品质体系与品质统计技术

数据：依据测量所获得的数值和资料等事实。数据（尤其是统计数据）的作用很大，它是管理者进行决策的依据。数据的分类：依特性可分为：定性数据：利用人的感官判断而来的数据。定量数据：定量数据又包括计量数据与计数数据，其中：计量数据：重量、时间、含量、长度等可以测量的数据，通称为计量值。计数数据：良品数、缺点数等使用点数计算而得之数据，通称为计数值。依时间先后可分为：过去数据日常数据新数据等依来源可分为：原材料及制品市场数据过程数据检验数据等。使用数据应注意的重点：搜集正确可用的数据：若搜集的是不正确或错误的数据，将导致真正的问题点无法显示出来。避免个人主观的判断：没有依据事实资讯，而以个人主观意识的判断作结论，往往无法解决问题。掌握事实的真相：为预防错误判断发生，先应确实掌握数据，即应掌握事实的真相，拟定正确的对策，矫正行动才能无误的达到预期效果。整理数据的方法：机器整理法：人工整理法：卡片法：利用质地较紧硬的纸，做成大小相同的卡片，将每一单位之事实，转记于卡片上，并依特定之标准分类后，加以确认至无误为止，最后将卡片计数登录在整理表上。画记法：以“正”字记号及“++++”形记号，经画记号后统计各类数据之所有个数。整理数据的原则：发生问题而需采取改善对策前，必须有数据作为依据。对于数据使用目的应清楚了解。当数据搜集完成后，应立即使用它。数据的整理与运用，改善前、改善后所具备的条件应一致。数据不可造假，否则问题将永远无法解决。图表:数据或者资料，用点、线、面、体等来表示大概情形及大小变化于纸上的图形。制作图表的目的:方便人的视觉，使其能获取更多的信息，并使之能传达更迅速，更容易被人了解，更快的看出其内容。从一组数据，能把握到更多的信息，而能采取必要的对策。图表的作用：有利于多种复杂现象的相互比较，可供分析研究之用。费很少的时间可得明确的概念。对于专门知识不足的人，也容易了解。表示各种事务间的关系时，图表比文字或数据更容易加深阅读者的印象。在演讲、宣传或广告时，能给予阅读者深刻印象。可作为预测用。图表的必备条件：能把握全体：即一看就能完全了解其全貌。简单明了：绘图时力求简单明了。迅速了解：不需要任何说明，使阅读者一看便能判断出来。正确的判断：不论刻度大小、线条粗细等，都应刻意讲究，务必正确判断。浮现政策：最高明的图表，是能够从图上看出解决问题的对策。图表制作的原则:制作前考虑事项:先确定目的何在？掌握的资料有哪些？有哪些可用的数据资料？制作图表及阅读的对象是谁？以后用起来是否方便？是否经久可用？实用性及时间性如何？使用起来是否方便？符合正确、简洁、清楚的原则？制作应遵守的原则:目的要明确掌握的数据特性要固定，前后应一致，注意其正确性、适用性。管理用图表，应对何时、何人、何种方法绘制及打点都要有明确规定。单位应先定好，图上的刻划要合理划分，使整体有美观性及完整性。不要使用太多的颜色（最好使用三种以下不同的颜色或记号）。要求标准化。实用第一，美观次之。出现异常，要追查原因并注明。简洁的词句运用，具有画龙点睛之效。布局与文字字体之搭配要突出，以达到图表使用的目的。图表制作注意事项必需把主题（必要时也将副题）简单清楚地写在图表的上部，并且考虑能引起注意的写法。图上之座标特性要标示清楚。分类项目里若出现有数量少的各项目，最好综合为其它项，放在最末端。数据之履历、说明等记入到图表的空白部份或图表栏下面部份。图表所表示数值的限度，一般取3位数。查检表：使用简单易于了解的标准化表格或图形，人员只需填入规定之查检记号，再加以统计汇总其数据，即可提供量化分析或对比检查用之图表。查检表的分类：依其工作的目的或种类可分为：点检用查检表：在设计时已经定义使用时只做是非或选择的标记，其主要功能是确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以确保使用时安全用。记录用查检表：用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、标记或数字记录的表格或图形。查检表制作应注意的事项：明了制作查检表的目的。决定查检的项目。决定查检的频率。决定查检的人员及方法。相关条件之记录方式，如作业场所、日期、工程......等。决定查检表格式。（图形或表格）。决定查检记录的方式。如：正、++++等。