IPMPA级国际特级项目经理培训如何撰写IPMPA级项目管理报告

如何撰写IPMPA级工程管理报告IPMPA级认证的国际特级工程经理培训讲授内容及目的讲授内容国际工程管理证书体系简介关于IPMPA级认证的申请关于IPMPA级工程管理报告IPMPA级工程管理报告的撰写讲授目的帮助学员更好地结合自己的实际工作撰写IPMPA级认证的国际特级工程经理工程报告，掌握A级工程报告撰写的根本要求ProjectPeopleOrganisationIPMACompetence

Baseline(ICB)OPM3PMBOKGuideTMThe

Profession一.国际工程管理证书体系简介IPMA的IPMP国际工程管理协会(InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA〕始创于1965年，是国际上成立最早、影响面最广的工程管理国际组织。IPMA是一个包括英、美、德、法、中、印等五十多个成员国的国际性组织，其成员国代表都是各国最具权威性的工程管理专业组织经申请批准后参加的，这些成员在各自特殊的文化背景下推动着不同类型工程管理的专业化开展，使得IPMA实现了真正意义上工程管理的全球化。IPMA已经在全球各地召开了23届全球工程管理大会，主题涉及到工程管理的方方面面。IPMP国际工程经理资质认证(InternationalProjectManagerProfessional，简称IPMP)IPMP是IPMA在全球推行的四级工程管理专业资质认证体系的总称。IPMP是全球惟一的一个由会员国工程管理组织共同运作的一个证书体系，目前有五十多个国家的工程管理组织引进并推广了IPMP,分别用不同语言效劳于各自的国家。IPMP认证的基准是IPMA建立的国际工程管理能力基准〔IPMACompetenceBaseline,简称ICB〕,ICB自1992年提出以来已经进行了屡次修改和完善，1999年ICB2.0版正式发布，在得到全球数40多个国家应用的根底上，2006年发布了ICB3.0。ICB3.0—能力之眼在ICB3.0中，有三个包括相关能力要素的模块：20个技术能力要素，涉及专业人员从事工程管理所进行的工作内容。技术能力涵盖：工程、大型工程或者工程组合符合各利益相关方要求。工程、大型工程或工程组合工作的集成。工程组织中单个工程交付物的成果。所有工程阶段、大型工程阶段以及工程组合周期工程实施的整个过程。15个行为能力要素，涉及管理工程、大型工程和工程组合中个人以及团体之间的人际关系。行为能力涵盖：仅与工程经理本身相关的要素。与工程内外直接接触最相关的能力要素。有关于包括范围在内的、整个工程和团体的最常使用的能力要素。源自经济、社会、文化和历史渊源的要素。11个环境能力要素，涉及工程管理与工程环境，尤其是长期性组织间的交互作用。环境能力分为：在长期性组织中充当的工程管理的角色。工程管理与业务管理的相互关系。ICB3.0定义的46个能力要素关于能力要素的评估对于每一个能力要素，自我评估和第三方评估的关键问题都是“怎样的能力适用于怎样的工作〞？答复这一问题的前提是：工程管理工作的描述〔能力要素描述〕。可能的工作步骤不同级别能力程度的描述。能力要素的等级划分：对于每一个能力要素，都要进行知识和经验的评估，采用了从0〔没有能力〕到10〔最好的专家〕的分值度量方法。IPMP四级证书体系IPMP在中国的运作IPMP的运作是由参加其组织的会员国工程管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是：建立本国的PMBOK将ICB转化为NCBIPMP中国认证机构：中国〔双法〕工程管理研究委员会IPMP中国认证委员会IPMP中国总授权运作机构：西安华鼎工程管理咨询11IPMP在国际和中国的开展IPMP是一套包括美、英、德、法等50多个会员国组织认可的国际化证书体系IPMP的多级能力定义适应了工程管理专业开展的特点，表达了工程管理中不同层次人员的能力差异IPMP在中国已经得到建筑、铁道、IT、国防等行业的认可，有12家行业协会将IPMP列入行业工程经理建设的要求IPMP与国家教委工程硕士指导委员会签订了合作协议于2007年开始与工程管理工程硕士培养结合，目前已经审核批准了38所院校中国已经有两万人获得了不同级别的IPMP证书，C级及其以上申请人员层次高二、关于IPMPA级

