战略管理体系培训

战略管理体系培训一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案企业战略的一些论述亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同战略大师论战略的本质管理的本质的思考：通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现

决定组织效率组织成本费用收入或份额决定任务资源分配管理控制

决定任务效率任务成本费用有效任务结果任务控制

战略规划

决定企业方向决定资源来源决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人战略管理中的稀缺资源机会时间实现企业目标最重要的资源与其他资源相比严重短缺的资源需要战略的企业广义的说，任何企业都需要战略详细周密的战略更多地适合发展到一定阶段，在竞争领域中寻求位置的企业企业需要战略的理由外部环境变化难以把握，必须预先制定对策（越大，危机越大）获得发展的奋斗目标保证目标与资源的协调性战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略？为什么需要战略？战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段核心内容第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年起格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施你可以做什么：确定机遇与风险你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）你想做什么：管理层的个性与抱负你应该做什么：社会责任组织结构与关系分工协作信息系统组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发最高领导公司战略波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构（5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略12345一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录做战略就是做选择！一个公司战略必须要做的选择选择什么样的目标和目标体系选择以何种方式达到目标选择如何调配资源以保障达到目标战略的实质就是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并，通过资源的筹划和配置来达到目标纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径1路径5路径4路径2路径3公司战略规划原理图明确当前的位置所需的资源配置一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录集团战略目标战略目标愿景

使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面企业层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略企业战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法如何保障战略的落实保障体系保障层面战略金字塔模型成为什么？发展指标按照“战略金字塔模型”，企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面企业的愿景和使命愿景希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化使命公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求集团战略目标战略目标愿景

使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法包涵：远景战略－－十年、十五年远景；战略期规划－－五年目标及其体系；阶段（第一三五年）目标步骤；年度计划－－近期定量、远期定性、滚动制定；常见问题：目标论证缺失；过高、过低、偏差、风险目标体系缺失；过度单一，体系化、分解化不够执行信息不对称；各层次理解不一、执行不匹配、执行冲突企业的战略目标集团战略目标战略目标愿景

使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法总体发展战略：又称为公司战略(CorporateStrategy)，研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(StrategicBusinessUnits，简称SBU)组合成的企业整体

公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领解决两个层面的问题“我们应该做什么业务?”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等企业的总体发展战略集团战略目标战略目标愿景

使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法业务发展战略：又称为竞争战略、事业部战略(SBUStrategy)，或者是分（子）公司战略是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业的业务发展战略集团战略目标战略目标愿景

使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法管控模式组织架构－－管控模式、组织架构模式、职责、权限内控制度－－公司管理制度、机制及约束安排、纠偏管理业务流程－－流程图，所有规章制度的运行基础常见问题：与战略不匹配、内部相互不配套、部分制度老化、自我良性优化机制缺失职能战略人力资源、营销（品牌）、财务（预算）、生产（低成本）、采购（供应商管理）等战略实施为实现目标体系而制定的具有长期性、连贯性以及滚动性的行动计划战略体系当中的保障模块：保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计划一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录战略制定的5个任务之间逻辑关系确定企业愿景和使命任务1行业及竞争环境分析任务3制定战略任务5任务2建立企业的目标体系公司资源及竞争能力分析任务4任务1：确定公司的愿景、使命、价值观，这是战略体系中的具有高屋建瓴作用的核心内容企业的经营理念愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（产品、市场、价值、核心能力）价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则确定公司的愿景就是讨论和研究5－10年之后公司业务是什么Intel在80年代中期从存储器业务向微处理器业务转折（阅读材料:p37)如何定位公司愿景？(公司愿景的驱动因素）市场上出现的新机会顾客新的需求新技术的发展进入有吸引力的国外市场的机会还在某种程度上来源于公司管理者的敏锐的直觉和洞察力如何展望企业的愿景企业愿景的价值使公司高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识可以降低公司的管理部门缺少战略展望和制定对策时指导的风险它传递着公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的愿景作出贡献底层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略有助于为公司规划未来做好充分的准备企业的使命应该包含三个要素公司尽力满足的客户需求是什么？公司定位的购买人群是什么？公司在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动是什么？企业使命应该尽量简洁、清晰如何描述企业的使命麦当劳的企业使命在全球范围内向一个广泛的的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的环境里以合理的价值提供有限系列的、美味的快餐食品立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。某跨国公司的愿景与使命描述分辨企业的愿景与使命任务2：建立企业的战略目标体系任务：将公司的战略展望和前进方向转化为具体的业绩目标。目标必须用一种可以计算或者测量的方式表达出来，同时必须有一个完成的最后期限公司的目标体系分类财务目标与竞争目标长期目标与短期目标整体目标与分部目标财务目标与竞争目标财务目标收入增长收益增长提高股东红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）提高信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）被公众认为”蓝带“公司提高公司收入的多元化程度在经济萧条时期稳定公司收益竞争目标提高公司的市场份额拥有比竞争对手更短的设计－市场周期公司产品的质量比竞争对手更高与关键的竞争对手相比，公司总成本更低产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的客户服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手更高长期目标与短期目标之间的平衡当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目标中长期目标公司目标整体目标与分部目标之间的分解过程案例：一家公司多元化经营，有五种业务，公司短期的财务目标是下一年度利润额达到500万元利润额500万A产品利润额100万销售量10万个生产量10万个平均销售价格50元平均成本40元北销售区5万个，其中A1产品2万个，A2产品2万个A3产品1万个南部5万个，其中A1产品2万个，A2产品2万个，A3产品1万个A1销售价格18元A2销售价格14元A3销售价格90元A1产量4万个A2产量4万个A3产量2万个任务3：行业及竞争环境分析行业及竞争分析所要解决的7大问题行业的首要经济特性是什么？竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？行业变革的驱动因素有哪些？它们各自有何影响力？竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？决定在行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？分析工具产业链分析PEST模型五力分析产业环境分析