查检表制作要点：查检表的制作，可任意配合需要目的而作更改，故没有特定之形式，但仍有几项重点制作时应特别留意：可先参考他人的例子，模仿出新的，使用时如有不理想，再行改善。愈简单愈好，容易记录、看图，以最短的时间将现场的资料记录下来。一目了然，查检的事项应清楚陈述，使记录者在记录问题的同时，即能明了所登记的内容。应集思广益，切记不可遗漏重要项目。设计不会令使用者记录错误的查检表，以免影响日后统计分析作业的真实性。查检表的应用：查检表制作完成后，要让工作场所中的人员（使用者）了解，并且做在职训练，在使用查检表时应注意下列事项并适时反映。搜集完成之数据应立即使用，并观察整体数据是否代表某些事实？数据是否集中在某些项目，而各项目间之差异为何？某些事项是否因时间的经过而有所变化？如有异常，应马上追究原因，并采取必要之措施。查检项目应随着作业的改善而改变。对事实的观察应细心、客观。由使用的记录即能迅速判断，采取行动。查检责任者，明确指定谁来做，并使其了解收集目的及方法。数据搜集后，若发现并非当初所设想的，应重新检查再搜集。查检之项目，期间计算单位等标准，应一致方能进行统计分析。应尽快将结果呈报您要报告的人，并使相关人员也能知晓。.数据的搜集应注意取得样本之随机性与代表性。对于过去、现在及未来的查检记录，应适当保管，并比较其差异性。查检表完成后可利用柏拉图加以整理，以便掌握问题重心。查检表范例：汽车驾驶前查检表操作顺序注意点查核点走到车边开车锁坐位调整引擎起动空转6.出发•车胎是否漏汽？•车胎固定情形如何？•钥匙正确插入锁匙孔？•离合器的踩踏感觉如何？•刹车的踩踏感觉如何？•排档是否在空档？•后视镜、侧镜是否适当？•系上安全带•走一圈看看车子有否异常？•检查车内配线异常•检查车内异常音•启开引擎盖查看•是否设定时限装置等？•领带歪斜？•头发散乱？•脸不洁•周围有无他人柏拉图柏拉图的来源：意大利经济学家V.Pareto（1848-1923）于1897年分析社会经济结构时，赫然发现国民所得的大部分均集中于少数人身上，于是将所得大小与拥有所得的关系加以整理，发现有一定的方程式可以表示，称为“柏拉图法则”。1907年美国经济学者M.OLorenz使用累积分配曲线来描绘“柏拉图法则”，也就是经济学所讲的劳伦兹（Lorenz）曲线。美国品管专家J.M.Juran（朱兰博士）将劳伦兹曲线应用于品管上，同时创出“Vitalfew,Trivialmany”（重要的少数，琐细的多数）的见解，并借用Pareto的名字，将此现象定为“柏拉图原理”。“柏拉图”方法，由品管圈（QCC）创始人日本石川博士介绍到品管圈活动中使用，而成为品管七大手法之一。柏拉图的定义：根据所搜集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，以寻求占最大比率之原因、状况或位置，按其大小顺序排列，再加上累积值的图形。柏拉图的制作方法：决定数据的分类项目分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞愁问题之所在，然后再进行原因分类，分析出问题产生的原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限来收集数据。依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。各项目按出现数据之大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）求各项目数据所占比率及累计之影响度。其他项排在最后，若太大时，须检讨是否有其他重要因素需提出。依数据大小排列并画出柱状图表。纵轴左侧填不良数、不良率或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。绘累计曲线点上累计不良数，然后用折线连结。绘累计比率纵轴右边绘折线终点为100%。将0-100%之间分成若干等分，把%的分度记上（即累计影响度）。标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。注明必要的项目:标题数据搜集期间数据合计（总检查数、不良数、不良率等等）。项目名称制作者绘制柏拉图应注意的事项：柏拉图之横轴是按项目分类，依大小顺序由高而低排列，“其他”项排在最后一位。柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距应一致。