管理学知识点

绪论管理学的研究对象P1-3个体活动与群体活动：个体活动需要管理，人类有组织的群体活动更需要管理。群体活动的管理首需要选择群体活动的方向与内容。这种选择的实质是群体可支配资源的配置方向与配置方式选择，其目的是保证群体从可支配的资源利用中获得最大满足。一般组织与企业组织：持续的群体活动是在一定形式的组织中进行的，或者说，群体活动的持续进行导致了组织的产生。管理学的研究体系：管理学的研究体系是由管理活动的特点决定的。管理活动是一个由决策、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。管理学的产生与发展P3-9中国古代管理思想：顺道无为思想、重人求和思想、预谋慎战思想、依法治理思想。西方工厂制度早期的管理思想：英国的罗伯特·欧文是我们所熟悉的空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，也是杰出的管理学先驱。欧文认为，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。英国的亚当·斯密是著名的古典经济学家。他的《国民财富的性质和原因的研究》不仅是经济学说史上的不朽巨著，而且是管理学宝贵的思想遗产。斯密认为，劳动是国民财富的重要源泉之一。一国财富的多寡，取决于两个因素:一是该国从事有用劳动的居民在总人口中所占的比重;二是这些人的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。英国数学家查尔斯·巴贝奇继续了斯密关于劳动分工的研究，指出劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资支出的好处。现代管理学的萌芽与发展：工厂制度为管理思想的繁荣提供了客观的基础，系统的管理理论便是随着工厂制度的发展而逐渐萌芽的。从企业基层做起的泰勒对作业方法与时间的研究和进入企业不久就成为中高层管理人员的法约尔对一般管理的研究，显示了早期管理学者与管理实践的密切关系。韦伯关于官僚组织的抽象总结则彰显了早期理论的贡献。工业心理学家梅奥在霍桑工厂的实验启动了管理学家关于企业活动中环境中人的因素的思考。20世纪40年代以后诸多学者关于管理特质的多方位研究则催生了管理的理论丛林。社会科学的这枝新秀终于在汲取其他相关学科理论与方法的基础上不断成长与发展。管理学的学习意义与方法P10-15学习意义：了解管理学的一般规律，系统地学习管理学的相关理论，可以帮助我们了解管理的一般规律，熟悉管理的一般方法，不仅可以缩短我们成为成功管理者的过程，而且可以帮助我们越过陷阱，少走弯路，缩短成功的周期，提高成功的概率。学习管理学，不仅可以帮助我们形成理性分析能力，而且可以提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力。管理学的学习可以帮助我们掌握管理的思维方式以及与之相应的计算方法，从而使人们形成思考和解决管理问题所需要的理性分析能力。学习管理学，归根结底，是要指导我们的管理实践，是要提升我们的管理水平。管理学的理论来自实践，管理学理论的可靠性和有用性也要通过实践去检验。学习方法：是学习和研究管理学，以马克思主义为基本指导，用马克思主义理论指导管理学的研究就是要用马克思主义的世界观和方法论去指导管理学的思考。辩证唯物主义与历史唯物主义马克思最根本的世界观和方法论。学习和研究管理学，要求我们在马克思主义理论指导下用科学的方式去思考管理实践的特征，提高我们对管理理论的认识和运用能力，提高我们的管理思维能力。科学的管理思维是战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维以及底线思维的统一。管理导论组织、企业的概念与特征P19-21组织概念与特征：作为动词，组织是管理的一种职能，甚至是管理的代名词。作为名词，组织是指一群人的一种相对稳定的集合。组织的特征包括第一，组织是由两个或者两个以上的成员构成的，这些成员为了某种共同的目的而走到一起协调行动。这群人形成一个集体后，组织便获取了某种社会生命。组织具有明确的目标。不同成员之所以愿意走到一起并相互协调地行动，是因为他们希望通过协调共同的行动来实现某种共同目标。这个共同目标便是组织目标。具有特定目标是组织的基本特征。第三，组织有特殊的活动。为了实现组织成员的共同目标，组织必须从事一定的活动。组织活动的内容是由组织目标的性质所决定的。由于能够实现同一目标的活动形式和内容是多种多样的，所以组织必须对不同的目标活动进行比较、权衡和选择。第四，任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。组织成员来自外部社会，组织目标的确定需要考虑外部社会的环境特征，组织活动的资源从外部获取，组织活动的成果通常也需要在外部去实现。企业的概念与特征：在现代社会，经济活动主要是以企业为单位进行的。企业是一个历史的概念，星商品经济发展的产物。人类为了生存，必须消费一定的物品。在商品经济条件下，人们为满足生存需要而必须消费的物品或与之有关的服务主要是在市场上通过商品交换的形式获得的。专门为市场提供这种产品或服务的社会经济组织被称为企业。因此，企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品(包括物质产品或非物质的服务)的生产和交换的社会经济单位。企业的特征(1)企业是以盈利为目的经济组织。(2)企业应该依法设立,独立享有民事权利,承担民事义务。(3)企业应该实行独立核算、自负盈亏。