国际特级工程经理的申请1.申请IPMPA级的根本要求IPMPA级的主要条件对A级工程组合及大型工程的要求关于复杂工程的界定2.关于IPMPA级认证程序第一阶段——报名与初审报名递交报名表表示申请者正式提出认证申请，此外还应附带其它相关资料，如个人简历、学历证明、身份证复印件、申请者所在单位简介(单位介绍长度为4-5页A4纸)以及担任工程经理的工程清单等。程序如下。本人提出申请，填写IPMP报名表，同时递交报名费。IPMP考点在收到报名表及报名费后，将发送IPMP正式申请资料，包括：IPMP申请表及?国际工程管理专业资质认证标准?。初审由IPMP中国认证委员会办公室负责审查，如考生符合申请条件，那么通知考生填写正式申请表。填写正式申请表，并递交该级别的认证费申请表是评估师评定申请者工程管理资质的重要资料，应全面认真、系统真实地填写，任何虚假的内容都将对认证结果产生不良影响。在递交申请表的同时，需递交该级别的认证费用。关于IPMPA级申请表的填写关于表2：工作简介栏：主要填写从事工程管理方面的工作及成果情况，包括从事工程管理的经历，在企业中担任工程管理方面的角色，个人的各种奖励与成就，发表的工程管理成果等关于表4：工程起止时间栏：要求工程完成的日期具申请日期最长不能超过8年申请者担任职务栏：应该填写在工程中担任的职务，而非在公司中担任的职务申请者职责栏：应该填写对工程实施中所担任的主要工作职责工程简介栏：主要介绍工程背景〔目标和范围〕、工程及工程管理特点〔组织形式、管理方法的应用〕、成果〔实施的结果和成就〕、申请者在此工程中所起的作用与经验收获〔本人角色、所负责工作、方法应用、体系建立、团队管理〕关于IPMPA级申请表的填写关于表5IPMP自我评估表结合IPMPB级对每项掌握程度的要求进行客观打分，不一定分数填写的很高关于表7工程管理报告摘要特别强调的是选择自己负责的某一组织工程群的管理内容或者负责某一大型工程方案的管理内容介绍以工程报告的框架和主要内容为主，着重在工程群的管理及其应用上IPMPA级认证程序第二阶段——撰写工程报告撰写工程报告工程报告是认证评估师检查与考核A级应试人员工程管理能力与水平的重要依据，申请者应从自己负责过的工程群管理经历中选择一个典型工程群管理案例进行总结。有关工程报告的撰写请参考?IPMPA级工程报告编写指南?，申请时需递交三份中文工程报告和一份英文工程报告。工程报告撰写的时间自正式申请日期起，一般为3～6个月。填写工程报告承诺书〔一式四份〕工程报告承诺书是申请者对与工程报告编写有关问题的承诺，以保证工程报告内容的真实性，并且是由自己撰写的。有关需要对工程报告保密的问题也应在承诺书中一并声明工程报告与工程报告承诺书应一并递交给IPMP中国认证委员会在各地设立的考点。IPMPA级认证程序第三阶段——工程报告评审IPMP中国认证委员会收到申请者的所有材料后，将指定两名评估师对申请者提交的工程报告进行评审，视评审结果的需要，IPMP中国认证委员会可能需要申请者递交工程报告的补充材料或有关的证明材料。IPMPA级认证程序第四阶段——面试从IPMP认证委员会收到申请者的全部材料起，一般三个月之内将安排考生进行面试，并提前一个月通知申请者。面试IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者工程管理的理念、知识、实践能力和个人素质。面试一般由两位IPMP评估师主持，IPMP评估师将检验考生是否是所递交的工程报告的作者。在面试中，IPMP评估师将从更深的层次与考生开展交谈，从而了解考生在哪些情况下展示了其在工程和工程管理方面的知识与才能，加上其它个人素质等方面的信息，便可形成考生工程管理能力的总体印象。每个申请者的面试时间为2个小时，面试分为两个环节：申请者陈述工程报告，时间约30分钟IPMP评估师提问，问题将主要针对工程报告的工程管理的内容、工程管理知识、英文工程报告的内容及个人实践经历等方面进行提问，提问时间约1.5个小时申请者可展示相关资料〔工程状态报告、手册、论文等〕IPMPA级通过标准三、关于IPMPA级

