生产运作管理-格兰仕案例

一.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1.总体战略.a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。b.参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。2.竞争战略.a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。提高劳动效率，利用廉价劳动力b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。3.职能策略.a营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场b生产运作策略.将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。c.财务策略.聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。d.人才战略.引进全球视野范围内的人才。e.研究与开发战略.，努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。f.国际化战略.主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。二.职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。竞争战略：格兰仕通过引入竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上廉价劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势。由此可见，总体战略和竞争战略与职能策略其实是相互影响的，总体战略和竞争战略围绕职能策略展开，促使职能策略更好的实现，而职能策略对于提高企业竞争力具有举足轻重的作用，是实现职能策略的保证。三.当今社会现代企业正处于一个瞬息万变，充满竞争的环境：技术革新步伐急剧加速，需求日益多样化，个性化，竞争全球化，白热化；产品生命周期越来越短。面对这样的市场状况，任何一个企业都应该制定相应的企业战略和生产运作战略。1.企业战略.制定企业战略需要在环境，目标和资源之间进行协调。首先应考虑外部因素，尤其是行业环境，企业要进入有成长空间的行业，二是把经营开发的重点放在核心行业价值链最具优势的环节上，三是强调企业核心能力的培育，维护和发展。2.生产运作策略.生产运作策略包括生产运作的总体策略；产品和服务的选择，开发与设计策略；生产运作系统的设计策略。a.生产运作的总体战略.结合企业自身状况决定自制或购买，采用低成本大批量的或者多品种少批量的策略，保证质量。b.产品或服务的选择，开发与设计战略.对于产品或服务的选择战略首先应该确定生产什么产品，企业投产后也要根据市场需求的变化确定开发什么样的新产品。产品选择需要考虑以下几个因素：市场需求的不确定性，外部需求与内部能力之间的关系，原材料与零部件的供应，企业内部各部门工作目标上的差别。c.产品或服务的开发与设计策略.明确是做跟随者还是领导者，自己设计还是请外单位设计，花钱买技术或专利，做基础研究还是应用研究。3.生产运作系统的设计策略.选址，设施布置，岗位设计，工作考核和报酬。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，主要得益于其成本领先战略。格兰仕集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。1、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础①实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。②低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。③强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。④强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。⑤成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。一般认为：总体战略最高；竞争策略、职能策略均服从于总体战略，但对于竞争性行业来说，竞争策略位置很高很重要（如能在