(4)企业是从事生产经营活动的社会经济单位。管理的概念、基本特征与内容P22-24管理的概念：管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。特征：第一，管理的目的是有效地实现组织预定的目标。管理本身不是目的，管理是为组织目标的有效实现服务的。第二，管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者。管理劳动是社会生产过程中分离出来的一种专门活动，管理者是一种专门的职业，不是任何人都可以成为管理者的，只有具备一定素质和技能的人，才有可能从事管理工作。第三，管理的客体是组织活动及其参与要素。组织需要通过特定的活动来实现其目标，活动的过程是不同资源的消耗和利用的过程。为促进组织目标的有效实现，管理需要研究怎样充分地利用各种资源，如何合理地安排组织的目标活动。第四，管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。决策虽然在管理劳动中占有十分重要的地位，但是管理不仅是决策。管理者制定了正确的决策后，还要组织决策的实施，激发组织成员的工作热情，追踪决策的执行进展，并根据内外环境的变化进行决策调整。因此，管理是一个包括决策、组织、领导、控制以及创新等一系列工作的综合过程。工作内容：(1)决策，是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案。为选择正确的行动方向、确定合理的行动目标，管理者首先要研究组织活动的内外部背景。(2)组织，为了保证决策活动的有效实施，管理者要根据目标活动的要求设计合理的组织，包括在目标活动分解的基础上分析需要设置哪些岗位，即职务设计;根据一定的标准将不同岗位加以组合形成不同的部门，即机构设计;并根据业务活动及其环境的特点规定不同部门在活动过程中的相互关系，即结构设计;然后根据不司岗位所从事的活动要求或组织现有成员的素质特征，将适当的人员安置在组织结构的适当岗位上，实现人岗匹配;领导，把组织的每个成员安排在适当的岗位上以后，还要努力使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。这便是领导工作。(4)控制，是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据预先制定的标准检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与目标要求是否相符;如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对目标活动的影响程度。（5）创新，组织外部的环境以及企业内部与之相关的可以利用的资源是在不断变化的。即便环境与资源不变，组织中的管理者对资源与环境的认识也可能发生改变。这些变组织内老要承组织内部的活动技术与方法不断变革，组织活动与人的安排不断优化，甚至组织活动的方向、内容与形式选择也需要不断地进行调整。这些变革、优化和调整是通过管理的创新职能来实现。管理的本质P25-27任何活动都是要靠人来完成的，活动的选择和组织实施都是人的行为，因此管理首先是对人或人的行为的管理，管理的本质从某种意义上说是对组织成员在活动中的行为进行协调。组织成员的行为能够被有效协调的前提是他们愿意接受这种协调，而且他们的行为具有一定程度的可协调性。（1）管理是对人或对人的行为的管理。（2）管理的本质是对人的行为进行协调。（3）管理的科学性和艺术性。（4）管理的自然属性和社会属性。管理的基本原理与方法、管理的基本工具P28-34基本原理：（1）人本原理，组织是人的集合体，组织活动是由人来进行的，组织活动的管理既是对人的管理，也是通过人进行的管理。人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理当是管理的首要原理。（2）系统原理，系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。客观世界中存在形形色色的系统。根据不同的标准，系统可以分成不同类型。从系统形成方式看，可分为自然系统与人造系统。从系统是否与环境交互作用看，可分成封闭系统和开放系统。从系统状态是否发生变化这个角度来分析，可以分成静态系统和动态系统。（3）效益原理，任何组织在任何时期的存在都是为了实现一定的目标。同时，任何组织在任何时期的目标活动都需要组合和利用一定的资源，从而付出一定的代价。效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。（4）在这些相互对立的选择中，前者的优点恰好是后者的局限之所在，而后者的贡献恰好构成了前者的劣势。因此，组织在业务活动范围的选择上既不能过宽，也不能过窄;在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小;在权力的分配上，既不能完全集中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。管理的基本方法：管理者在组织管理活动的过程中，需要借助大量的方法。根据管理对象的不同，这些方法包括与人有关的管理方法、与物有关的管理方法、与资金管理有关的管理方法以及与活动组织有关的管理方法;根据活动选择与组织实施的阶段不同，这些方法涉及方案的制定、方案的比较、方案的组织实施以及实施过程中的控制;根据管理的层次，这些方法可分成宏观的管理方法、中观的管理方法以及微观的管理方法;根据属性的不同，管理方法可分成法律方法、行政方法、经济方法以及教育方法等等。