工程报告工程报告书是申请者在工程管理领域知识和实际经验的综合反映，主要包括：描述一个不超过申请日之前八年内申请者负责的组织工程群管理或大型工程方案管理的管理思路和策略；申请者是工程群管理或大型工程方案的实际负责人或起决定性作用，涉及到有关工程管理策略的制定、工程管理方法和技术实施的决策指导；应用的工程管理的理论和方法对工程群及大型工程方案的成功管理起到关键作用。1.关于IPMPA级工程管理报告

----撰写工程报告的目的2.IPMPA级工程报告的根本内容申请者须围绕国际工程管理专业资质认证标准ICB所定义的大多数要素涉及的知识和经验，撰写主题为“工程管理的应用〞的国际特级工程经理工程报告，要涉及到：工程群的构成管理的原那么组织形式及其组成局部各种过程与程序其它一些管理问题等。2.IPMPA级工程报告的根本内容A级工程报告要求涉及ICB中的16个技术要数、11个行为要素及8个环境要数。报告的各局部内容尽可能与ICB中各个要素相对应，必须明确：工程组合或大型工程产生的原因及背景申请者在工程组合或大型工程管理中的权力、职责及经历团队管理及领导作用工程组合/大型工程的目标工程管理组织工程组合/大型工程的独特元素与挑战工程组合/大型工程管理结果工程组合/大型工程的分析与取得的经验报告背景工程的选定工程管理报告是IPMPA级认证的核心考核内容，选择工程尤为重要，现提出几点参考建议：申请者选择作为其工程管理报告主题的工程组合/大型工程是复杂的而且是真实的；申请者在这些工程组合/大型工程中担当领导职位或首席参谋，具有决策权申请者负责工程组合/大型工程中所有工程的协调，确保与组织经营战略的一致性有丰富资料、经验积累，工程管理体会深刻的工程组合/大型工程方案工程组合及大型方案管理过程中应用了工程管理的理论、方法和工具，并取得良好的效果。报告的编制原那么IPMPA级工程管理报告的反映的是：工程组合/大型工程方案工程经理如何应用系统的管理思想、现代工程管理的工具、方法与手段，通过一个长期性管理组织，实现一系列工程目标，最终成功完成企业工程群的管理过程、管理成效。所以报告中尽量不反映与工程群实现过程关联的技术问题、工艺问题及专业问题。几种不同类型报告内容的比较：工程报告侧重工艺过程的实现；技术报告侧重研究方案的设计与成效的比照；总结报告强调经验与成果的总结；工程管理报告侧重反映管理思想、管理过程、管理成效，强调对工程组织的有效管理。A级工程报告写作方面的要求写作形式非一般的工程工作执行报告非一般的工程执行成果报告非一般的工程实施技术报告强调的是撰写如何进行对工程群的组织与实施的工程管理报告写作内容涉及到工程群管理的思想组织和管理过程工程组合管理涉及到工程的投资、立项及决策过程；工程组合管理组织设计及工程经理的培养、选拔和任命；工程组合管理的制度、流程及管理体系建设大型工程方案涉及到工程管理组织设计及子的工程管理；涉及到大型工程方案从启动到收尾全过程的工程管理工作，包括启动、方案、执行、控制、收尾五个过程；涉及工程管理的各个工作领域：范围、时间、费用、质量、风险、组织与团队、采购与合同、信息与沟通A级工程报告写作应强调的重点工程群管理组织的建设工程投资立项的决策原那么和流程工程经理的培养、选择与任命工程管理制度、流程及体系的建设工程管理方法的应用指导应用工程管理的体会与感受四.IPMPA级工程报告的撰写关于IPMPA级工程报告书的结构〔参考〕：前言或摘要工程组织机构或分支机构的管理者及大型工程的客户，工程类型及工程列表在工程组合或大型工程中按工程进行管理的策略在申请者的职责范围内阐述工程管理，优胜基准〔BENCHMARKING〕工程的组织形式，各种角色、职责及合同工程开发、工程评价、工程的优先顺序、里程碑工程的目标及策略、工程要求的定义、工程成功与否的检查标准工程管理人员的培训、选择与分配，专业开展与支持工程的结构与范围、工程的协调领导与决策系统、冲突与危机管理、谈判工程管理各领域的方法与工具，工程管理的支持体系风险管理、变更控制、控制与平安与常设组织机构的关系，市场营销、经营、会计、质量管理及法律系统管理、系统生命周期及变更管理工程信息、档案、沟通在所选案例中“按工程进行管理〞的特性结果、对结果的评价以及对按工程进行管理的评价不断改进及工程管理经验/教训结论工程管理的知识体系框架34工程管理的核心理念工程管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化〞工程管理的核心理念是“以目标为导向〞，“以方案为根底〞，“以控制为手段〞，“以客户为中心〞工程管理的管理特征是“优化整合、责权结合〞成功工程管理的目标是“利益相关者的满意〞工程管理就是一种教给你系统做事的方法成功实现目标的良好方法科学控制过程的有效手段1.IPMPA级工程报告编制

