提高领导干部执行力

PAGEPAGE1提高领导干部执行力（1）概念释义与基本知识介绍：什么是行政执行力？1、成也执行力，败也执行力：为什么提出执行力问题？（1）败在执行力：缺乏执行力的后果故事：有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到田边的时候却发现耕机没油了；原来打算立刻去加油，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没加，猪也没喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。【感悟】没有执行力将一事无成。警示我们，要防止这种农夫式的员工坏了我们的事业。缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力（2）赢在执行力：赢的新解（危机意识、时间观念、取财有到、平常心态）

故事：东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘着盼望日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意外的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器没变。日方的唯一要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。【感悟】有执行力就能化腐朽为神奇。企业陷入困境，有的是决策和战略的失误,但更多的企业是在执行力上出了问题。◎著名管理学家德鲁克说：确定目标不是主要问题，如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。◎哈佛商学院前院长波特说：在企业运作中，其设计只有10%的价值，决定成败的90%是执行。不仅企业如此，机关、单位也如此。拥有梦想的机构很多，只有懂得执行的机构才能梦想成真拥有智慧的精英很多，只有懂得执行的精英才能克敌制胜拥有团队的单位很多，只有懂得执行的团队才能势如破竹。2、执行与执行力的界定（1）执行与执行力释义◎什么是执行？就是“做”、“实施”，就是将战略和目标付之于行动并输出结果的过程，是实现既定目标的、具体的一个管理过程。执行的一般程序：决策宣传、决策分解、执行准备、全面实施、监督控制执行的过程是PDCA循环（计划、实施，检查和修正。），管理就是计划（时间规划、完成标准）、组织（找合适的人干活）、领导（协助、激励）和控制。在整个过程中，员工主要是实施，而管理者却要关注全过程，显然在执行的过程中，管理者的作用更大，对管理者的要求也更高。直接把任务简单抛给员工，当然不会得到有效的执行。管理者必须不仅要告诉员工完成某项任务的标准和时间，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的员工去完成该项任务。美国管理大师拉里博西迪和拉姆查兰在他们合著的《执行——如何完成任务的学问》一书中告诉我们：“执行是企业领导者的工作。”无论是总经理，还是部门主管，任何一位管理者都要掌握和领会执行的学问。下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级要知道下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。◎谁是执行者？关键是领导对执行力的错误理解：“别人没有按照自己的想法去做事”，很多人想当然地认为执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，其实这是一个误区。（2）什么是执行力？执行力是完成执行的能力和手段，是将战略和目标迅速转为实际行动和输出正确结果的能力。包括2层含义：◎对组织而言，思将组织的战略变化为现实的能力；◎对个人而言，是积极主动的、保质保量、按时完成工作任务的能力３、执行力的3大核心流程：战略、运营、人员（１）战略（执行什么？）：做正确的事。◎战略是影响执行力的首要因素，在目标确定上的错误会让执行变得无所适从。【案例】“红高粱”与麦当劳几年前郑州有个企业名叫“红高粱”，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南烩面。“红高粱”的主要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。经过研究，“红高粱”认为麦当劳之所以能够在全球快速扩张，它的核心竞争力主要来自于连锁的规模效应。简而言之，店开的越多越挣钱。为了在短期内打败麦当劳，“红高粱”制定了如下的具体策略：首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色；其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有“红高粱”。结果，“红高粱”很快失败了。“红高粱”失败的主要原因在于没有科学地考察目标，在没有弄清楚竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，当然百战百败了。麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。他告诉听课的学生：麦当劳是世界上最大的房地产零售商。麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提前对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。所以，正如大家所见，麦当劳选择的地点一般都是十字路口或丁字路口。即使个别的店面开始没有处于这些位置，但是不久，经过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得很透彻，所以才能始终占据有利地势。选择店址只是麦当劳的第一步，找好位置之后，接下来要做的就是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如20、30年。寻找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，这样的短租可以在日后根据加盟商的实际收入不断增加。仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。有些时候，麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。这样可以形成很好的规模，使人流量大大增加。从麦当劳和“红高粱”的经营策略可以看出，赢利目标的确定是何等重要！企业的目标一定要很准确，否则就会既浪费成本又遭遇失败。◎战略管理的三个基本底线：要考虑往那个方向走？要考虑用什么样的人？要考虑如何凝聚这帮人？（２）运营（怎么执行？）：把事做正确。提高运营效率的基本法则:◎把复杂的过程简单化。◎把简单化的东西量化。◎把量化的因素流程化。◎把流程化的因素框架化（３）人员（谁来执行？）：用正确的人。一个人要提高他的工作效率，应当把自己手头上的工作分成四种，既重要又紧急的工作要先做；接下来做重要但不紧急的工作，如果还有时间可以做做不重要不紧急的工作。如果一位员工每天都在做不重要又不紧急的工作、这个人应当将他赶出团队，因为他是一个可有可无的人。你不能那种专业技能不能胜任自己工作的人。《三国演义》中，诸葛亮在这个方面有一个教训。九十五回写到司马懿引二十万大军出关进犯，诸葛亮料到他必取街亭，断蜀咽喉之路。虽然诸葛亮制定了周密正确的作战计划，可是他轻信马谡的主动请战，派了一个没有执行能力的人去执行一项重大战略，结果注定是惨败。