PEST要素分析+产业链分析认识宏观产业环境的主要经济特征识别/评估产业驱动要素评价产业发展周期预测谁可能引起下一轮的什么样竞争指出产业关键的成功因素关于产业环境中的不确定因素

行业及竞争环境分析的过程和结果竞争环境分析波特五力模型+自我商业模式总结评估公司在产业内的竞争状况评估公司相关的组织状况目前公司是如何有效工作的，目前的业绩评价公司相关的成本位置和成本竞争力识别公司需要强调的战略性事项和问题改变使命？提高或降低目标？修正价值观？任务4：公司资源及竞争能力分析公司资源及竞争能力分析所要解决的5大问题公司目前的战略及其运行效果如何？公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？公司的价格和成本是否具有竞争力？相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？公司面临哪些战略问题？分析工具

SWOT分析BCG分析特有资源分析公司能力和资源分析政府支持分析行业支配地位分析企业组织及管理技术研发能力管理能力企业组织构架计划，信息和控制系统财务方面边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别人力资源方面员工经验,受教育程度团队协作产出，缺勤率工作满意程度工作士气对于公司竞争能力，应从人力、财力、物力、技术、市场、无形资源六大方面来进行分析同时，应分析和总结竟争力来源以保持及发展这些能力核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象——操作工具……人、组织和机制等……独特的资源和能力……整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力……人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系……核心竞争力来源最后，利用“优势劣势－机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇和威胁强势/弱势分析关注点强势有关键领域内的技能和专门的技术财务状况良好，有充足的财务资源品牌认知度/公司生于很高有着忠诚的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线专有技术、专利成本优势强大的广告和促销能力产品的革新技能改善产品生产工艺的卓越技能良好的客户服务的声誉产品质量比对手优秀很强的地域覆盖能力和分销能力与其他公司的联盟关系弱势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能后者能力正在丧失公司盈利水平低于平均水平为内部的经营问题所困扰在新产品研究与开发方面落伍产品线过于狭窄品牌或者声誉很低经销商或者分销网络比竞争对手弱缺乏财务资源工厂产能浪费产品质量底下利用“优势劣势－机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇和威胁机会/威胁分析关注点机会客户群体、新的地域市场或者细分市场前向或者后向整合市场进入障碍降低出现了从竞争对手那里获取市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张出现购并对手的机会有机会充分利用新技术威胁新竞争对手很可能会进入市场替代品的出现市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动政府有关管理部门新出台的不利政策经济萧条客户或者供应商的谈判能力提高购买者需求和品味的变化不利的人口特征的变动任务5：制定战略公司战略业务战略职能战略业务战略职能战略多元化公司战略层次单业务公司战略层次多元化公司与单业务公司战略层次不同公司战略解决的问题多元化的范围：“宽”与“窄”多元化的程度：相关多元化还是非相关多元化进入新行业的方式：从头开张、购并还是联合运营？提高业务单元业绩的方式：提供资金，增加生产能力，移植管理能力，整合业务单元内的其他公司如何建立相关业务之间的协同能力：协同建立分销渠道，采用共同的供货渠道，共享生产能力，客服网络公司不同业务间的投资优先关系业务战略解决的问题采取何种竞争策略：低成本、差别化还是专注于特定市场是否同其他公司建立战略联盟如何确保竞争优势：加速研究开发，改善产品设计，增加新的产品特色，推出新技术，提高质量或者服务竞争区域是什么：区域性、全国性还是全球性？垂直一体化程度多大：全部还是部分如何协调职能战略职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或者业务领域内的重要部门所制定的测率规划公司的每一个与竞争有关的业务活动或者组织单元都需要一个职能战略职能战略关注的要点是各项职能战略之间要协调一致、彼此支持、相互加强职能战略基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略职能战略详细介绍1：市场营销战略市场细分战略市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。市场细分的模式：按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好市场细分的依据：细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。市场细分的有效条件：有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。市场选择战略一般而言，企业有五种目标市场选择模式：单一市场集中化：这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。选择性专业化：这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场产品专业化：这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品市场专业化全面进入：这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品大规模定制：大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件职能战略详细介绍1：市场营销战略（续1）市场进入战略进入方式：市场进入战略，根据不同情况和条件，可以采用不同的战略方式：