工程管理背景的选择IPMPA级工程报告，实际上是工程群管理报告。因此就报告涉及的工程管理背景的选择来讲，主要有：企业工程管理工程组合管理工程成组管理大型工程方案管理企业工程管理企业工程管理实际上是按工程进行管理或者企业工程化管理的实施和应用，强调的是对一个企业所有工程的管理或者是对一个分支机构所有工程的管理。要求企业中的工程包含假设干个复杂工程和假设干个一般复杂工程。强调的是管理工程经理而非工程的管理。37工程组合管理概念：工程组合管理是以战略目标为导向，工程组合所选择的工程是不具类似性的工程，它的目的是有效地、最优地分配企业资源，到达企业效益最大化，提高企业核心竞争能力。特点：组合管理的战略性

组合管理的动态性

强调组织的整合性益处：核心能力的培养和提升

与企业经营战略相匹配

组合价值最大化38工程成组管理概念：工程成组管理以多任务的实施为导向，进行成组管理的工程不是为某个共同的目标效劳的，但工程间具有一定的相似性。分组原那么：工程优先级工程类别工程管理的生命周期工程的复杂性工程周期与资源工程应用技术大型工程方案管理大型工程方案是为了到达某个战略目标而设立的，大型工程包括一系列相关的工程、必要的组织改变、到达战略目标和既定的商业利益。大型工程的管理通常需要高级工程经理来管理。大型工程方案是实现变化的过程，通过此过程产生结果和收益。他是在预期结果的引导下，实施业务战略、方针、举措或大规模变化的工作框架。大型工程方案的管理中通常会涉及到组织文化、风格和组织个性的变化，要使大型工程取得成功就必须考虑并接受人的变化因素。大型工程方案包含了假设干复杂工程和一般工程，大型工程方案的领导通常是管理子工程经理和制定工程管理的策略。工程群报告选题背景讨论结合自己在企业中负责的工程管理工作，讨论工程群管理报告的选题背景及定位。工程群管理的具体表达及特点工程群管理的工程组成及其复杂性工程群管理中本人的角色工程报告背景