同理，一个单位用人，若都是像马谡这种言过其实、纸上谈兵，再好的战略计划都必将付诸东流。４、执行力的两个层次：个人执行力；组织执行力（１）个人执行力：整体上表现组织成员为“执行并完成任务”的能力。包括：战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力六种职业执行技能。组织执行力：整体上体现为组织执行并实现组织既定战略目标的能力。组织执行力构成三要素：流程（组织运作流程，包括管理流程和业务流程）、技能（组织成员的职业执行技能）和意愿（组织员工工作的主动性和热情）。（２）对组织执行力的基本认识组织执行力：第一：组织执行力不等于组织内个人执行力的累加，它可能小于或大于个人执行力的累加。第二：流程、技能和意愿是组织的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，组织的执行力就越强；相反，如果三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。５、影响组织执行力的个人因素个人执行力弱或低表现为两种态势：一是能力弱。缺乏相应的知识和技能。二是动机（意愿）不强。具体包括：低；懒；散；满；难；浮躁；张扬；随波逐流……６、影响组织执行力的组织因素1、体制因素第一，组织结构体制(权力的划分)不合理。导致：组织臃肿，职责不清，相互扯皮；责任单位、责任人不明确；权力部门化、部门利益化。第二，决策体制不科学。导致：决策目标空洞，不具有操作性，或者不确定。“盲人骑瞎马，夜半临深池”,“南辕北辙”。【认识：战略规划（计谋）与执行有着完全不同的逻辑起点；“理想主义者制定法律，而现实主义者去执行它们。”(RobertStevens)(RosemaryStevens)。执行本身就是战略，战略本身就是执行。】第三，信息体制不健全。导致：信息沟通渠道不畅通，信息失真；下行沟通不畅责任在高层；上行沟通不畅责任在于“逐级反映”的沟通体制。没有建立“环形反馈”机制。第四，培训体制不完善：培训跟不上、不重视；培训的投入越大，组织收益越大；培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固，我们只停留在第一步；管理学院培养了一大堆thinkers，而没能培训doers。2、制度因素第一，标准不统一。员工困惑，不知执行哪个标准，导致奖惩制度虚设，滥竽充数、蒙混过关。第二，奖惩不分明。制度本身不合理；制度缺少针对性和可行性；不能率先垂范；没有常抓不懈。3、管理因素。第一，组织和人员不到位。人、财、物、机构、制度章程等执行资源缺乏；没有合适人；员工的“隐性不作为”。3、管理因素第二，轻重不分、主次不分。对20/80原则不重视；没有条理。第三，团队不合作。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”；上下不能同欲，没有“令素行者，与众相得也”。4、领导因素第一，指令不明确。指令不明确是高层的责任；如何坚持“原则性与创造性的统一”是组织执行力的关键，“形散”与“神似”的统一。第二，跟踪不到位、反馈不及时。不能“只要结果，不看过程”；“信任固然好，监控更重要”。（列宁名言）第三，领导风格。“一个机构是一个人被拉长的身影”（沃尔多•埃默森）；大事与小事并没有什么明确的界限（杰克•韦尔奇）；有能力和有经验的管理人员的供应速度远比不上公共政策中已出现问题数量的增长（詹姆斯•威尔逊）。第四，领导团队建设。多头领导必然多头指挥、多重标准；“一山二虎”，“一天二日”；“策略上的巨人，执行上的小人”；一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。我们为什么缺乏执行力？――执行难的根源与执行中常犯的错误（一）传统文化的影响1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二；而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。（二）拒绝承担个人责任最严重的错误：拒绝承担个人责任。有效的管理者，会为事情的结果，负起责任。在上司面前说下属的不对、推卸责任。中国人不太负责任。我先从大讲起，没有形成这种氛围。今天在中国开会都不负责任，都不愿意认错。从小讲：家庭教育方式不对。认错是一种文化、一种氛围了。【孩子碰到了打桌子：我没有错，天底下人对不起我，我撞到桌子是桌子不对，我摔跤是地有问题】。一个美国小孩骑着他的小单车闯了红灯，警察叔叔给他照开一个罚单。中国干部有个最大的毛病，就是太喜欢辩解。外资老总的痛苦：我最痛苦的其实不是接待客人，而是跟你们中国人开会。我每次跟我的手下开会，他们永远都在那里不停地辩解。我从来没有听过一个人起来认错，或者是努力地去表现、去想方法。任何事情他们都有道理，永远都在辩解。【错了要承认】我们可以谅解任何错误，但我不喜欢辩解。“我以为她不会掉下来，”错了就是错了嘛，你应该跟我说，‘对不起，我忘了惯性定理’。”错了就说：对不起，我错了。为什么要辩解呢？凡是讲“我以为”，就是在辩解。尽量克制我自己，不讲这三个字，我相信大家会少犯很多错。中国人都喜欢观察别人，不喜欢研究自己；拿着国家的钱，用了国家的名位，做了国家的事，然后开始说我的单位不好、我的人手不好，是哪里好干不好干，是你自己没有去检讨！以色列和宁夏一样，那么我请教你我们共和国和我们中华民族面对犹太人有什么埋怨？碰到以色列有什么资格在以色列面前诉苦？１、担责意识缺位导致执行力刚而不柔员工在组织战略、决策、计划、制度执行中首先考虑的是个人利益得失，趋利弊害合于利而动背于利而止，患得患失瞻前顾后。人们对失败、错误讳莫如深不奇怪，面对失败意味着承担责任、接受处罚并受到群体鄙视，多一份工作多一份责任、多一份失败出错的概率、添一份受罚的可能。在此心理作用下，承担责任意识缺位。担责意识缺位，员工在工作中表现为循规蹈矩、按部就班不、越雷池一步，执行显得机械、呆板、僵化。员工将份内份外分得很清楚，只管服从、只管过程，结果、目标是领导和上司的；过程与结果泾渭分明，各司其职各尽其责，看似是一种高效的执行，实则不然！这只是一种轰轰烈烈的执行形式，员工用行动告诉领导“这是照着您的吩咐执行，达不到目标可不干我的事”。过程与结果在员工心目发生了本末倒置的变化：过程只不过是达到结果的一种手段，结果才是目的，一旦过程成了目的，执行变成了为执行而执行。对如何因时、因地、因势创造性地执行上司决策，以及对执行节奏的把握以便有效促进组织目标实现不屑一顾。２、尽责意识缺位导致执行力柔而不刚传统的成败观驱使人们崇尚成功畏惧失败，千方百计远离失败，只要有一套完善的制度刚性约束，人们就会怕触犯制度受罚而尽心尽责，这种推断从理论上讲似乎无懈可击，那么，古往今来“令而不行，禁而不止”的原因是什么？司机怕不怕闯红灯而受罚，当然怕，为什么有的司机还要闯红灯？畏惧催生不出尽责意识，制度只能禁恶（有时也禁不了恶，老子认为制定的法令过于严细严厉盗贼反而增多）而不能劝善，制度往往标志着人们行为的最低标准。尽责意识缺位不是制度约束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一个缺乏认同制度、遵循制度的文化环境中，制度成为追求个人成功的枷锁、谋求个人利益的障碍。如果人们不以为违法为羞为耻，反而以违法为荣为耀、为有利可图，人人都会跃跃欲试进而铤而走险，所谓富贵险中求。缺乏制度文化的制度尽管严细繁琐，在编织刚性约束网的同时，也造就了冒险家的乐园。利之所趋一叶障目、不见泰山，食言而肥、损人利己、因私废公见怪不怪，赌徒看不见给他人、组织带来的危害。制度目的缺位。制度是助与组织稳定的工具，是约束组织内成员行为以有效实现组织目标、获取组织整体利益的必要手段，它在确保员工行为可靠性的同时在员工心理上易于造成本末倒置的错觉，制度约束是目的，组织目标、利益无关紧要。