学习地图与员工发展

学习地图与员工发展员工的职业发展是现代企业培养员工和实现激励的一个经典话题。职业发展离不开两个核心要素：一是组织为其勾勒的职业发展蓝图，二是员工按照企业的需求提升自身能力，并进而完成业绩增长。但现实中，很多企业都没有实现二者的有效结合。职业发展靠学习，更靠学习地图的建立经常有员工抱怨：“公司的晋升通道看似很清晰，可为什么我却始终达不到升职的要求？”“我的水平似乎总是在原地踏步，可是我却不知道自己该怎么努力！”这些疑问其实不难回答。职业通道只能解决制度层面的问题，而员工的职业发展最终还是取决于其能否不断胜任更高层级的职位，这高度依赖于自身能力素质的成长，而推动这种成长的最重要的动因就是学习。如今，越来越多的企业在设计培训项目时，开始考虑不同员工群体各自的特点，培训不再是只面向新手的“入门仪式”，小到基层主管，大到各类高管，都需要找到适合自己的培训活动。学习，已经渗透到了员工的职业发展过程中，学习生涯已然成为职业生涯不可或缺的一部分。只有将学习贯穿到员工职业生涯的全过程，针对各个不同职业阶段分别设计最符合该阶段特点的培训项目，才能更好地实现培训的“量身定制”。职业发展阶段的划分最为常见的主要是两种：一是按年龄划分，二是以能力为中心进行划分。从培训的角度来看，后者更符合学习设计的输入需求。按照能力通常可以将员工的职业生涯全周期分为如图表1所示的四个发展阶段。在不同的职业发展阶段，由于员工个体知识、技能和职业诉求的差异，员工的行为表现也不尽相同，如图表1所示。图表1 员工职业生涯四阶段新员工入职后（尤其是先前没有工作经验的应届生），一般都会首先进入成长依赖期。在该阶段，员工担当“学徒”的角色，通过参与各项工作来辅助其他同事完成任务；因为专业技能水平尚未得到充分的训练，

因此经常需要前辈和上级的指导；初入职的新鲜感和天然的渴望被认可心理会激发该阶段的员工产生高昂的工作热情并积极融入团队。在经过一系列的培训和工作实践后，员工各方面都得到了提升，逐渐过渡到了独立贡献期。在这一阶段，他们在具体业务方面已经成为了“专家”，可以独立自主地完成份内工作，不再仅仅辅助他人；技能水平已经较为熟练，不再依赖督导，但是专家经验尚不够丰富，还不足以承担起教导他人的使命；工作热情则由初入职时的过分高涨转为积极稳健，开始注重对内树立信誉和威望。再经过一段时间的积累，员工就迈入了第三阶段，承担起“教练”的角色。这时员工对专业技能的掌握已经到了非常精通的程度，对内可以用自己的知识和经验指导他人，对外则能代表企业洽谈业务；依靠建立起的内外关系网，教练型员工可以成为企业举足轻重的中坚力量；然而，绝大部分的员工在该阶段都会丧失原先保持的良好工作热情，开始注重工作与生活的平衡，进取心减弱，最终受困于技术教练的角色而遭遇职业天花板。只有极少部分在第三阶段还能保持高昂的工作热情的员工才能步入最后的策划领导期。在该阶段，员工成为了真正意义上的“领导”，技术方面已经不需要关注细节，而是发掘更多的前沿和利润增长点；工作内容不再是解决技术难题，而是需要从全局上行使引导和指挥的权力，制定各种战略决策，为组织指明发展方向；成为领导后，自身发展与企业发展很好地融合，进一步激发了其职业进取心，发掘新锐后备人才也成为了其重要使命。员工职业发展四阶段的特点差异•在指导不发挥创造性；主动性•主动接受指导，服从工作安排•在『'间或贲源压土下能正常工作•-和板融八区队,学会其同工作'建立良纤引内1部工作关系产•以上司、导师的苗色培芳、•有效代表组织与客二石。界变舛-员工职业发展四阶段的特点差异•在指导不发挥创造性；主动性•主动接受指导，服从工作安排•在『'间或贲源压土下能正常工作•-和板融八区队,学会其同工作'建立良纤引内1部工作关系产•以上司、导师的苗色培芳、•有效代表组织与客二石。界变舛-寻找关键人才与后岳管理人员•■骋匚乍任别哨7子表现“•掌握日常基本工作•专业技能智所提高•不阅视野■以,自己的知识汨我能激发他人•发现机遇,引寻业翁需求当然，并非所有员工都能在一个企业中一次性走完上述四个阶段的历程。有些员工可能对某个特定领域或工作失去了兴趣，继而转向其他岗位发展；有的员工可能在特定阶段遭遇瓶颈，无法实现对特定技能的学

习或完成高级业务，转而投奔其他公司发展。这些情况都是现实存在的，符合彼得梯子定律，即每个员工在企业中都趋向于晋升到其并不胜任的位置，但这并不影响我们对于上述四个阶段的描述。从职业生涯的角度出发，要想培训与员工实现最高的匹配度，那么在分析培训需求时，就应该考虑不同职业发展阶段的特点，有针对性地安排培训。然而，绝大多数公司却并没能做到这一点。调查发现，将近