组织机构选择的要求1〕所选择的组织机构或分支机构必须是一个实际的权力机构，申请者在其中担任领导职务并负责协调和管理整个工程组合；如果所选择的是重要的大型工程，那么必须是由申请者直接担任负责人或首席参谋的一个复杂的大型工程；2)申请者须协调和指导过所选择的组织机构、分支机构及大型工程中的各种不同类型〔复杂的工程组合〕的一定数量的重要工程，且要求工程组合中的工程至少有一个是属于复杂工程；3〕申请者在报告中所反映的担任相应职务的时间及所选择的工程组合或大型工程的时间周期均不得少于三年，且原那么上为已完成的工程；4〕申请者须协调或影响到该组织机构、分支机构或大型工程中的工程经理、工程管理专家人员的培训和认证〔IPMPB、C级〕以及这些专业人员的职业开展工作；5〕申请者须在工程范围内负责工程管理的要求、方法和工具的选择与提高，并负责作出报告；6〕申请者须对工程经理和工程管理专业人员〔IPMPB、C级〕以及与他们协商一致的各种目标的内部评价具有相应的影响力；7〕申请者能够向组织机构或分支机构的管理层或大型工程的客户就其所负责的工程组合或大型工程中工程是否被接受、工程优先次序确实定、是否继续某个工程以及工程的结束等提出建议；8〕申请者应对正在进行的工程组合或大型工程中各个工程的专业化控制负责。2.A级工程报告的类型一种是基于申请者所在“组织的工程群工程管理报告〞，此报告要求申请者领导了所在组织的所有工程，涉及到工程组织机制及管理体系的建立、工程的投资立项原那么制定、工程经理的培养选择等问题；另一种是基于申请者负责的“某一大型工程方案管理报告〞，大型工程方案涉及到诸多的子工程，申请者应该担任大型工程方案的负责人，负责制定大型工程方案的管理原那么与管理体系建设、选择和培养适宜的子工程经理、对大型工程方案作整体的管理与指导。组织工程群管理报告规定内容：规定内容是要求每一个申请者必须撰写的局部，包括报告的摘要、申请者所在组织的介绍、组织的工程管理理念、工程管理组织架构、工程管理体系建设、工程管理应用案例及实践体会等内容。自选内容：除了规定内容，可选择自身认为实践较为成功的管理要素，如组织的方案协调、信息沟通、组织管理、变更控制、风险管理等进行展示。大型工程方案管理报告除了摘要、企业背景介绍、企业工程管理理念、工程组织管理与团队建设、工程管理经验与体会、结论等与组织工程群管理报告类同外，主要应强调大型工程方案本身的管理，包括：工程背景和工程结构大型工程方案组织管理大型工程方案的管理制度建设工程管理理论与方法的应用典型子工程的管理过程3.摘要摘要是报告的核心局部，具有提纲挈领的关键作用。申请者要在摘要中对报告的编写思路、报告框架、主要局部介绍以及报告编制意义等进行说明，摘要文字的撰写，要求简明、准确，一般以800～1000字为宜。报告编写思路：摘要首先要对报告的编写思路进行说明。编写思路是对申请者编写报告的角度、整体脉络进行的说明。报告框架及主要局部说明：应告诉评估师每一章节设置的目的及意义以及章节之间的相互关系，以便评估师快速整体掌握报告。报告编制意义：针对报告编制工作本身，阐述报告编制的重要意义。4.组织机构介绍在组织机构介绍中，必须提供足够的事实以说明申请者能够实际应用ICB所定义的经验与知识的绝大多数工程管理要素。在组织机构介绍中应明显地说明以下各方面：所属行业、工程类型及工程列表工程组合或大型工程及其复杂性工程组合或大型工程管理的组织机构及申请者在其中角色与作用组织机构或分支机构的管理者及大型工程的客户及其联系人多工程的协调各个工程的指导与控制与一般管理领域的关系〔1〕企业背景企业背景的介绍，是对企业根本信息的说明。包括企业名称、注册时间及资金、企业性质、企业主要经营范围、企业目前规模、企业经营组织架构、企业相关资质及所获荣誉等内容。