实际中大多员工所关注的是眼前利益、个人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工钱少挨罚是再也现实不过的利益，至于“十羊”企业的目标是老板的目标、利益，因而员工在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的诱惑，而是获取“一兔”的制度束缚。执行制度、遵循制度是实现企业战略的必要一环，企业决策层清楚，真理有时掌握在少数人手中，但毕竟要通过80%的员工去实践，试想失去了目标利益的支撑，还能催生出实践真理人员的尽责意识吗？（三）未能启发工作人员领导的３种境界与三只鸟的故事。厉害的领导是不打手机的，也不带手机。手机是个工具，结果用的过度频繁，反而给人一种感觉，你一离开办公室就不得了，其实事实上不是这样。“有了制度和文化，组织不一定要靠强人。我们一天到晚强调的都是人。全中国也没有几个人知道柯达的总经理是谁，但是全中国在用柯达胶卷，所以他们的总经理死不死在上海，一点都不重要。重要的是柯达胶卷的制度和文化很厉害。麦当劳、沃尔玛、可口可乐、百事可乐的制度和文化很厉害，他们是强大在这些地方，不是强大在他们的总经理。中国的领导是全世界最累的，“一把抓”，结果抓到最后，累个半死！外企的老外呀，总经理，你注意一下，中午他们就走了，所以他们下午就去打高尔夫球，人家也是大公司，基本上他们完全靠制度都规范去运作。领导常常犯一个毛病，认为没有我不行，需要感觉处处少不了他们；一方面自己过度揽权，再方面没人教育训练。。◎揽权，放权授权不够。结果一揽权就产生了一个名词请示！各位，天底下没有这么无聊的手下，你的手下不可能是这样子的，是因为你揽权！所以领导以身作责是应当的，精神可嘉，一肩挑起的强式管理不值得推崇。领导在那边一直加班，快下班了，灯在那里亮着，在一直加班，外面的人没声音，现在下班了到外面看看，都没人了，走出去一看，人都走光了；总经理加班，副总经理加班，其他的KTV唱歌。员工在场唱《明天会更好》，总经理加班，不合逻辑呀。◎未能自己训练员工，提升他们的绩效。训练是：随时随地，随人随事的教育。任何时间任何地点、任何人和任何事情都要教育，这个就叫做教育训练。日本主管交接有几个规定：1、前面那个一定要留下背忘录（包括经验、学习、体会、困难），象一本书一样，给后面这个看，因为交接其实也是交接经验，从上任那天就要准备将来要写这东西；而且交接是有交叠期的，不是一个走一个来，像刀切豆腐一样，必须一起干1个月或2个月。我们要做两件事情，第一，我希望能够做一个制度出来，建立接班人制度；第二，任何意外、死亡、退休都不要动摇，任何部门都不会因为缺了谁不行。（四）只重结果，忽视思想很多领导管喜欢说一句话：“你不要告诉我过程，我没兴趣，我只要结果！”如果是我，一句话就顶上去“领导，我就是因为没有那种思想，所以不会有那种结果。”所以各位不要常常说这句话。成功者与不成功者之间的差别，就在于前者已发展出良好的做事习惯。思想在启发，不在教条。我经常跟我的小孩和我的学生说，伟人传记不要常常读，中国人这么多人在读毛泽东传，有几个像毛泽东？因为学不到他的思想。启发和训练干部最重要的就是改造他们的思想，思想没有改造过来很难教育，什么要求都没用，都是条条框框的摆在那里，因为思想没有办法去启发。想法——触动——行为——习惯（五）在单位内部形成对立中国有句谚语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。英国人是这样念的：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。【接电话都说话的方法能看出来】第一个，“他不在”。你应该说：“对不起，他不在，但是他的包还在，以我对他的了解，30分钟之内一定出现，32分钟后请你打来，如果他没到，我负责替你追踪他的下落。”人不在，你要告诉对方如何找到他；第二个，“我不知道”。你不可能知道每一样事情，我可以谅解，但是你不知道，你可不可以告诉我谁知道呢？第三个，“这不归我管。德国人一讲话，时间、地点、数量都量化的非常明确。单位内部分你我，“你们、他们”会造成疏离感，破坏团结。（六）缺乏一视同仁的管理方式低度开发国家重关系轻规则、不能一视同仁！一个国家如果到达一个高度开发，人民的教育到达一个成熟的地步，政府只要随便公布一个法令。大概人民就会遵守。这个叫做人民已经素质到了那个地步。们中国是中度开发国家。这上面有两个指标。一个面的是直线。上面写的是法律制度跟规章。一个画的是虚线，上面写的是人际关系，就是人情面子。中国人是一个很强调人际关系的民族。中国是一个特别重视人情和面子的民族。日本人下班喝酒。美国人下班也喝酒，德国，英国都是喝酒的。我们不但喝酒，还划拳，对不对，什么衰心寿呀，日福财呀，……喝完了什么都没有了。那是搞什么，搞人际关系，搞派系，搞门路，结党营私。如果管人真的要靠喝酒。那还要什么法律呢。所以一天到晚都是靠人际关系来垄络。这就证明我们是一个中度开发的状态。我从来不反对人际关系。因为是人都有人际关系。美国，欧洲都有，问题是第二句话，不要拿那个人际关系冲垮那个法律制度第一是法律，第二是道理，第三是人情。洋人不同的想法。他们把人际关系不是不讲，而是尽量的低调和淡化。而不愿让他冲击法律。在中国社会里面，人际关系是非常重要的。伟大的张锐敏，总结讲了这么一句话，在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三还是要关系。（七）组织缺乏游戏规则，整天要应付“突发事件”天天救火，这表明这个单位没有游戏规则，一定没有规范。第一个危机：高级主管每天在忙着开会，一天到晚都是开会，太多会议没有行动。第二个危机：对于一切危机反应迟钝，总认为没有关系。最要命的是第三个危机：忘记短中长期目标。目标就是框架，好像牧场的栅栏一样，目标就是原则、是方向。“亚斯兰现象”今天我们养动物都懂这个道理，怎么我们养人不知道这个道理。围栏也那就是框架。那么人力资源、财务、审计、监察都有自己的框架，都通通在这个大框架里面，每个人都把框架做的很明确。以后就不要天天扮演救火队，大家都把游戏规则做的很好。权力义务分配的很清楚，以后出了事就马上追究。我提醒大家，在中国的企业里面，因为框架不明确是没有人敢行使权力，是没有人敢冒犯领导的。框架一旦不明确，没有愿意负责，负责有什么好处？有奖金还是升官?搞不好惹一身麻烦，谁要负责？【日本有几个动作让我叹为观止，它们做事都是有很好的目标，都有规范。炮筒设计、煤炭储备、绿色储备。这就叫做短中长期目标，它们规范很明确。】（八）不当领导，只做哥们儿“先做人，后做事。”被曲解。这也是中央领导的一句话，可是我们又把这个“人”解释错了。这个“人”也有两个解释，正确跟错误的解释。我们通通把这个“人”解释成人情，解释成面子，解释成人际关系。天天在那里搞人情、搞面子、搞关系。搞关系、搞面子跟搞人情本身并不是一个错误，我再强调这一点。问题在这种东西之下就没有法律这个规则。中央领导所讲的“先做人”不是这个意思，中央领导所讲的“人”是团队协作。你先给一个肩膀，他明天马上踩到你的头上。做主管要像个主管，要有主管的威严。如果你在部下的面前不像样子，一天到晚难兄难弟、哥们。那你很快就坏了这个规矩，这个单位就变成没有伦理，就很难带。天威难测，一个领导，要藏得住心思，喜怒不行于色。在员工面前行动不慎重，就是不尊重他们，也作践自己。跟手下在一起就是专业，就是公事。领导就是领导，不要一天到晚把员工的私事跟你的公司混为一谈。做一个领导，不要角落讲话；不要把人带到后面；不要站在树底切切私语；不要在隐蔽的地方；不要关门；不要掩口；不要小声讲话；不要去搂人家的腰；不要攀人家的肩；这些都叫做规矩。那么人家就非常尊重你，你就会像个领导。你一难兄、难弟不当老板只做哥们，这个规矩很快就散漫了。（九）不关注细节，未设定标准１、细节决定成败：一马失社稷铁钉缺，