次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成“其他”项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时改变分类的方法也可以减少分类项目。通常，项目分类包括其他项在内，以不要超过4-6项为原则。改善前后比较时改善后，横轴项目分类依照出现大小顺序由高而低排列。前后比较标准应一致，且刻度应相同。各项目分类以颜色来区分，则更易于比较。一般而言，前三项不良项目往往累计影响度为70-80%；如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。柏拉图适用于计数统计，而计量值则使用直方图。柏拉图的应用:作为降低不良的依据：想降低不良率，先绘柏拉图看看。真正影响不良的大原因只2-3项而已，只要对2-3项主要原因把握住，整个不良原因就减掉大半了。决定改善目标，找出问题点：确认改善效果（改善前、后之比较）：采取改善对策后，为确认其成效，需重绘一次柏拉图，如采取之对策有效，柱形图的高度会降低，且横轴之不良项目及顺序会变动。把改善前、后之柏拉图排列在一起，即可评估其改善成效。确认改善效果时，应注意下列三点：柏拉图搜集数据的期间及对象要一致。对季节性的变动应列入考虑。对于对策外之要因，也应加以注意，以免疏忽。应用于发掘现场的重要问题点用于整理报告或记录可作不同条件的对比对于同一制程前后不同时间的表现，用柏拉图来加以分析、对比。验证或调整特性要因图对于凭经验或直觉所绘制的特性要因图，可用柏拉图来加以验证或调整。配合特性要因图使用将柏拉图上之项目当作品质特性加以要因分析，再用柏拉图整理重新分类，可以找出改善的方案。应用柏拉图应注意的事项:柏拉图乃按所选取之项目来分析；因此，只能针对所做项目加以比较，对于项目以外之分析无能为力。作成的柏拉图若发现各项目分配比例相差不多时，则不符合柏拉图法则，应以其他角度作项目划分，再重新搜集资料来分析。据以作图（柏拉图）之数据应正确无误，方不致蒙敝事实真相。柏拉图仅是管理改善之手段而非目的；因此，对于数据项别重点已清楚明确者，则无必要再浪费时间作柏拉图分析。作成柏拉图后，仍觉前面1-2项不够具体，无法据此确定对策时，可再做进一步之柏拉图，藉以把握具体重点。用柏拉图分析的主要目的是从分析图中获得信息，进而设法采取对策。如果所得到之信息显示第一位之不良项目并非本身工作岗位所能解决时，可以先避开第一位，而从第二位着手。先前改善第一位的项目，采取对策将不良率降低，但过不久问题重新出现时，则需考虑将要因予以重新整理分类，另作柏拉图分析。“其他”项若大于最大的前面几项，则必须再加以细分，分析其中是否含有大的原因。（以不超过前面三项为原则）。必要时，可作层别的柏拉图。对有问题的项目，再进行细分作出柏拉图，直至得到按原因分类的柏拉图为止。层别法：层别法的定义:为区分我们所搜集的数据中，因各种不同的特征而对结果产生的影响，而以各种特征加以分类、统计，此类统计分析的方法称为层别法（或分层法）。我们在实务工作中，经常可发现有产品品质因人、时、物、机台......等不同时，即会有其差异性存在。而如能针对上述各种可予明显区分之因素，于数据搜集时，加以适当标记分类；如有不良品产生时，很可能只有其中一种因素（原料、人、机台等）有问题，便可快速寻得问题的症结所在。同样有品质较优的，也可从层别的数据，获得其状况而求其他因素或条件之改善。从以上可知，若数据没有适当层别，则当有异常时，往往在调查上浪费庞大的人力、物力、时间，有时甚至最终还是无法寻得真正的原因。所以，平时之数据搜集如能适当层别，方可避免上述情形，而发挥层别之最主要功能----透过各种分层收集数据以寻找不良原因之所在或最佳条件，以作为改善品质之有利手法。层别的分类:部门别、单位别：生产部门、采购部门、资材部门等。制程区层别：裁断区、加工区、成型区等。作业员层别：班别、组别、熟练度别、操作方法别、年龄别、性别、教育程度别等。机械、设备的层别：机台别、场所别、机型别、机种别、年份别、制造厂别、工具别、新旧别、编号别、速度别等。作业条件之层别：温度别、湿度别、压力别、天气别、作业时间别、作业方法别、人工与自动别、顺序别、人工与机器别等时间之层别：小时别、日期别、周别、上下午别、日夜别、季节别等。