A．强化营销；

B．一体化营销；

C．多元化经营。进入顺序：一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。职能战略详细介绍1：市场营销战略（续2）市场营销竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。

（4）市场补缺者

市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺（2）市场挑战者

市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：

A．正面进攻

B．侧翼进攻

C．包围进攻

D．迂回进攻

E．游击式进攻（3）市场追随者

市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：

A．寄生者

B．有限模仿者

C．改进者

（1）市场领导者

市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：

A．开发整个市场；

B．保持现有市场份额；

C．扩大市场份额。职能战略详细介绍1：市场营销战略（续3）市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合和综合运用，这些营销战略包括：产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。

促销战略A．推式策略

B．拉式策略定价战略A．新产品定价策略

B．产品组合定价策略C．折扣与折让策略D．差别定价策略E．心理定价策略

分销战略A．独家分销B．密集分销C．选择性分销产品战略A．产品组合战略B．新产品开发战略C．产品生命周期战略D．品牌策略

职能战略详细介绍1：市场营销战略（续4）所谓财务战略，就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略职能战略详细介绍2：财务战略资金筹集战略资金筹集战略关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。按照资金的时间特点，可以分为短期资金和长期资金长期资金筹集方式普通股优先股公司债券短期资金筹集方式商业信用银行信用应付费用长短期筹资结构战略低风险、安全战略低成本、冒险战略低成本、低风险战略职能战略详细介绍2：财务战略（续1）资金运用战略资金运用战略是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略长期投资战略：长期投资战略是对有一定限度的资金来源在长期投放上规定其合理、有利和有效的运用的战略短期投资战略：短期投资战略是对企业资金在短期投放上，规定其合理、有利和有效的运用的战略投资组合战略：投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。职能战略详细介绍2：财务战略（续2）利润分配战略利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的利润分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。具体来说，有如下几点：要满足企业利润的再投资：以利润作为资本来源，使企业自强自富，解除企业长期负债的苦衷稳定的股利战略：稳定股利战略有利于稳定现有股东队伍，稳定股价。在正常的股市人们多从投资角度购买股票，而不把它视作一种投机。还可以吸引新股东入股合理的股利基金：在利润多的年份，拿出部分利润作为股利基金，既不分给股东，也不作其他的投资，以弥补未来股利的减少和企业的亏损，有利于塑造企业良好的信誉职能战略详细介绍3：生产战略生产战略生产战略的制定过程:在制定生产战略时，必须遵照企业既定的总体战略和市场营销战略，采取以下步骤分析市场竞争地位，了解竞争者生产产品的特性、技术及采用的战略评估企业自身的资源、设备、人力、技术及产品战略决定企业应发挥的生产功能，如生产能力、产品数量、质量、投资收益等考虑产业的经济限制和技术限制。经济限制包括成本结构、产品组合、产业结构、产业政策及其未来发展趋势等；技术限制包括技术水平、技术开发、技术进步、机械化与自动化程度等，使企业了解自身的生产地位和技术突破的可能性制定生产战略及相关的计划与制度，如品种策略、采购策略、存货策略、生产计划、设备计划、技术计划、生产控制制度等执行生产战略，控制生产过程，衡量生产业绩和成效，并进行信息反馈，修改或调整生产战略内容。职能战略详细介绍4：研究与开发战略研究与开发战略对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产工艺方面的研究与开发研究与开发战略的选择：