〔2〕企业开展战略及经营环境在IPMP认证的不同级别中，A级和B级之间有一个比较明显的区别，B级考核的是申请者对一个工程的操控能力，而A级考核的是申请者对一个组织工程群的管理能力，因此，组织也就是申请者所在企业的开展战略就成为组织开展的远期目标，而对一个以工程运营为主的企业而言，这开展战略一定是和工程战略紧密相连的，因此，在对企业进行总体介绍时，申请者需对企业的开展战略做出说明。同时，和开展战略紧密相连的，应将企业的经营环境进行简要说明。〔3〕企业工程管理现状完成对企业宏观层面信息的说明后，申请者应对企业具体的工程运营状况进行说明和简单的分析，以便评估师了解企业的行业特色、工程及工程管理特色等。主要包括：企业主要运营工程类型；企业主要运营工程规模；企业当前工程运营模式；工程组合或大型工程及其复杂性；企业当前工程运营中存在的问题及弊端。〔4〕申请者个人简介根据要求，申请者需将自身的情况进行简要的说明，具体可包括：申请者个人简历；申请者在企业的角色和作用；申请者在工程组合或大型工程管理中的角色与作用申请者负责的主要工程清单介绍；申请者个人资质及所获荣誉说明。组织机构介绍讨论请针对所选工程报告背景，相互讨论介绍各自组织机构的总体情况，特别讨论:企业实施工程管理的现状企业工程组合大型工程方案的复杂性企业工程的分类管理个人在企业工程管理中的角色和作用。5.企业工程管理理念不同企业的管理组织及其领导者的差异决定了企业工程管理核心理念的差异。申请者应针本人在企业多工程管理运作中，在企业工程组织、运作方式及管理成效上的管理策略和管理理念进行总体性描述，涉及到：企业工程运作层面多工程管理层面单工程管理层面工程管理理念和方法的应用〔1〕企业工程运作层面申请者可以从企业工程运作层面出发，研究分析企业工程管理理念，即“按工程进行管理〞。企业工程管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行工程管理，是一种以“工程〞为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于工程管理的组织管理体系。企业工程管理应用与开展概述；企业工程管理体系开展过程；工程组合或大型工程中各工程的立项、优先顺序、继续或终止以及结束企业工程管理理念说明。〔2〕多工程运作层面企业多工程管理涉及到工程成组管理和工程组合管理：工程成组是将性质、资源需求、工程管理特点相近的工程放在一起，由较为稳定的团队进行实现。工程组合那么是为了实现企业/组织的某一个战略性目标，将一组性质、特点、资源要求均有所区别的工程放在一起，由较为稳定的团队进行实现。申请者在分析研究企业/组织的实际情况后，应明确自己所在的组织/企业在针对多工程运作中，究竟以哪种思路为主，核心观念究竟是什么，并在报告中清晰陈述如下几点：企业的多工程管理特点；企业多工程管理原那么；企业多工程管理核心理念的依据及说明；企业多工程管理中存在的问题。〔3〕单工程运作层面无论是在什么类型的企业中，单工程运作的核心理念一般而言都是围绕着方案与控制系统进行的。在方案与控制的根本思路下形成完成工程管理过程，包括启动、方案、执行、控制和结束。因此，申请者在陈述这一局部内容时，应将企业运作工程的实际情况和现代工程管理理论紧密结合，充分说明单工程操作过程核心管理理念。〔4〕工程管理概念及工具方法的应用工程管理概念申请者可以结合自身工作，对一些根本的工程管理概念进行分析说明，如：工程的全生命周期、工程管理过程、工程组织与协调等。工程管理工具方法说明工程的高效管理除了理念支撑外，还需要应用一些有效、科学的工程管理方法及工具。包括软件工具：工程管理信息系统及软件系统的应用；工程管理方法：WBS、网络方案图、甘特图、费用累积曲线、挣值分析、风险分析工具等的应用。企业工程管理理念章节讨论请针对自己企业进行工程管理的总体思想、实施策略进行讨论，特别探讨：企业工程管理、多工程管理层次、单工程管理层次的管理差异和管理理念企业工程管理工具和方法的应用状况及作用讨论6.