原材料之层别：供应商别、材质别、产地别、大小别、成份别、贮存时间别等。测量之层别：测量人员别、测量方法别、测量设备别、测量环境别等。检查之层别：检查员别、检查方法别、检查场所别等。环境、天气之层别：温度别、湿度别、晴或雨别、照明别、潮湿或干燥别等。地区之层别：海岸与内陆别、国内外别、东区与西区别、南区与北区别等。制品的层别：新旧品别、标准品或特殊品别、制造别等。其他：良品与不良品别、包装别、搬运方法别等。层别法的实施步骤：先行选定欲调查之原因（对象）。设计搜集资料所使用之表单。设定资料之收集点并训练站别员工如何填制表单。记录及观察所得之数值。整理资料、分类绘制应有之图表。比较分析与最终推论。层别法使用之注意事项：实施前，首先确定层别的目的----不良率分析？效率之提升？作业条件确认？......。查检表之设计应针对怀疑的对象设计。数据之性质分类应详细记载。依各种可能原因加以层别，真到寻出真正的原因所在。层别所得之情报应与对策相连接，并付诸实际行动。实例：某造纸厂的纸厚，制程线规定日班人员须每2小时抽测1次，每次取代段，并测量中央及两侧之厚度加以管制。最近业务部反映客户抱怨纸张厚度不均匀，经理要求品保部追查原因。品保部将近五天之现场抽测数据加以整理并作成次数分配表及直方图如下；并求出其平均值与标准差。该厂之纸张厚度规格值为6.5±0.5mm，依据直方图可看出整理之平均值偏低、变异非常大，品保部找不出真正原因，请你帮忙找找看。样本数8:3010:3013:3015:30左中右左中右左中右左中右16.06.06.16.16.16.26.36.26.46.16.46.226.26.16.16.56.96.77.06.56.96.36.56.335.85.85.86.36.36.36.36.46.76.56.56.646.06.26.26.26.76.56.76.76.96.66.76.756.06.36.36.46.46.56.66.56.66.76.56.566.35.95.96.56.46.36.36.46.66.96.76.816.16.06.36.05.96.16.36.46.16.76.66.826.26.26.45.96.06.36.26.76.56.36.16.436.16.46.56.36.36.36.96.86.66.86.76.946.36.05.96.16.16.26.46.66.66.56.26.456.26.35.96.46.66.46.36.66.27.06.86.965.95.55.85.85.96.26.46.86.36.66.56.616.36.36.26.26.06.26.56.26.36.46.46.625.65.76.16.36.26.36.56.46.46.16.36.536.46.46.36.26.26.26.77.06.66.56.56.646.05.86.16.05.96.06.56.46.36.66.86.756.26.26.16.36.06.16.76.66.56.26.36.666.26.06.16.26.26.26.86.76.86.96.86.816.36.16.16.46.36.26.56.66.66.77.06.626.16.16.06.46.46.56.16.26.26.26.16.036.06.06.36.36.26.26.26.16.56.56.56.546.36.36.36.16.25.96.76.56.76.26.26.155.95.96.16.36.36.16.26.46.36.46.56.566.05.86.06.36.26.06.46.56.56.76.76.816.06.16.26.06.16.06.36.46.26.46.36.426.16.16.36.06.36.26.66.56.46.56.56.536.36.16.36.46.46.56.66.66.86..56.86.645.86.05.76.86.66.86.36.46.36.46.46.456.06.05.96.56.66.46.66.56.56.67.06.966.46.26.36.26.26.26.76.87.06.77.06.7解：（1）先以纸张厚度之测量位置层别之，即以左、中、右层别之再绘制直方图，如下：（左侧）（中央）（右侧）分析：以位置别予以层别后，我们发现从直方图之散布情形，仍均超出规格值之现象，且各位置之离散程度与平均极中情形，并无明显之差异。