研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响，处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略基本型研究与开发战略为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略互换型研究与开发战略渗透型研究与开发战略：当新技术已经开发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式：高档战略空隙战略升级战略反应型研究与开发战略：

在新技术革命时代，各行各业中经常会出现新技术、新工艺，对企业造成新的威胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以选择消极和积极进取的反应战略。职能战略详细介绍5：人力资源战略人力资源开发战略引进人才战略借用人才战略招聘人才战略自主培养人才战略定向培养人才战略鼓励自学成才战略人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略

人才结构优化战略人才层次结构优化战略人才学科结构优化战略人才职能结构优化战略人才智能结构优化战略人才年龄结构优化战略人才使用战略任人唯贤战略岗位轮换使用战略台阶提升使用战略职务、资格双轨使用战略权力委让使用战略破格提拔使用战略一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录战略目标、经营计划、预算的转换关系年度经营计划中长期业务目标年度职能目标年度经营目标利润计划预算计划中长期职能目标战略规划营销部门制造部门研发部门财务部门人事部门供应部门…年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算…作业计划战略规划三年规划1、公司上市2、销售总额达到24亿,成为齿轮行业本区域第一3、通过兼并成功进入卡车后桥齿轮箱配套行业4、开发齿轮业务国际市场…中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金4~6亿元2、销售总额达到24亿,每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%,新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业,三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%…中长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000(不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队…部分项目可通过项目计划书将业务目标和以保障作用的职能目标结合在一起从战略规划到业务目标和职能目标的过渡(示例)中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金4~6亿元2、销售总额达到24亿,每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%,新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业,三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%…年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6000万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.其它齿轮实现利润500万元出口业务(单列)1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：…2.其中北美市场计划4万套NP-1齿轮,品种计划为:..后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元法兰盘业务1.实现销售80万对,总额5000万,利润900万元…….中长期计划转化为年度经营目标中长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000(不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队…年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元….出口业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：…2.其中北美市场计划4万套NP-1齿轮,品种计划为:..后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元…….年度职能目标生产制造部门1.生产1100万个各种型号的齿轮,法兰盘80万套2.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能力4.为齿轮箱业务能力扩充…研发部门1.NP系列齿轮增加六个新品,成熟3个2.对材料实验室进行检测能力提升200%3.形成年十六个新品的研发能力4.完成后桥齿轮箱研发平台的建设….人力资源部门1.组建后轿齿轮箱业务经营团队2.海外贸易部团队组建并形成北美和日本的销售能力..3.建立人力资源管理系统模块4.生产制造能力提升各级员工需求测算(按原生产作业效率)增加300人并培训5….…….年度职能保障能力提升的目标形成年度经营计划部门计划营销部门生产部门..利润计划1.产品利润构成计划明细表2.利润完成进度表…....作业计划1.销售进度表2.业务培训进度表3.销售渠道建设进度表4.促销作业计划表5.新品推进计划表…1.各项产品生产粗计划2.新品投产计划3.重大技改项目进度表4.员工培训计划…...预算(费用)计划1.销售管理费用预算2.促销费用预算3.业务费用预算4.….1.采购预算2.技改预算3.制造和管理费用预算4.工资预算…...年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元….出口业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：……….年度职能目标生产部门12.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能力4.为齿轮箱业务能力扩充…研发部门1.NP系列齿轮增加六个新品,成熟3个2.对材料实验室进行检测能力提升200%3.形成年十六个新品的研发能力4.完成后桥齿轮箱研发平台的建设….人力资源1.组建后轿齿轮箱业务经营团队2.海外贸易部团队组建并形成北美和日本的销售能力..3.建立人力资源管理系统模块….…….年度经营计划的形成财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善客户流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4示例制订经营计划中要理清战略各层级间目标体系的逻辑关系

确定组织中的责任中心类型部门

指标控制手段收入中心营销部门回款额等任务目标、进展统计成本中心a.标准成本中心b.费用中心生产部门成本标准详细的预算,标准生产成本比较研究部门费用标准详细的预算管理部门费用标准详细的预算利润中心产品部门利润标准财务会计子公司利润标准财务会计投资中心子公司资产回报率等财务会计依据年度经营计划确定责任中心责任,细化目标指标体系部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………依据战略目标进行年度经营计划制订的流程

分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部规划发展部总经理班子董事会经营管理部其他职能部门各基层企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营计划大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计划草案质询/审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下达结束