企业工程管理组织架构工程管理组织结构与传统的组织观念有相同之处，但是由于工程本身的特性，决定了工程实施过程中其组织管理又有特殊之处。工程管理与传统组织管理的最大区别之处在于工程管理更强调工程负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。对于一个稳定的企业/组织而言，研究企业管理工程的组织结构极为关键。所有的工程工作都依托在确定的工程组织结构中，工程流程、工程程序及工作要求也都是和组织结构中的岗位相辅相成，因此申请者必须对企业运作工程的组织结构进行系统的介绍和说明。〔1〕企业工程的分类管理组织结构设计的首先是将组织要完成的工作按照一定的原那么或方法进行工作划分和工作归类。工作划分是在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效率优化的原那么，对完成组织目标的总任务进行具体分解的过程。工作归类是将分解后的假设干个子任务、子目标按照相关的或者类似的工作进行归类，归类的方法主要有职能部门化、产品〔或工程〕部门化和地区部门化。申请者在编制报告过程中，应准确描述以下信息：企业工程工作内容概述；企业工程工作划分归类依据；企业工程工作划分归类原那么及选用方法；企业工程工作划分归类结果。〔2〕组织结构设计基于工作的归类，结合组织中的人员、岗位职务需求、职责与权力及信息管理的需要，进行组织结构的设计。组织设计的成果表现为组织图、职位说明书和组织手册。工程组织是工程实施的主体。与传统的组织形式相区别，工程组织与工程团队作为一种新的组织管理形式，是基于工程本身的特性而建立起来的。良好的工程组织结构设计，可以为工程成功实现目标提供保障，因此选择适合的组织结构，是工程实施组织的首要工作之一。对于申请者而言，在编写报告时，需按照一定的原那么和依据，结合企业实际，完成工程组织结构设计，并在报告中以图、表展示设计结果。工程群管理组织结构图项目管理委员会工程管理中心第一工程管理分公司第二工程管理分公司第三工程管理分公司第四工程管理分公司第五工程管理分公司第六工程管理分公司装饰公司构件公司地基基础公司机械分公司经营管理中心财务管理中心人力资源管理中心技术研发中心岗位说明书〔3〕工程经理的培养及选拔机制工程经理是企业工程管理实施的核心人才，对工程的成败起到关键作用。本局部应就企业工程经理的培养与选拔机制进行介绍。涉及到：工程经理的培养工程经理的选拔工程经理的考核工程管理人员专业开展与支持企业工程管理的组织架构讨论针对企业推行工程管理模式的组织架构及其设计进行讨论，特别探讨：企业工程的分类及管理思路企业工程管理的组织架构设计和职能设计企业工程经理的培养、选拔及专业开展7.企业工程管理体系建设对任何一个以工程运作为主要管理模式的企业而言，拥有科学适用的工程管理程序是工程质量保证的关键局部，也是企业工程成功的根底。但是，如果针对每个工程都设计对应的管理过程，编制相应管理标准，那不仅可能导致企业浪费相当大的时间和费用，而且，反而会增加工程犯错误的可能。因此，对工程式企业而言，根据企业的实际工程工作经验，结合工程管理，建立企业工程管理体系是确保工程管理理论落到实处的关键。在实际应用中，不同的企业类型、不同的工程类型需要不同的管理体系。体系必须具有一定的灵活性以适应不同的工程类型，特别是根据工程大小和不同的资源类型来调整管理程序的灵活性。此外，在每个工程开始时，团队一定要讨论如何调整管理程序才能完成满足顾客需要的产品。〔1〕工程管理体系结构设计所有的工程管理体系都是一个完整、系统的整体，工程中的管理要素缺少任何一个环节，都会给工程的成功实施带来障碍。因此需要结合企业自身情况构建科学的体系结构。每个企业、每一类工程，其体系结构都有所差异。在对体系结构进行说明时，包括：体系建设原那么；体系建设依据；体系总体思路；体系结构说明。XX企业EPC工程管理体系框架体系文件框架第一部分