(2)再以测量抽取之时间别予以层别，即绘制早上8：30、10：30与下午13：30、15：30之层别后直方图，再予观测。如下：（8：30）（10：30）（13：30）（15：30）分析：由生产之量测时刻别可看出早班上告时段之厚度平均分布偏规格下限甚多，又以8：30时之不足厚度最多；故我们可判定纸张厚度不足是因生产时刻别差异所引起，并應从早上之作业情况再予以调查分析，以寻出改善对策。特性要因法：特性要因图的定义当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，我们将这个要因予以整理，成为有相互关系且有系统的图形。简言之就是将造成某项结果（特性）的诸多原因（要因），以有系统的方式（图表）来表达结果与原因之间的关系，“某项结果的形成，必定有其原因；设法使用图解法找出这些原因来”，这个概念是由日本品管大师石川馨博士首先提出的，特性要因图又因是石川馨博士于1952年所发明，又称“石川图”。其主要目的在阐明因果关系，亦称“因果图”，因其形状与鱼骨相似，故又常被称呼为“鱼骨图”。（如下图所示）（因果图）（鱼骨图）特性要因图的分类原因追求型：以列出可能会影响制程（或流程）的相关因素，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。对策追求型：将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追寻问题点。应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以特性要因图表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。如何绘制特性要因图确定特性：在未绘制之前，首先须决定问题或品质的特性为何？一般来说，特性可以用零件规格、帐款回收率、制品不良率、客户抱怨、设备停机率、报废率等与品质有关或是以和成本有关的人事费、行政费、材料费等予以表现。绘制骨架：首先将纸张或其他用具（如白板）右方划一方框填上决定的特性，然后自左而右划出一条较粗的干线，并在线的右端与方框接合处，划一向右的箭头。大略记载各类原因：确定特性之后，就开始找出可能的原因，然后将各原因以简单的字句，分别记在大骨上的方框内，并加上箭头分枝，以斜度60度划向干线，划时应留意较干线细一些。各大要因记载可以4M+1E：人员（MAN）、机械（MACHINE）、材料（MATERIAL）、方法（METHED）及环境（ENVIRONMENT）等五大类加以应用。依据大要因，再分出中要因：细分出中要因之中骨线（同样为60度插线）应较大骨线细，中要因之选定约3-5个为宜，绘制时应将有因果关系之要因归于同一骨线内。要更详细列出小要因：运用中要因之方式，可将更详细的小要因讨论出来。圈出最重要的原因：造成一个结果的原因有很多可以透过搜集数据或自由讨论的方式，比较其特性的影响程度，以方框或圆框圈选出来，作为进一步检讨或对策之用。记载所依据的相关条件：当特性要因图绘制完成后，别忘了填上下列要项。制作目的制作日期制作者参与人员绘制特性要因图应注意的事项：特性以注明“为什么”“什么”较易激发联想。特性的决定不能使用看起来含混不清或抽象的主题。收集多数人的意见，多多益善。运用时应注意下列原则：意见愈多愈好。禁止批评他人的构想及意见。欢迎自由奔放的构想。可顺着他人的创意及意见，发展自己的创意。层别划分（原因别、机械别、工程别、机种别...)。无因果关系者,不予归类。多加利用过去收集的资料。重点应放在解决问题上，并依结果提出对策，其方法可依5W2H原则执行。WHY（为何必要）？2.WHAT（目的何在）？3.WHERE（在何处做）？4.WHEN（何时去做）？5.WHO（由谁来做）？6.HOW（方法如何）？7.HOWMUCH（费用多少）？以事实为依据。依据特性别分别制作不同的特性要因图。特性要因图的应用：特性要因图不止在发掘原因而已，还可藉此整理问题，找出最重要的问题点，并依循原因找出解决问题的方法。特性要因图的用途极广，在管理工程，事务处理上都可使用，其用途依目的分类：改善分析用；制定标准用；管理用品质管制导入及教育用；配合其他手法活用，更能得到效果，如：查检表、柏拉图等。