铁钉缺，

马蹄裂；马蹄裂，

战马蹶；战马蹶

，骑士跌；骑士跌

，军团削；军团削

，战事折；战事折，

帝国灭。缺了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去一匹战马；失去一匹战马，损了一位骑兵；损了一位骑兵，丢了一次战斗；丢了一次战斗，输掉一场战役；输掉一场战役，毁了一个王朝。

【一个真实的故事。】在十五世纪的英国，国王理查三世与亨利伯爵为了争夺英王的权杖而相互厮杀。1485年冬季，双方即将展开决战。决战开始的前一天，国王的御用马夫牵着国王最钟爱的战马来到了铁匠铺里，要求铁匠为这匹屡建奇功的战马钉上马掌。铁匠为国王的御用战马钉完了三个马掌，却发现钉马掌的钉子不够了。在马夫的不断催促下，铁匠勉强钉上了第四个马掌，但是却少钉了一个钉子。这匹战马就这样带着一个缺少了钉子的马掌离开铁匠铺，载着国王冲上了战场。最后，在那场著名的波斯沃斯战役中，国王在骑着战马冲锋的时候，没有钉牢的马掌忽然掉落，战马随即翻倒，国王滚下马鞍被敌方士兵活活擒住，失去主帅的军队溃不成军，这场战役以国王的彻底失败而告终。一个庞大的王朝，就这样被一个铁钉毁掉了。莎士比亚后来感叹道：“马，马，一马失社稷！”为历史留下了沉重的叹息。

经过这样一场战役，英国人留下了一段警示后人的民谣。我们的祖先早已留下了诸如“九层之台，起于垒土，千里之堤，溃于蚁穴”，“一着不慎，满盘皆输”这样的箴言。２、标准决定品质完善的公司一定会有制定的政策、一套流程、有一套管理方法，而且一坚持还要求得非常明确。本书是蓝皮书叫做ＳＯＰ，我们叫它标准作业程序，也可以叫标准作业规范。从每个部门开始写起，然后汇总，到计划，这个计划以后再经过总经理和副总经理的监核，它就变成一个作业范本。然后每一年到了年底重新修订一次，因为任何东西都是要修订的，有编过这样的红皮书让大家参考吗？这是个很重要的作战纲领，这个计划部应该负起责任，对总经理负起责任，作出作战纲领，但要经过总经理的批准，这个作战纲领一下去，就变成打仗的计划，结果通通都是每个支公司自己打仗，那么运气好点的，就打得很顺利；运气不好的，就满头疱，这样打仗是不行的，所以打战要有个大的纲领。“标准”是一种誓约、一种品质要求。“微笑是我们的责任”，请问为什么没笑，这个不叫做ＳＯＰ，这种流程没有细节量化。为什么不笑”，“我笑了”，“还说，没笑”，“我笑了”，“我看你没笑”，“我笑了，”请问谁错了，林经理错了，因为笑有很多种，大笑、小笑、浅笑、贼笑、窃笑、阴笑，都是笑，你没有讲清楚是怎么笑，对不对。沃尔玛就不一样，全世界５００强里面的第一名，美国沃尔玛，年收入２０００亿美元，用人民币来算已超过１兆，各位这个公司做事情就根本不一样，他们写的完全不同“面对顾客要常露微笑，露出八颗牙”，怎么样，露出八颗牙，规范，这就是规范，沃尔玛训练他的员工，排成一条线，对这一个大玻璃，主管说“笑”，一咧嘴一律八颗牙。家都忘了四个字“细节量化”。我们这个民族是不是做事情从小就太缺少细节量化的概念，我们这整个国家做事情就是无所谓，整个人民都养成这个习惯，还可以，马马虎虎，说得去，还可以，总是每天活在这种气氛里面，所以始终不重视这个细节量化。卷宗都是我规定的做成颜色管理，我们公司卷宗有个封套，我们公司的封套如果是红色的就表示24小时之内一定要批，如果是蓝色的表示48小时之内一定要批，如果是绿色的代表72小时之内一定要批，其他是的黄色的，所以我们公司的公文一看封面的颜色就知道这个公文一定要批出去，这是我规定的，只有这样子才可以加速我们公文的流程。这就是我把颜色用在我们公司的文件上面，这样子就代表一个颜色的概念，什么东西都是可以用脑筋去想，你真的有心要做到细节量化，连颜色都是一个工具。【最好把标准先做出来。追求“标准”最后变成一种原动力。全世界每个人都是喜欢蹲在那个有标准、有尊严的企业，外国人在培训，他们强调细节量化。中国人就是客气、礼貌，但是不够细节，对小地方一直不规范，】（十）错误的人力资源◎有一个词叫做错误的人力资源，英文的意思是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，就是把一个不应该摆的人的摆在一个不应该摆的位置的上。纪律跟人缘撞击起来、法律跟人际关系撞击起来、规章跟面子撞击起来，你觉得那个会赢？１、眼中只有超级巨星大部分赚钱的公司都靠中等资质的一群人，外加少数超级明星。每个公司都有个把好手，但是一个公司的成就绝对不是那个把好手单独的功劳，所以很多主管容易犯这个毛病，叫做眼中只有超级巨星，以一个强大的人保团队，通通都要合格，不是光靠那几个明星。因为庄子有一句名言：快马先死，宝刀先钝，良木先伐，所以马总是一匹快马。这就是两个教训：第一个我们眼中不要只要超级明生；第二个就是有了也不要折腾他，对大家有欠公平，对他也不公平。一个国家的强大都是基座是庞大的文官体系，而不是上面那一小撮领导人，最重要的命脉是中间一个中层管理者。核心团队稳定了，这个基座就强大了。这就是金字塔的原理。为什么现在很多事情是由中央领导说了才能够得到贯彻，非要中央发了话才能得到解决，这叫做“贯彻危机”。那么多东西都是贯彻不下去，非要中央发了话才能够贯彻，这个话真好，什么东西都贯彻不下去，就是一天到晚眼中只有超级明星，那95%的庸才是没办法贯彻的，中央对地方、对省级，对领导，对干部的命令是没办法贯彻的，每天都在哪混日子，这就是贯彻危机。由于太迷信于明星，好像总认为出几个明星就会把事情解决一样，其实这个是错的。用人从来不问他的学历，什么博士、硕士，我不会把他当作重要的考量，我重视的是他的工作能力，因为能力是训练出来的，培养出来的，不是挖一两个明星就可以解决的在我的眼中没有明星，我从来不用猎头公司，就是猎来的，也会被猎走，用钱吊过来的，也会被钱吊走。你就是用下你的心，好好的培养你那个人95%的一般人，那他们变成合格，就这样子把人保给做起来了。员工是组织最大的资产，执行就是将人力资产负债转化为赢利。优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。２、纵容能力不足的人◎能力不足不是你的错，但前面那两个字是你的错，叫做纵容，你不要纵容。要当一个管理者，不是来这里比赛，谁最受欢迎，他们都喜欢我，其实这个话当中隐含着一个意思说管理不重要，人家喜欢你很重要，那么这就失去了管理的意义，留住拒绝学习的人，对团体有欠公平；学历看成敲门砖、过门槛，但是永远不要用学历去用一个人去发挥他的工作能力，因为学历不等于能力。学历够用就可以了。怕别人超越自己，只好相互包庇。不要在办公寻求爱，不要以为老好人可以面对问题，让他自动消失。如何提高执行力？（一）执行力提升的基本常识：１、提高组织执行力是个系统工程，需要从诸多方面入手；２、提高组织执行力也是个漫长过程，不要想象一蹴而就；３、提高组织执行力是领导者（管理者）的责任：自己首先要有执行力，还要培养员工的执行力。４、做到执行三化，现三个和尚就能有水吃流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）执行就是有水吃“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。■HOW—怎么挑？■WHO—谁来挑？■WHEN—什么时候挑？■WHERE—在哪里挑？■WHOM—谁来检查？■WHAT—结果如何考核？（二）领导干部的个人执行力修炼：执行型领导的打造１、坚持狼性领导原则阿奎利斯.爱克斯狼是陆地上动物食物链最高终结者：1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀；２、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面；3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。◎忍辱负重。狼不会为了所谓的尊严，在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。◎整体至上。在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是使员工听到组织强大的声音中也有自己的那一份◎自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。领导者懂得专注于一点，可以使自己成为这一领域的老虎。◎顺水行舟。狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。◎血浓于水。狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。◎利益第一。狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。大富人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往是平庸的员工！领导者懂得所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切，法不容情。◎知己知彼。狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手用心◎原则至上：狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。◎团队精神广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大，作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变的强大而令人敬畏。◎持续基因：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。２、强化管理沟通中促进执行力◎【沟通故事】洛克菲勒的女婿、世界银行的行长、老头的儿子。虽然这个故事不尽真实，存在许多令人疑窦之处，但它在一定程度上体现了沟通的力量。【点评】沟通时，信心非常重要，只有心里认定了这件对双方都有好处，才能获得对方的配合，取得沟通的成功。而且认定了这一点后，还要不屈不挠、不怕拒绝，直到胜利。◎沟通重要：杰克·韦尔奇：组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调，你必须把这些门和墙拆除。＝＝美国商界的领导能力调查结果显示：管理者的时间平均有75%花在处理人际关系上”！＝＝哈佛大学调查显示：500名被解职员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。◎沟通的定义及过程：两个或者两个以上的人，通过某种途径，达致对某特定信息的相同理解的过程。行动行动接受领悟接收接收者信息传送化成表达方式产生意念内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突（1）遵循组织内有效沟通的基本原则第一、与上级沟通：支持、服从第二、与同级沟通：尊重、合作第三、与下级沟通：关心、指导如果你是对的，就要试着温和地、技巧地让对方同意你；如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣得多。（2）注意沟通的技巧◎不愿说理是固执；不会说理是傻瓜；不敢说理是奴隶。——德拉蒙德第一，注意3大问题：◎让对方听得进去：注意时机、场合、氛围；让对方听的乐意：忠言顺耳有利于行。◎怎样所对方喜欢听、如何使对方情绪放松、哪部分比较容易接受；◎让对方听的合理：先所对方有利的、再说彼此互惠的、最后指出一些要求。【关注听比说更重要：２只耳朵、一张嘴，是因为需要听的比需要说的多一倍。】第二，向鬼谷子学习：第三，注意说话的温度第四，走出“忠言逆耳有利于行”的误区３、搞好责任管理管理（１）没有责任感，就没有执行力

