存在诸多不尽人意的地方。主要表现就是第三方物流在供应链管理中的地位提升很慢，在供应链管理中所体现出的作用与理想情况相比有较大差距。为了在整个地区、国家乃至全球范围内，在全新的经济环境下实现物流的高效率运作，第三方物流的力量显然不足以整合社会所有的物流资源。解决当今的物流瓶颈，达到最大的物流运作效率。因而迫切需要一种有能力在更高层次上来管理、整合众多第三方物流供应商，协调物流客户和第三方物流供应商之间的关系，并为企业提供全面服务的物流模式——第四方物流模式。与第三方物流相比，第四方物流偏重于通过对整个供应链的优化和集成来降低企业的运行成本。它能给中国家电制造企业提供最接近要求的完美的服务，能提供一个综合性的供应链解决方案，能利用第四方的信息资源、管理资源和资本规模为企业打造一个低成本的信息应用平台，能为企业提供低成本的信息技术。第四方物流主要有以下两个特点：(1)在整个过程中自己不投入任何的固定资产，而是对买卖双方以及第三方物流供应商的资产和行为进行合理的调配和管理，提供了一个综合性供应链解决方案，以有效地适应需方多样化和复杂的需求，集中所有的资源为客户完善地解决问题。第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。更重要的是，一个使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。(2)通过其对整个供应链的影响力来增加价值，即其能够为整条供应链的客户带来利益。第四方物流充分利用了一批服务提供商的能力，包括第三方物流、信息技术供应商、合同物流供应商、呼叫中心、电信增殖服务商等等，以及客户的能力和第四方物流自身的能力，第四方物流通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足今天企业所面临的广泛而又复杂的需求。这个方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求。第四方物流在中国家电物流中主要有以下功能：(1)供应链流程的再设计供应链过程中真正的显著改善可以通过各个环节计划和运作的协调一致来实现，也可以通过各个参与方的通力协作来实现。供应链流程的再设计改变了供应链管理的传统模式，整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运作，将营销战略与供应链战略连成一线，创造性地重新设计了参与者之间的供应链，使之达到一体化标准。第四方物流供应商通过物流运作的流程再造，使整个物流系统的流程更合理、效率更高，从而将产生的利益在供应链的各个环节之间进行平衡，使每个环节的企业客户都可以受益。第四方物流还可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等等。(2)资源集成第四方物流最大化整合一批服务提供商的资源、技术和能力，包括第三方物流、信息技术供应商、合同物流供应商、呼叫中心等，为客户提供全程的物流与其他供应链业务服务，从而实现社会资源的优化配置和利用。(3)业务流程再造：流程一体化，系统集成和运作交接第四方物流可以帮助中国家电制造企业实施新的业务方案，包括业务流程优化，客户公司和服务供应商之间的系统集成，以及根据客户战略上的要求，对供应链结构和流程进行重组，及时改变或调整战略战术，使其持续高效地运作。4．2．2中国家电制造企业发展第四方物流的方式和方法在实践中，第四方物流运作模式一般有三种：(1)超能力组合协同运作模式第四方物流和第三方物流共同开发市场，第四方物流向第三方物流提供一系列的服务，包括技术、供应链策略、进入市场的能力和项目管理的专业能力。第四方物流往往会在第三方物流公司内部工作，其思想和策略通过第三方物流这样一个具体实施者来实现，以达到为客户服务的目的。第四方物流和第三方物流一般会采用商业合同的方式或者战略联盟的方式合作。(2)方案集成商模式在这种模式中第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。第四方物流对本身和第三方物流的资源、能力和技术进行综合管理，借助第三方物流为客户提供全面的、集成的供应链方案。第三方物流通过第四方物流的方案为客户提供服务，第四方物流作为一个枢纽，可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。(3)行业创新者模式第四方物流为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点，第四方物流将第三方物流加以集成，向上下游的客户提供解决方案。在这里，第四方物流的责任非常重要，因为它是上游第三方物流的集群和下游客户集群的纽带。第四方物流会通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。根据我国家电制造企业的实际情况和我国第三方物流企业的发展现状，通过比较分析，本文建议中国家电制造企业采取第三种模型即行业创新者模式。图2描述了家电制造企业的第四方物流模式，第四方物流可以看成是多个第三方物流服务提供商、IT服务商、管理咨询公司的集合。