EPC项目管理体系概述1前言2EPC项目管理体系文件结构指南3EPC项目管理规范4EPC项目的组织管理5EPC项目管理流程6EPC项目管理职能7EPC项目管理标准术语汇编第二部分

EPC项目管理过程控制文件1项目启动过程控制2项目策划过程控制3项目设计过程控制4项目采购过程控制5项目施工过程控制6项目试运行与验收过程控制7项目评价过程控制第三部分

EPC项目管理职能工作文件1项目组织和岗位职责2项目费用管理规定3项目采购合同管理规定4项目进度管理规定5项目质量管理规定6项目资源管理规定7项目风险管理规定8项目HSE管理规定9项目信息沟通管理规定第四部分EPC项目管理角色工作手册1针对分公司EPC项目实施角色的工作手册2针对总公司EPC项目管理角色的工作手册〔2〕核心体系文件说明完成对整个工程管理体系的说明后，申请者应选择体系中的局部关键模块进行更详细的介绍，以便使评估师加深体系应用的印象。在选择模块时，申请者可依据企业实际情况，从下述两个方面考虑：多工程层面管理模块：在多工程管理层面选择局部模块进行说明，如工程决策授权管理模块、工程后评价管理模块、工程过程控制模块。核心管理要素分析：可选择工程管理中的关键要素，从该管理要素在企业中的运行流程入手，进行分析研究，如工程进度管理、工程费用管理、工程质量管理等。工程人力资源管理系统框架企业工程管理体系建设讨论针对各自企业工程管理制度体系的建设进行讨论，特别讨论：企业工程管理体系建设的总体思路企业工程管理体系的总体构架交流反映本企业特点的关键核心工程管理要素及其管理流程的建立8.企业工程管理的核心要素本局部主要针对企业工程管理应用中的各种核心要素，如工程范围、进度方案、资源费用、人力资源与团队建设、信息与沟通、风险监控、变更控制、采购与合同等等管理内容进行阐述或者可以结合ICB的46个要素进行选择。核心要素的选择可以结合企业的实际情况进行选择，选择其中能够反映企业工程管理特色的两三个要素进行撰写。主要反映相关要素的管理思路和管理流程。讨论讨论各自企业工程管理要素的特色表达及管理思路、管理流程。9.典型工程管理应用案例选择2-3典型的工程群管理中的工程进行工程管理的应用展示，要求表达工程管理方法工具的应用展示。〔1〕工程背景工程名称建设地点工程投资方工程承包商工程类型工程目标〔2〕工程范围主要工作范围工作分解思路工程的WBS图关于WBS词典的建立工程范围工程范围就是指为了成功到达工程的目标，工程所规定必须应该实施并完成的所有工作。确定了工程范围，就是定义了工程的工作边界，明确了工程的目标和交付成果。正确、完整地界定工程范围对工程管理将发挥重要地作用：奠定了编制所有工程管理方案与控制的根底；提高了估算工程费用、时间、和资源等内容的准确性；确定了工程编制方案与控制的基准；为分配工程各项工作责任提供了依据。在工程范围界定的根底上，应用“工作分解结构原理〞，按照工程包含的所有任务间的内在联系与规律，对工程的整体结构进行系统的分析、分解，确定完整的工程结构，最后用工作分解结构图〔WBS〕的形式表现出来。撰写的核心内容申请者在撰写该局部时：首先要讲清楚报告工程的工程类型；其次要讲参加工程工作分解结构的群体第三讲清楚进行工作分解的根本原那么；第四要讲工程分解的根本思想；最后要用“工程的工作分解结构图或表〞反映该工程的整体结构。编制WBS的几种思路基于功能〔系统〕的分解结构基于成果〔系统〕的分解结构基于工作过程的分解结构总体项目设计制造市场服务总体项目硬件包软件包文档包维护总体项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段工程报告实例〔3〕工程进度方案 方案编写说明首先陈述进度方案在整个工程管理过程中的作用、重要性，整个工程进度方案管理的思想；说明编制该工程进度方案的主要依据；如本工程的合同约定、工程技术条件的限定、资源的供给现状、工程的特点、WBS等；影响重要子项持续时间的因素有哪些，又是如何解决这些问题的工程中工作间的相互关系是如何确定的；有哪些风险源可能会严重影响进度方案的编制；有哪些资源的供给会影响方案的编制；编制该工程进度方案的工具与方法〔如用单代号网络方案、甘特图〕是什么；申请者为什么使用该工具、特点表现在哪些方面。确定关键工作与关键路径反映结果工程的工作关系列表；图或表表现的进度方案〔网络方案和甘特图〕。分层次的进度方案管理〔4〕工程费用方案申请者一定是结合报告工程的合同要求，工程特点，资金供给情况，撰写该局部内容。可以分2局部：费用方案编制的说明进行费用估计的主要依据〔如合同约定、WBS、资源方案、资源价格、市场供给状况，可能影响关键工作持续时间的因素等〕；本工程上有无特殊设备、非标件的采购；业主的资金供给及时程度，业主对资金使用的要求；使用费用估计与预算的方法；费用预算结果的作用。费用方案制定的结果费用预算表费用负荷图费用累积曲线〔费用基线、S型曲线〕月度资金负荷图费用预算图工程进度综合控制--挣得值分析法的应用0100020003000400050006000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunT/NCostVarianceScheduleVarianceProjectedProgramDelayVACEACBAC

(PMB)CBBMRACWPBCWPBCWSETCScheduleSlip〔5〕工程管理成果工程实施的结果