。【案例】80年后的一封信。武汉市鄱阳街有一座1917年修建的6层洋楼，名叫“景明楼”的楼宇在度过80个春秋后的一天，该楼的设计者——英国一家设计事物所远隔万里来信一封，告知：景明楼为本所1917年设计，使用期限80年，现已超期服役，敬请业主注意。【点评】从这个故事中体会到，执行力也是一种责任，一种对服务对象的负责和对单位的责任。◎【现代集团员工的责任意识】责任不会因为职位渺小而变得无足轻重，更不会因为受到权力的干扰而躲藏起来。◎缺乏责任感，是因为这样一种思想在作祟："负责是有权力的人的事情，我只是一个小兵，责任与我何干？"这种观点是大错特错、极为害人的。不同的职位有不同的职责，从来就没有一种职位不需要负责，即使职位再渺小、工作再平凡，也伴有不可推卸的责任。（２）充分授权，并使其对后果负责。每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？【案例：谁是上级？】让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看…….”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。他们两个人碰面之前：猴子“在是背上？”为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“怎么样了？”（这叫监督）◎你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司关系时的5级主动性：＝＝等着被叫去做＝＝问应该做什么＝＝提出建议，然后采取最终行动＝＝采取行动，但马上提出建议＝＝自己行动，然后按程序汇报◎授权而不能“一竿到底”，用分权促进执行力所有的当事人都在等着你失败：——因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！＝＝什么是授权？管理者能通过有计划及适当的授权，给予下属发挥才能和学习的机会，同时让自己有更多时间处理更重要的工作。授权是通过授予下属责任、权力和义务而完成任务和达到组织目标。其作用除可给予管理者更多时间去处理重要的管理问题外，亦可作为培训及激励下属的方法。＝＝授权的程度：你告诉我情况，我来决策；你告诉我建议我来选择；你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。＝＝管理者的工作的五类与授权必须由你去处理应当由你处理，但其它人可协助可以由你处理，亦可由其它人去做应由其它人处理，但有需要时你可提出协助应由下属去处理＝＝逆授权的避免－—应提防获授权的下属处理某些问题后，不肯承担责任，无论大小事情，总向上司请示，最终还是把问题逆流回到上司那里，由上司处理，这是所谓「逆授权」。为了避免逆授权，应明确界定什么问题授予员工处理，下属接受了任务，就应对此负责－—应坚持下属每次提出问题时，须预先想好答案和建议，与上司讨论，而不是等待上司代为解决问题＝＝让授权人对后果负责—毋须监督过紧，下属应有自主权，自己作决策—应有妥善的审查制度，评核工作成果，并给予回馈授权要一致：—不应只将无聊和厌恶的工作授权给下属，把最好的留给自己—授权必须有计划和受控制＝＝做好授权后的检查与指导：人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。－―明确问题：“我想和你谈一下问题，因为……”－－询问员工的想法：“请向我解释一下这是怎么回事。”－－征询员工的改进意见：“将如何改进？”；“还能做什么？”－－讨论出一个改进计划，并把它写下来。“那么，我们如何改进……”－－继续对成效的考查４、打造自己的“权威执行链”