第四方物流在物流委托方与物流服务提供商之间起到了中介的作用，为企业提供最优的供应链解决方案，选择最优的物流供应商的组合，协调企业与物流提供方之间的关系。此方案充分结合了我国现在的实际情况，即给多个家电制造企业真正提供了优质的物流服务，大量降低家电制造企业的物流成本，同时又联合了社会上零散的第三方物流服务提供商，对现有的物流资源进行了整合和利用，打破了小而全、大而全、低水平分散重复的第三方家电物流模式。由于第四方物流还处于探索阶段，发展并不完善。目前中国物流市场上还没有成熟的第四方物流提供商。中国家电制造企业发展第四方物流可以采取两种方式：(1)与优秀第三方物流企业深化合作，扩展现有第三方物流企业的服务领域家电制造企业可以把更多的供应链环节外包给第三方物流企业，通过与第三方物流企业的供应链系统对接，向基于流程再造的供应链管理的方向发展，利用优秀的第三方物流企业的专业水平，使家电企业的物流模式向第四方物流发展。现有的安泰达模式和安得模式中的第三方物流企业中都有家电制造企业的股份，对家电物流的特点更为熟悉，通过继续发展，有可能发展成合适的第四方物流企业。家电企业可以继续利用并深化这种模式，向第四方物流模式发展。(2)充分利用市场中提供物流和供应链管理咨询服务的管理咨询公司专业的物流咨询公司其实是第四方物流的雏形，通过继续发展，形成物流和供应链管理咨询的专业化，逐步发展为第四方物流。如国内物流咨询服务市场的快步易捷咨询公司，快步易捷公司作为国内首家以财务驱动为目标的专业物流咨询公司，为制造商、分销商、零售商及第三方物流供应商等供应链各个环节的客户提供先进可行的物流解决办案，具有典型的第四方物流特征。针对目前我国第四方物流的发展状况，中国家电制造企业可以采取以下措旖向第四方物流模式发展：(1)以信息技术应用为核心，改进供应链中国家电制造企业在整个供应链建立信息系统，投入资源改进物流识别技术和信息技术。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务，然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划，最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。家电制造企业要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。快节奏的信息共享，可以实现持续补货计划、延迟生产、交叉理货、消除牛鞭效应、JIT等较先进的供应链流程，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造企业和分销商要了解彼此的库存结构与销售，由此形成双方真正的供应链合作。由于中国家电制造企业全球化扩张，围绕一个核心家电企业的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，生产、销售、售后、消费者需求等信息相互交织，商流、物流、信息流、资金流错综复杂。若这些信息相互割裂，不能互联互通，不仅将影响企业正常的生产运营，还会将影响企业的发展。家电制造企业在改善供应链过程中要杜绝信息割裂状况，设计合理的信息产生、反馈和融合流程，形成以订单信息流为核心，集顾客、产品、物料(品)、外购、外协、自制、采购供应周期计划、生产周期计划、配送计划、储运(分拨)计划等产品——物流——计划为一体的信息流。在改善供应链时，家电制造企业要注意以下问题：①根据上下游企业的需要，设计企业的供应链和信息流程。顾客和代理商的状况和需求，决定企业供应链和信息的方式和流程。家电制造企业要根据企业和{0上下游企业的实际状况，设计合理的物流信息系统②注意倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整生产和销售计划。③减少时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受屉终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。要及时与上下游企业信息沟通，尽可能地及早了解消费者和代理商的需求变化，实行企业柔性化生产，进行即时生产，减少存货及时间延迟。(2)建立家电制造企业第四方物流的标准化平台、准时化集中采购平台、准时化配送平台、准时化储运平台。要想提高家电制造企业供应链物流活动的效率与效益，实现供应链物流系统的战略目标和供应链物流系统的精益化、集成化、协同运作，没有供应链物流的标准化建设是不可能。因此，物流标准化工作是构建集成供应链物流系统中的一项最为基础性的工作。集中采购平台是指家电企业内不同经营主体共同构建的～种采购组织和运作模式，借助于一定的信息技术和必要的基础设旌，将不同经营主体的采购行为集中后由一个组织按照标准运作模式进行采购行为的系统。而准时化JIT集中采购平台就是将准时化思想(JIT)运用于集中采购平台的日常管理中，它是家电企业内部JIT系统向采购管理工作的延伸。构建家电企业准时化集中采购平台应主要解决好基础数据、信息网络和组织保障等三个方面的问题。准时化配送平台是指从供应商到核心企业，以及核心企业内部的准时化配送的配送模式、配送中心建设、配送器具、配送加工、配送流程、集配策略等功能运作的方法和标准模式。