公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副总(运营)年度经营方针目标反馈修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议中长经营目标和如能目标一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录信息系统和沟通机制组织保障计划和跟踪培训、人力资源和绩效考核制度和流程资本、技术、资源的保障战略实施战略实施保障的六要素在六个方面的保障下进行的战略执行能更加有效率，如下图：战略保障六要素1：－组织保障组织有能力配置其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、资源力量组织具有组织能力实施相应业务流程、价值链活动和决策制定

组织有科学的决策机制组织结构和形式与战略匹配组织管理层次，管理幅度合理组织有相适应的文化氛围战略保障六要素2：－计划体系与跟踪战略计划体系战略计划年度计划的监控年度经营计划体系短期计划和进度表中期粗计划和进度长期指导性计划市场营销计划组织保障计划人力资源计划供应协作计划制定年度经营计划制定年度经营计划的基本步骤公司年度经营计划程序年度经营计划的组织保障计划年度经营计划的支撑体系年度经营计划实施主要管理表格年度经营计划的监控计划计划调整的决策权限计划调整的频度和原则计划调整的基本步骤战略保障六要素3－流程保障目标规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。不同层面的规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。目标规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，往往是战略规划部配合总裁等在其中起到主导作用。经营业绩管理流程分四步。第一步是根据内部价值链和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由最高经营层主导，业绩考核部门负责。人力资源考核要全面考核人员各方面技能，高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，各层面都应建立考核指导机制。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总。目标规划流程业绩考核流程人力资源考核流程战略保障六要素3：－制度、自我改善机制的保障合理的运营制度，成本控制系统，供应链协同

围绕产业形态合适的营销组合

预警和应急机制，自我清障机制管理效率的自我提升激励12543TQM流程，技术改进的激励机制战略保障六要素4：－资本、资源和技术的保障资本、资源和技术的保障财务资源支持1、建立预算与战略阶段目标挂钩2、有分步支持计划和调整应急措施3、有财务指标分析体系4、有后馈绩效控制

其它资源支持1、经济资源2、自然资源3、社会要素和政策资源支持4、基础建设5、信息资源技术支持1、技术和研发的投入2、技术开发进度计划和调整3、技术的引入和更新换代4、社会技术发展的跟踪反馈5、技术标准的建立、规范和推广应用建立支持战略的政策和程序战略保障六要素5：－信息系统与沟通平台1、快捷方便低成本的信息搜寻和发布对战略实施活动中的各环节的价值分布产生了结构性影响；2、强大的电子支付能力使得交易清算可以跨地区跨行业瞬间完成多笔交易，提高了商务效率。3、跨越时空的特性，可方便实现非现场的面对面沟通4、由基于信息系统协作的第三方物流甚至第四方物流代替企业基本活动中的进货、发货、仓储等实体活动产生经营成本降低，改变了核心价值链系统中企业与其供应商、客户的联结关系，降低了运营成本，提高了运转效率。战略实施的商务价值提升越来越建立在数据、信息、知识及其充分有效的沟通平台基础上。虚拟价值链使得实体价值链产生质变1、沟通是基于公司的文化体系之上的，何谓优秀的文化体系要视企业战略的发展阶段和企业性质而定。2、会议作为一种常规沟通的形式，需要关注其方法和效率。3、电子沟通的手段被广泛运用4、重视和利用非正式组织的作用和沟通渠道，并避免其负面作用5、沟通形式的多样化5、沟通技能培训可提高团队有效的沟通有效的沟通平台是实施的效率保障目标绩效管理保障的实施绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系以注重结果为主，但也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与战略保障六要素6：－培训、人力资源和绩效考核体系人力资源保障的实施与战略目标挂勾的人力资源的发展和储备计划人力资源的内部培训制度企业知识管理体系人力资源引进的规划人力资源绩效管理体系的建立培训内容的计划体系一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录战略评估体系战略正确性的评估战略实施过程评估战略实施绩效评估战略的适应性战略的可行性战略的可接受性战略的风险目标诠释和理解组织架构配合战略目标体系战略的六项保障分解的执行计划体系计划体系对应KPI体系战略目标体系和运营计划体系下的执行绩效

战略评估为目标驱动，一定的评价指标体系从属于一定的评价目标体系。旨在通过对战略发展趋势和战略执行进行评估，发现战略实施过程中出现的问题,依据结果对实施方案、组织支持、战略执行、甚至战略目标本身进行调整，以