（１）做魅力型领导：领导权力的强弱与领导水平的区分◎做好表率，身先士卒：当突发时间发生时，最高领导人的参与和关注是至关重要的。领导人可以进行一些非常规决策，把损失降到最小，使障碍得以在最短的时间内排除，确保执行工作的顺利进行。（２）做专家型领导：培养复合能力，提升执行素质５、养成良好的执行习惯：优秀其实是一种习惯出众不是一种例外，而是一种无所不在的状态。【科林•鲍威尔。】（１）自动自发：行动比行动更重要。（２）做事到位：别当“差不多先生”。胡适：你知道中国最有名的人是谁？提起此人可谓无人不知，他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，也一定听别人谈起过他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头上，因为他是全国人的代表。于是大家给他取个死后的法号－－圆通大师。第三、事事有回复。沃尔玛的日落原则无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。（３）二八法则与高效工作的艺术◎20/80法则与工作安排：所有工作中20%将做出了80%的贡献。这20%的工作可以说就是重要的工作。你把这20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。所以你应先把这20%的重要工作先完成。◎做好工作分类，学会时间管理。大部分人的习惯是根据紧急性来确定工作的优先顺序：比如说：必须今天做好的,应该在今天做好的,应该在某个时间做好的，但是还不急。“你是怎么做的哪？”小张回答：“我好像也是这样做的。”事实上，应该根据工作的重要性来定优先顺序，以紧急性作为次重要的考虑因素。先做：A、重要且紧急的工作再做：B、重要但不紧急的工作少做：C、紧急但不重要的工作不做：D、既不紧急也不重要的工作杜绝：E、浪费时间的工作一定要把A、B的事先干好，再干其他事，时间不够，即使其他事干不完也是可以的。（４）领导人身先士卒、率先垂范第一，领导者必须全身心投入到公司的日常运营中◎对关键的细节给予足够的关注和重视。注具体问题并不等于微观管理，关注具体问题就要求领导者全身心地投入到企业日常运营中去。只有踏踏实实的去关注企业的日常运营，领导者才能更立即人自己的企业，才能制定出更加适合自己企业的战略。◎做一个对业务高度参与的领导者。成功的经理和不成功的经理之间的一个重要差别就是他们对业务的参与程度。第二，执行型领导必须了解自己的单位和员工搭建与员工沟通的桥梁多提问、多倾听敞开大门，畅所欲言鼓励全方位公开交流执行型领导要把握全部事实，就要敞开大门，让下属畅所欲言，把想说的话说出来，这样既可以了解到许多事情的真相，还能及时发现并妥善业中存在的问题。执行型领导要真正了解单位、了解员工，就要深入到组织、员工当中去。第三，用咨商提升执行：关注员工的信念

、情绪

和特质（二）提升团队执行力的方法与艺术1、战略决策是打造高效执行力的前提当方向错的话，那执行力越好，死的就越快！明确自己在战略决策中的职责：高层应该做正确的事，中层应该把事做正确，基层应该正确的做事。（2）