特性要因图范例：某鞋厂某月份成型课“贴合不良”一项特性要因分析如下：原因追求型目的：为何贴合不良/制程：成型A组/日期：2001/2/6/制作：李荣、石燕、王振对策追求型目的：减少贴合不良/制程：成型A组/日期：2001/2/6/制作：李荣、石燕、王振注意：原因应标于箭头尾端，不应标于箭头上方或下方。应将重大要因用圆圈或方框圈出。鱼骨上之1.2.3...表示要因重要性。 品质管理体系QC品质管理体系QCQAQEIQCLQCIPQCCFQCFQASQADCCCPQADASFACPICSTRAINNING 图中各缩写词含义如下：QC：QualityControl品质控制QA：QualityAssurance品质保证QE：QualityEngineering品质工程IQC：IncomingQualityControl来料品质控制LQC：LineQualityControl生产线品质控制IPQC：InProcessQualityControl制程品质控制FQC：FinalQualityControl最终品质控制SQA：Source(Supplier)QualityAssurance供应商品质控制DCC：DocumentControlCenter文控中心PQA：ProcessQualityAssurance制程品质保证FQA：FinalQualityAssurance最终品质保证DAS：DefectsAnalysisSystem缺陷分析系统FA：FailureAnalysis坏品分析CPI：ContinuousProcessImprovement连续工序改善CS：CustomerService客户服务TRAINNING：培训一供应商品质保证（SQA）SQA概念SQA即供应商品质保证，识通过在供应商处设立专人进行抽样检验，并定期对供应商进行审核、评价而从最源头实施品质保证的一种方法。是以预防为主思想的体现。SQA组织结构经理经理/主管主管/工程师各供应商处派驻人员主要职责对从来料品质控制（IQC）/生产及其他渠道所获取的信息进行分析、综合，把结果反馈给供应商，并要求改善。耕具派驻检验远提供的品质情报对供应商品质进行跟踪。定期对供应商进行审核，及时发现品质隐患。根据实际不定期给供应商导入先进的品质管理手法及检验手段，推动其品质保证能力的提升。根据公司的生产反馈情况、派驻人员检验结果、对投宿反应速度及态度对供应商进行排序，为公司对供应商的取舍提供依据。供应商品质管理的主要办法派驻检验员把IQC移至供应商，使得及早发现问题，便于供应商及时返工，降低供应商的品质成本，便于本公司快速反应，对本公司的品质保证有利。同时可以根据本公司的实际使用情况及IQC的检验情况，专门严加检查问题项目，针对性强。定期审核通过组织各方面的专家对供应商进行审核，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现薄弱环节并要求改善，从而从体系上保证供货品质定期排序，此结果亦为供应商进行排序提供依据。一般审核项目包含以下几个方面品质。生产支持。技术能力及新产品导入。一般事务.具体内容请看“供应商调查确认表”.定期排序排序的主要目的是评估供应商的品质及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据.排序主要依据以下几个方面的内容：SQA批通过率：一般要求不低于95%。IQC批合格率：一般要求不低于95%。来料投入生产后的品质问题（合格率）：一般要求总的工序直通过合格率不低于90%（因产品的不同而不同）回复纠正行动报告（CAR）的态度和速度。交货期的履行情况。审核结果：审核的分数至少在60分以上。与本公司人员的配合情况。帮助导入新的体系和方法.附表供应商排序表供应商品质保证体系评价表供应商调查确认表二、来料品质控制（IQC）1.来料品质控制组织结构IQC经理IQC经理/主管测量工程师（材料/化工）工程师组长组长组长检验员检验员检验员2.主要职责根据来料检验标准，按规定的抽样及接受标准对来料检验和验证.对生产中发现的来料品质问题进行处理，组织相关部门人员召开物料评审会议，必要使开除纠正行动报告要求客户改善。对供应商根据月批合格率进行排序，为公司决策提供依据。3.来料检验和验证为了保证来料品质，须对来料进行检验和验证。检验：对样品的一个或多个特性进行的诸如测量、检查、实验或量度并将结果与规定要求进行对比以确定各项特性合格情况的活动。