管理学知识点 第八章 人员配备

管理学知识点第八章人员配备第八章人员配备系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适人员，制定和实施人员培训计划人员的需求量主要是依据组织中职务的数量和类型来确定的。人力资源计划的过程1.编制人力资源计划2.招聘员工3.选用员工4.确定有能力的员工5.职前引导6.培训员工7.职业生涯发展8.留用杰出人编制人力资源计划这一步，又可以分为三个步骤：评估现有人力资源状况，评估未来人力资源状况，制定一套相适应的人力资源计划。人力资源计划编制的原则既要保证企业短期自下而上的需要，也要促进企业的长期发展。既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。人员配备的任务从组织需要的角度去考察：要通过人员配备使组织系统开动运转，为组织发展准备干部力量，维持成员对组织的忠诚。从组织成员配备的角度去考虑：通过人员配备使人的知识和能力得到评价和运用，通过人员配备使人的知识和能力不断的发展和提高。人员配备的原则因事择人原则,是指应以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员（首要原则）。因材器使原则，是指根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作。人事动态平衡原则，要求管理者根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态的调整。员工招聘是指组织及时寻找，吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。管理人员招聘的标准管理的愿望，强烈的管理愿望，是有效开展工作的前提。良好的品德，是每个组织成员都应该具备的基本素质。勇于创新的精神。较高的决策能力。员工招聘的来源：广告应聘者，员工或相关人员推荐，职业介绍结构推荐，其他来源。内部提升的优缺点（4+2）内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：有利于调动员工的工作积极性，有利于吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生，可能会引起同事之间的矛盾。外部招聘的优缺点(3+3)外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优点：具有难得的“外部竞争优势”（外来的和尚会念经），有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够为组织输送新鲜血液。缺点：外聘者对组织缺乏了解，组织对外聘者缺乏了解，对内部员工的积极性造成打击。企业选择招聘方式时应注意几方面的问题所需选聘人才的层次，高层次管理人员应内部优先。企业经营环境的特点，外部环境剧烈变化时，宜从外部选聘适合的人才。企业所处的发展阶段：对于成长期的企业，由于发展速度较快，外部招聘合适，在成熟期的企业，内部选聘更为恰当。企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要，企业战略不变，需要原有企业文化支持时候，内部提升，企业进行战略调整时，外部招聘更适合。员工招聘的程序制定并落实招聘计划；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识与能力的考核；选定录用员工；评价和反馈招聘效果。解聘的方法：如果人力资源规划过程中存在冗员，在组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策行为时，组织应当裁剪一定的员工，这种变动叫做解聘。解雇，自然减员，暂时解雇，调换岗位，缩短工作周，提前退休。员工培训的目的：培训是指组织通过对员工有计划，有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。补充知识，发展能力，转变观念，交流信息（“不叫转发”）。员工培训的方法：导入培训（职前引导）→新员工。在职培训（不脱产，在岗培训）→工作轮换和实习。离职培训（职外培训，离岗培训）→教室教学，影片教学,模拟演练。管理人员培训的方法职务轮换（工作轮换）培训，工作轮换可以分为管理工作轮换和非管理工作轮换。设置助理职务培训，在较高的管理层次设置助理职务，不仅可以减轻负责人的负担，还有助于提拔管理人员。设置临时（代理）职务，设置代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，还可以防止“彼得现象”的产生。绩效评估的作用：绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；绩效评估为组织发展提供重要的支持；绩效评估为确定员工提供了一面有益的“镜子”；绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。绩效评估的程序确定特定的绩效评估目标，同一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。确定考评责任者。评价业绩。公布考评结果，交流考评意见。依据考评结论，将绩效评估结果备案。绩效评估的方法：个人自我评价法，小组评议法，排列评估