树立明确的目标，确定执行力的方向。

【互动1：折纸】

有这样一个游戏。主持人随意叫上几个人，分别给他们每人一张纸，并要求他们在互不干扰的情况下听主持人的口令。主持人要求参与者将手中的纸对折再对折，然后裁下一个角，再面对观众展开手中的纸。结果，大家看到的是形状各异的纸张。在我们的管理中，也常常会遇到这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。上述游戏中，我们看到：所有的游戏参与者都不折不扣地按照主持人的要求做了，但结果却不一样。什么原因呢？难道是参与者的智力或者是素质差异造成的？显然不是。是因为对于同一个指令，每个人的理解不一样。我们不妨继续这个游戏，让主持人告诉参与者，在折叠后的折痕处裁下一个角。会是什么结果呢？大家应该看到的是大小不一、面积不等的方孔。这时候，结果仍然不一样。问题出在哪儿呢？显然是指令导致的，虽然所有的人都按指令完成了任务。我们不妨再把这个游戏继续下去，让主持人告诉参与者，他们必须在这张长方形的纸的正中间，裁出一个边长为1公分的正方形，且四边与纸的四边平行。会是什么结果呢？结果肯定是基本一致，误差最小。在这里，。◎清晰的指令让执行者无法产生误会。【互动2：竞赛题】◎把一项战略必须能精简到一页纸上：过长的战略只会阻碍有效执行，过于长的战略规划对于企业的发展没有任何意义。◎在制定战略时必须先确定要素：为什么做、做什么、谁来做、什么时候做、怎么做。只要确定了要素，执行者才能对将要确定的战略计划形成一个整体的、更加清晰的认识，才能判断这项战略是否优秀，才能为开发出必要的备选战略提供基础和依据。（３）学会把复杂的事情迅速地简洁化【案例】有这样一个故事：某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。【点评】管理者不能把事情越搞越复杂，把复杂问题简洁化，而不是简单化；抓住问题的关键，使问题一目了然。（４）制定战略时要有风险意识，对战略计划进行评估*在制定战略时必须对未来可能发生的重大变化做出预测，这样制定出来的战略才会对企业未来的发展起到指引作用。【武汉轻轨、洪山广场拆迁。】*制定战略时要客观的评价内外部环境，对可能发生的重大变化做出预测，找出可能阻碍战略执行的绊脚石并想办法解决它。*战略评估是测试和验证一项战略是否科学和正确的最有效方式。不是走过场，而是所有与会人员畅所欲言，把所有可能出现的问题一一列举出来，并对战略进行适当改善的地方。２、制度是提升执行力的保障（１）建立科学的薪酬体系和奖惩制度第一，以薪酬来激励员工“钱不是万万能，没钱就万万不能。”这句时髦而又略显俗气的话，似乎已经成为世人对金钱的经典看法。所以，薪酬对员工而言是极为重要的，是对员工努力工作的肯定和报偿。然而，薪酬只有建立在公平的基础上才能真正起到激励的作用。第二，奖励最具执行力的员工员工的业绩在很大程度上体现了这个人的执行能力。只有执行能力强的人才有可能取得优秀的业绩。所以，对高绩效的员工予以奖励可以激励员工提高执行力，进而增强整个单位的执行力。第三，奖罚分明，才能有效执行◎通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇曾说：“我力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时，我们必须察看那些讥笑最差的人，并给予一定的处罚。”◎奖罚只是一种管理手段，奖罚分明会起到非常积极的效果；通过奖惩，把被改变变成改变。◎世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”＝＝你越奖励的行为，你得到的越多。＝＝避免奖励的陷阱：你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。（２）建立明确的责任制度【南京明城墙】南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用砖块都是由长江中下游附近的150多个府（州）、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）。砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明，责任到人。参与人员的名字都烧在砖上，清清楚楚，一目了然，一旦出现问题，谁也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，哪个环节出了问题，一样要被追究责任。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，尽职尽责地努力工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官指使两名士兵抱砖相击，如铿锵有声、清脆悦耳而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以致南京明城墙历经600多年的风雨，仍巍然屹立。明确了责任，才能更好地承担责任。遵循热炉”法则，保障制度落实。每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的一致性原则：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤公平性原则：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤（３）用制度创新来应对制度失灵【英国运送流放犯人的故事】17—18世纪，英国总是把一些犯人流放到澳洲，开始，按照上船时犯人的人头给私营船主付费和发给食物，但到岸存活率非常低，最高时死亡率达到94%。英国政府极欲降低犯人死亡率，设想了很多方案。创新一个制度：按到达澳洲活着下船的犯人人头付费.◎李若谷的办法：以子之矛攻子之盾。【案例】春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。这是一个有趣的故事，但是故事背后的寓意却值得我们做管理者的深思。如果在执行一项政策之前就把这当中的利害关系对执行者讲清楚，他们也许就不会了为自己的私利而做出损害团队利益的事情了，当然这只是对素质高的团队来说。当他发现这样做得到的好处还不如他损失的多的话，他自然也就不会再去做这样的事情了。所以说，不管具体用什么方法来执行，制定一套安全有效的内部控制制度是非常必要的。◎肯德基的办法：特殊顾客。◎分粥的故事：在分工中分合作。３、人才是执行力的核心（1）选对人：要适合的，而不是最好的！永远有差距，就永远有追求!有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着领导者成功了一大半。在组织发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的。在这种情况下，就更应该对自己能够控制的一个重要因素——员工的素质、尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。人才是一个组织最重要的财产，它也是该组织年夏一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。【企-人=止】第一，选才标准：组织冰山理论表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力关键在于组织内部条件标准◎人员的选聘需以其执行力为重点◎从外部招聘，引进具有执行力的人才。选聘人员时只考虑其学历和经验是远远不够的，最关键的是考查他是否具有务实精神和自行品质。如果不对其执行力进行衡量，那只会招空想回家。◎在企业内部挖掘，提拔具有务实精神的人才。无论是从外部招揽人才，还是从单位内部挖掘、晋升人才（很多时候是两者并用），都必须以执行力为考查的重点。只有严格选聘那些执行能力强的人，企业的执行力和战斗里才会提高。第二，选合适的人，来做合适的事卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”选聘人才时要考虑职位的要求。执行力是有界限的，某人在某方面必须很好并不表明他也胜任另一工作，所以，在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求想匹配。彼得斯指出：“雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。把恰当的人放在恰当的位置上。成功的企业家用认得重要原则之一就是适才适所，把恰当的人放在最恰当的位置上。适当的人才才能创出伟大事业第三，合理设置选材中的软门槛。西南航空的案例：早些年效益好，有上百的职位，应聘多。看是否基本具备，主考官面试，让每人演讲3分钟：名字、聘什么职位、为什么能胜任。主考官看什么？【互动：维修师不需仪表；表达能力――最怕在人前讲话，许多人做不到，技术人才不会遇到。】声东击西法。不看讲的人，看底下人在干什么？航空是服务的，看是否尊重人、客户意识。根据共性设门槛。西南航空说自己的服务不能被模仿、准时、最少的客户投诉――招对了人。【许多设男性、硕士优先。符合条件再条，扼杀了人才。】【如：一公司没有一个人能单独完成某工作，门槛是团队精神、公司压力大设心理承受能力强的门槛。设硬的进来，软的进不来――独立思考、怕吵的专家。】常常招的人不对，但上到高的位置、掌握太多信息，留退都2难。组织冰山图：表面形式（公开的）目标技术结构、财政资源技巧与能力，象冰山露在外面的部分。内在形式（隐蔽的）态度、交往模式、群体作用、个性冲突看不见。招聘的门槛如果设置成冰山底下的东西。第四，如何才能看人不走眼？选材的过程：求职申请表、面试、取证、心理测评、◎重视申请表的填写。写工作和学习情况，技能，还有能否提供在原公司的证明人的姓名，以便日后取证。一般不取证，除非关键职位。目的是吓胆小的，让他们如实填写。加上一句：我保证所填写内容客观真实，否则。。。要求亲笔签名确认，吓一批胆小的成年人经常是说的不算，白纸黑字写的东西要仔细想，不能撒谎太大。如果填申请表记不住，还拿简历对、抄――防止作假。如需英文，让用英文填写，达到目的。◎行为表现与面试结合，考察候选人。在面试中收集和工作相关的信息＋完整的面试行文记录＋面试情况评估＋比较准确（0。38的准确率）。过去的事情和行为表现。这个人过去老不守时、迟到，不负责任；一个周迟到3次、矿工2次，不负责任。行为是一个人过去曾经说过的、做过的事实。过去的行为可能预示将来。【最忌讳的是谈谈你自己――不要伤势主动权】◎注意面试提问的方法：好的面试问题STAR四方面。S：sitiuation情景。T(target)目标、A（action）行动、、R(result)结果。在什么情况下，采取什么方式，结果这样。你承受压力能力强吗？等是关门的问题，只能用是否回答。【如请举一个过去和客户打交道最困难的例子――问与人沟通的能力。】如果面试人知道这些怎么办？特意准备一些故事即可，准备最好、最坏的例子。如果对方也准备怎么办？◎注意判断实事与谎言？说话的时候，真话和假话可看出。如回答与客户打交道，距离我们当时、、、，我们那个客户小姐。。。出现很多的我们而不是我，可判断他只是参与者，夸大了事实；应该提问：你当时做了什么，逼一下。【事实陈述一般用第一人称。】【事实很镇定、情绪开放、前后一致。】如果前后不一，开始问某问题后不理，到最后再杀回来，可分辩。