准时化储运平台是为了有效衔接生产和消费，基于对顾客快速反应理念，建立顾客快速反应系统，实施快速反应策略。(3)大力发展第三方物流供应链流程再造是第四方物流发展的方向，而第三方物流的大力普及是第四方物流的基础。因为，第四方物流是在第三方物流整合社会资源基础上再进行整合，如果没有第三方物流企业的存在和发展，那么第四方物流就会失去管理、集成和整合的对象。因而，只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。中国家电物流还处在发展第三方物流的初始期，把物流外包给第三方物流31尚未形成气候，因此，大力发展第三方物流是当前提高我国家电物流发展水平最重要的措施。第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链管理业务外包极为流行的基础上才能够发展起来，第四方物流所倡导的物流运作新思路、新理念，即为企业设计整体的供应链物流，无缝连接下游经销商、上游供应商，以提高企业物流所有环节的运作效率、降低物流整体费用的思想精髓，只有与第三方物流在具体业务上实现更多的互补和合作，才能达成社会整体物流成本的晟小化，提高经营效率。5案例：TCL公司物流实证分析和研究5．1TCL公司背景介绍5．1．1TCL公司基本情况TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团(SZ．000100)、TCL多媒体科技(HK．1070)、TCL通讯科技(HK．2618)。主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱，洗衣机等产品的研发、生产、销售以及服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有4个研发总部和18个研发中心，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造基地和代加工厂，并在全球45个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、A}catel品牌手机。二十多年来，TCL秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速成长为中国电子信息产业中的佼佼者。特别是九十年代以来，每年以年均近50％的速度增长，成为全国增长最快的工业制造企业之一。2004年，TCL兼并重组法国汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业。2005年，TTE彩电销售超过2200多万部，居全球首位。2006年，TCL集团实现营业收入486．5亿元人民币，海外营业收入超过中国本土市场营业收入，TCL品牌价值达362亿元人民币(47亿美元)，在中国最有价值的商业品牌中位居第三。在2006年中国电子信息百强企业排行榜中，TCL排名第四，连续lO年入选中国电子信息百强企业十强。2007年，在中国市场上，TCL彩电年销量714万台，继续占据年销量第一的位置，创造了连续7年国内彩电销售冠军的佳绩。5．1．2TOI_公司物流概况TCL公司在惠州、无锡、呼和浩特和新乡设有四个工厂，以四个工厂为依托TCL设立了全国配送中心(CDC：CentralDistributionCenters)。在华北、西北、西南、东北、中原、华东、华南7个销售大区的经济中，心，如北京、大连、上海、广州、成都等，分别设立了一个区域配送中心(RDC：RegionalDistributionCenters)，面积在2000．5000平方米左右。在山东省、江苏、河南等人口密度超过400人／每平方公里的省份，每省设10家以上的经营部，每个经营部面对30．50家左右的经销商，另外还有像国美、苏宁、三联这样一些不通过经销商直接向经营部要货的零售大客户，每个经营部的覆盖半径约为100公里。在人口密度在200—400人／平方公里之间的省份，设5．10家经营部，覆盖半径在200公里左右。在新疆等人口密度不足200人／平方公里的省份，设5家以下经营部。在人口密度较低的省份，每个经营部面对10．20个左右的经销商。目前，TCL公司在全国有经营部208个，每个经营部至少有一间仓库，面积在500—3000平方米不等。TCL公司现有的物流网络结构是：工厂一全国配送中心一区域配送中心一经营部一客户，上游工厂生产的产品发送到全国配送中心，由全国配送中心经干线运输将产品运至下游的区域配送中心，再由区域配送中心对来自不同事业部的货物进行交叉理货，并向区域内的经营部和客户配送。TCL公司凭借众多的物流节点及密集的物流网络，使TCL每次运输距离缩短，运输效率提高，灵活性增强。同时，借助于物流节点间的分工协作，扩大了TCL公司的市场覆盖面。但是，晶近3年来，由于国内运输环节的许多基本因素都发生了上涨，尤其以油价最为突出，公路、铁路运输的通行费用也大幅上涨，频繁的运输导致主要的第三方物流供应商相继提价8％．10％，使TCL公司运输成本急剧增长。在TCL物流成本中，运输费用占据了47％的份额。TCL公司为了保证货源供应的充足，每个物流节点都保有库存，甚至淡季也保有较高的库存，这