验证：通过检查和提供客观证据，表明已经满足的认可。二者的区别在于：（1）检验须按国际（国家）标准进行抽样、检查及判断。验证只需每批抽取1个或若干个样品进行检查，或只是核对合格。（2）验证是依据企业实际需要，由企业品质经理确定验证产品/物料的种类和项目。物料检验/验证的依据物料检验和验证的依据是《物料检验/验证作业指导书》、图纸或样板。《物料检验/验证作业指导书》由IQC部根据《进料检验规则》和《物料检验标准》负责作成。应标明检测及相应的记录由品质经理批准颁发。《物料检验标准》由技术部门作成，应明确各类物料的检验/验证项目和质量要求，对需检测的物料应明确检测参数及误差范围，由技术部经理批准颁发。《进料检验规则》由ICQ部负责编制，应明确各类物料的抽样方案、抽样方法及合格判定。公司的来料检验流程物料检验一般流程图来料来料置待检区货仓填写物料验收标准/验收单IQC抽检打Passed印入合格区存放贴不良标识置不合格物料区不合格评审特许回用修正后使用选择使用标识存放特许回用区拒收置退料区IQC联络供应商退供应商 合格 不合格来料检验/验证应注意点抽样应采用随机抽样方法抽样的不良样品做好标识，检验结束后放回原处不合格物料的评审由技术部门、品质部门、生产部门及物料控制部门主管人员以上参与。4.相关表格记录物料验收单物料验证单不合格物料报告供应商不良问题分析及改善要求书进料检验日报表三、制程/半制品/出货品质保证（IPQC/PQA/FQA）（一）IPQC组织结构IPQCIPQC经理主管组长检查员检查员检查员检查员 IPQC主要职责首件样品的确认/流程确认/作业方法确认。从关键工序定时抽查。巡视生产线并反馈发现的品质问题。SPC（统计过程控制图的制作）。（二）1.PQA组织结构PQAPQA经理主管组长检查员检查员检查员检查员2.PQA的主要职责依据特定的产品标准，对在制品进行抽样检验，以确定本批在制品是否放行制下一工序。（三）1.QA/FQA组织结构QAQA经理主管组长检查员检查员检查员检查员2.QA/FQA主要职责依据特定产品标准和抽样标准，对成品进行检验和测试，以确定产品是否放行至客户处。对检验合格率及抽检不良率进行统计观察，与目标之间进行比较，以确定是否需要采取适当的纠正预防行动。组织相关部门人员对生产线进行评审，使之按正常流程运作，主持召开品质会议，通报品质情况，安排采取纠正行动。半制品、在制品和成品的检验1）目的半制品/在制品/成品检验的目的是保证其交付品质符号要求。2）责任划分生产部负责对在制品，品质部负责对生产部交验的产品批（半成品和成品）进行检验。3）依据生产部对在制品进行检验时依据标准“工序控制指引（IPC）”，此标准由技术部门根据产品的技术标准或同客户协商确定。品质部对产品批进行检验时依据“品质控制计划（PCP）”。品质控制计划标准由品质部根据客户提议制定，经品质经理审批后生效。“品质控制计划”应包括：检验和实验项目、规格、检验类别（全检、抽检和抽样方案）；检验细则；特定检测程序；接受判据和合格质量水平；适用产品合同及检验阶段要求应记录的信息。处理检验合格批交付下一工序（成品入仓）；不合格批须进行适当处置。不合格半成品批和成品批，一般情况均须生产部全数返工处理不合格品，如遇特殊情况如客户急需，并由品质部评价缺陷不影响产品特性，确认为客户能够接受时，须以让步接收方式由品质经理以上人员批准后放行，可开出TA（TemporaryAuthorization，临时授权书），必须时送客户批准。不合格品评审处置结果可能为：特许回用，挑选使用；返工/返修；让步接受；报废。附图半成品/成品检验流程不合格品处理流程附表半成品/成品检查报告B．次品发现通知书此批判不合格合格否检验此批判不合格合格否检验形成批量填写半成品/成品报验单报验抽样相符吗？“半成品/成品检查报告”报品质主管确认合格产品流入下道工序在“半成品/成品检查报告”上作相应记录在报验单上签“合格”输入不合格处理流程 NO NOYES 不合格品处理流程图LQC发现不合格品用标贴纸注明不良原因LQC发现不合格品用标贴纸注明不良原因不良品置不良盛放区是否同类不良有两个生产管理知会技术人员分析确认采取纠正/预防措施是否OK正常生产继续观察接受可否让步接受品质经理以上人员确认重新报验追溯所需批号返工PQA&QA发现不合格品填写报验单在检查批上作“不合格”标识生产管理人员确认品质工程人员确认有异议吗有无