如果特别流利，象背书，可能是事先准备好的或面试几次了；可在他背得特别高兴得时候，在中间自然的打短一下“你刚才所说的我很有兴趣，你能重复一遍吗？”如果接不上，则有问题。或者到最后，再把中间的问题拿出来问，如果与前面的回答一字不差，则是编好的。【能不能全说我、记住前面说的。】用好人：第一，人才四论：庸人、常人、能人和人才*别人能做你不能做，你是个庸人*别人能做你也能做，你是个常人*别人不能做你能做，你是个能人*别人想不到你想到并能做，你是个人才＝＝4种人材，四种待遇第二，打造坚实的中层队伍，打造坚实的核心团队。中层管理者是执行体系的“腰。一般来说，企业的中层管理者是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理人员。他们是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。我们把中层管理者比喻为执行过程中的“腰”。拥有一批精明强干的中层管理人员，是执行成功的基本条件。第三，有效执行要求妥善处理绩效差的人必须妥善处理这些绩效差的人，使他们在战略决策的执行过程中发挥积极的、有益得到作用，而不是阻碍执行工作的顺利进行。◎给绩效差的额人调换合适的工作岗位。对于那些有执行力，但由于工作岗位的不合适而表现欠佳的组织成员，最有利于提高企业执行力的处理办法就是把他调换到更合适他的工作岗位上去。◎如果找不到适合绩效差的人的岗位，只有解雇他。每一个领导者都应该有“挥泪斩马谡”得到勇气。对于那些绩效差的人，决不能让其留在原职。第四，建立一条培养执行型领导者的通道◎人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。◎没有不好的员工，只有不好的领导！需要建立一条完善的领导人才输送管道，这样在高层领导因种种原因不得不离开时，就不会因为仓促的选择后继者而导致单位正常运营受到不良影响了。选择继任者的工作应从现任领导者上任开始客观的评价候选人的能力培养和提高候选人的执行能力第五，做好激励，防止“比慢现象”和“鞭打快牛”◎防止“比慢现象”和“鞭打快牛”Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚：“比少现象”、“比傻现象”、“比差现象”、“袖手旁观”现象Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚：违反公司制度、开会迟到、屡教不改、推卸责任、经常达不到要求。Ⅲ.无功受禄：“人情分”现象、“会哭的孩子有奶吃”的现象、“大锅饭”现象、“职责缺失”现象Ⅳ.对于好的行为视而不见：对合理化建议置之不理、对下属的想法不置可否、对好人好事不表态，甚至躲避、不敢表扬、奖励先进◎金字塔式激励模式的新旧比较。＝＝旧金字塔。◎工资＋奖金激励（塔底）◎企业思想政治工作（左面）◎干部任用机制（右面）◎劳动竞赛（激励成就型的有用）模式有些死板。＝＝现代金字塔：◎产权＋工资奖金激励（塔底）◎危机激励（危机管理，给危机感、让员工向上）◎目标考核（成人知道干什么、怎么干、为什么干，就原意干。）◎企业文化（最重要：高层应搞危机激励，底层搞文化激励。诺基亚：员工走出去办事，大客户不认识别人却能把诺基亚的人跳出来－礼仪、做事方式有特色。）◎激励机制的运行流程：激励主体的是主管，被激励的是资源。主管：会想这公司组织目标、价值观、薪酬标准、评价你好坏的标准、公司行为规范等。员工会想：我个人需要什么－图什么，价值观是什么、做什么人、事业规划（做到什么职位）。主管想公司的事，员工想个人的事；员工谈自己的期望、主管有对员工的期望，2者交流，主管选择如何安排工作、员工选择工作态度。――再交流――有半年一次的评价和年终考核与奖金分配――又沟通，员工觉得不合理、主管觉得够了，再协调。【留人的关键：及时交流和沟通、反馈，才能知道员工在想什么、希望公司以什么手段去留住它。】通过沟通、运用规则来留人。批评和反馈30秒。◎一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！零成本低成本说谢谢为员工支付午餐在其他员工面前赞扬一名员工给予10元的现金写感谢信给予礼券给全家写感谢信举行球类比赛在公告板上张贴肯定的评论信给予奖品通过电话或电子邮件发送口头表扬颁发证书赞扬员工的努力发给员工T恤衫或帽子说鼓励的话分发领章第五，建立基于能力的人力资源管理体系。老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。【邓小平不就说一句名言：不管白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫！物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理！】（3）培育人：关键是做好员工培训◎培训的定义：是指通过改变受训者的知识水平、技术水平和态度，从而改变受训者的思想及行为，使他具备足够的能力去担当目前的工作，或准备迎接将来派予的新挑战。工作态度工作态度工作知识工作技能和技术第一，培训应以提高员工的执行力为重点对于执行力薄弱或确失的其企业来说，仅靠薪酬和奖励的推动还不足以改变员工对执行的态度，企业还需要有一个“拉”的力量，也就是开展面向全体员工的，以执行力为重点的教育和培训。举个例子，如果我们培训业务人员，说每天应该填什么报表等等，可能实行不了一段时间就开始流于形式了。但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如：公司明确表示职位空缺时都会首先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力，然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做部门经理，这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才，而且做一名合格的部门经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求。明确了这些，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。为什么？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打，牛就拼命往前走了。第二，员工培训发展的3阶段：一是离散阶段：谁说培训重要。员工、老板、人力资源部？人力资源经理在宣传培训与发展优势，属于离散阶段。特征：◎培训和组织目标毫无关系，只是为培训而上课◎培训被看作是浪费时间的事；培训不系统，感到那个培训就去上◎培训是功利性定向的。培训把你送出去就是回来我好利用你◎培训是人力资源部培训处的事◎以纯粹的基础培训为主。二是整合阶段：如部门经理承担员工培训的责任，企业走向成熟了，经理知道员工现状和需求。◎培训开始和企业人力资源需求结合；◎培训和培训评价的体系相关联，系统化了；◎既强调基础知识，又强调管理知识，如软性的技巧；◎企业关注员工长远发展；◎培训由培训人员承担，责任落到部门经理身上；◎培训内容的范围拓展了；◎部门经理作为评价者参与到培训中；◎培训有时是脱产的，越来越多的在职培训也越来越多；◎培训计划更多的考虑到员工的个人需要。三是聚焦阶段：员工为自己的培训和发展负责。学习型组织。◎面对迅速变化的企业环境，企业培训发展和个人不断学习被看成组织生存的必要条件；◎培训与企业战略、个人目标联系起来；◎注重员工职业发展，培训成为一个完整连续的过程，会覆盖所有的领域，如知识、技能、价值观各方面培训；◎员工能自觉的选择培训课程；◎更加注重培训后的评估，看培训后的效果；◎学习中允许失败，失败被视为学习过程的一部分。第三，走出员工培训存在的误区◎无培训计划。培训时间的安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，甚至连培训讲师也是临时选择的；一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训了。◎培训项目和内容的制定随意性强。培训什么？这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训；对培训讲师的授课内容也缺乏必要的检查。领导拍脑袋决策。◎培训供给与需求的脱节普遍存在。可是对多数中国企业与员工来说，需要提高的能力可就太多啦！不知从何下手。在进行培训时，绝大部分单位没将企业培训与企业的经营目标、经营战略密切结合，也没有进行科学的培训需求分析；在具体运作时，人力资源部的工作人员常跟着潮流何感觉走，什么热培训什么【知识经济、三个代表、先进型教育、国际政治形形势教育】；请知名专家、职业培训明星；为培训而培训，经费充足就请名气大的、钱少请名气小的，培训工作安排了，无论条件成熟与否，搞了再说。其结果是：培训与其目的远离【提问：企业人力资源培训的目的是什么？解决2大问题――让员工愿意工作、能胜任工作】、与企业发展需求脱节、与员工自身需求脱节；人力资源部费力却不讨好，员工花了时间却没有收获，企业做了投资而没有回报。【例如：中国企业搞WTO培训和3个代表的培训。许多美国企业不知WTO是什么；企业员工可以不知道WTO，那是政府的事；企业员工可以不懂“3个代表”，那是执政党的事。】要促进培训效果是从培训需求分析（TNA）就要开始着手的，一个具有商业意识的培训管理人员与高级管理人员的大力支持是必不可少的。当TNA与企业经营密切挂钩后，将培训需求进行轻重缓急排序，再进行培训方案与师资的筛选，在考虑培训内容设计与讲师选择时，尤其重要的是要考虑到“工作适应性”的问题◎培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育，同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。◎培训制度不完善。培训工作要点及新员工指导方法、培训训练方法、培训过程管理制度、培训手册和教材以及培训考核方法和跟踪评价等制度往往被忽视，没有规范的制度就没有规范的培训。◎培训与实践“2张皮”的问题突出。◎重课程选择，轻课程体系建设；重业务能力培养，轻通识能力培训◎重课堂效果，忽视后期应用和绩效改善。培训就不能称之为“培训”（Training），而只能称之为“学习”（Learning）或“教育”（Education）。第四，学习科学开展培训的技巧＝＝关注成人的特点：（1）自我意识强（上课的时候，培训者应尊重他；我的意识表达清楚了吗？）、（2）带着以前的经验学习（应该把课和员工工作最直接的结合。不选纯理论派的课程，最好结合工作中的实际案例；）、（3）有很强的目的性（因写明课程目标，通过培训能收获怎么。）＝＝关注成人参加培训的目的。（1）活动导向。题目没兴趣，去借此交友。（2）目标导向。听完后，老板让我做什么。（3）学习导向。学知识，以后能用到（4）不明白目的。通常是单位强塞的、培训成了上班。不知学到什么。＝＝做好培训需求的分析。1、怎么判断企业需要什么培训？什么热，培训什么。需求分析：现在与将来，写上现在具备什么能力，将来应该怎样，找到培训需求。方法有3：一是从组织上、工作职业分析、员工自己分析＝＝选择合适的培训方式－讲授法：传统模式；优点（同时实施于多名学员，所用时间与经费较少）和缺点（被动、有限度的思考与吸收）；适宜于理论性内容（新制度或政策的介绍、新设备或技术的普及讲座）。－操作示范