抽象地看，这些方法或者以理性分析为基础，或者以直觉判断为依据。基本工具：管理者在管理活动中可以借助许多工具。如果说管理的本质是规范和协调人的行为，那么管理者影响人的行为的手段无非两类:一类与权力有关，另一类与组织文化有关。管理者既需要运用权力直接规范被管理者在组织中必须表现的行为，并对其进行追踪和控制，也需要借助组织文化引导组织成员在参与组织活动过程中不同时空的行为选择。管理理论的历史演变古典管理理论中涉及的科学管理、一般管理以及科层组织泰勒思想内容P44-47：（1）改进操作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人。泰勒认为，人有不同的禀赋才能，只要工作合适，都可以成为第一流的工人。提高工人的劳动生产率，首先要根据不同工人的不同特长来分配工作，正确地选择工人担任适当的工作后，还要根据标准的方法来培训工人。（2）改进分配方法，实行差别计件工资制。设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究，进行科学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的工资率。（3）建立专门计划层。泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。（4）职能工长制。泰勒把管理工作做了细分，认为每个管理者只能承担其中的一两项工作。从事专门的职能管理，可以提高管理劳动的效率。（5）例外原则。所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权。一般研究管理P47-51:《工业管理与一般管理》系统介绍了法约尔管理思想的主要观点。（1）经营和管理（2）管理原则（3）管理要素科层组织研究P52：科层组织研究与历史上的其他组织类型相比，科层组织是最理想的组织形式。这是学者丰伯在深入思考和比较分析后得出的结论。（1）理想的科层组织体系，科层组织或科层制度、通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。(2)权利的类型，包括传统型权利、个人魅力型权利、法理型权利。决策与决策过程决策的概念与要素P71-72概念：决策是管理工作的本质。管理的各项职能都离不开决策。对于决策的定义，不同的学者有不同的看法。狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案。广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。首先，决策的前提，是为了解决某个问题，实现一定的目标。其次，有决策的条件，有若干可行方案可供选择。再次，需要对方案进行分析比较，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。最后，是决策的结果，即在众多可行方案中，选择一个相对满意的行动方案。总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。决策要素：（1）决策主体这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体、如委员会(公司最高层的委员会是董事会)。（2）决策制度，决策制度包括决策过程中人员的安排，如职务和职位等。从职务角度看，组织决策中的人员必须从事一定的与组织目标实现相关的工作，承担一定的义务。从职位角度看，同一种工作或业务经常无法由一人完成，需要设置多个从事相同工作或业务的岗位。而且，担任不同职务、承担不同责任的人员之间必然存在某种责任、权力以及利益方面的关系。（3）决策方案，决策方案指可供决策主体选择的行动方案。备选方案的制定、评价和选择是决策过程的基本环节。为供选择，备选方案要尽可能多，并具有可行性和创造性为了提出更多、更好的方案，需要从多角度审视问题，需要广泛地调研，需要征询他人的意见，需要学习和掌握创造性解决问题的思维和方法。（4）组织目标，目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。目标在组织中的作用是通过其具体形态来实现的，目标的具体形态是通过目标的具体描述来完成的。（5）不确定性情境，不确定性情境指决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分。例如，生产能力决策中新产品可能的需求量就是一个不可控因素，可将其视为一种自然状态，它是由环境决定的，与决策本身无关。决策的功能与任务P73-74决策的功能：从组织层面看，决策能够为组织确立明确的方向。管理是为了实现某一目标而协调不同成员行为的活动，对管理目标的决策可以为管理活动指明方向。从个体层面看，决策可以激发组织成员的积极性。有效的决策，可以激发成员的工作热情、干劲，通过决策方案的确定，达到激励人奋斗的作用。决策的任务：从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化。组织总是在一定的环境中进行某种活动的，这个环境又是在不断变化的。从组织内部视角看决策的任务还包括调整和优化组织管理体系。决策的类型与特征P74-77决策分类：（1）根据环境可控程度分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。（2）根据决策问题分类，分为程序化决策和非程序化决策。（3）根据决策主体分类，分为个体决策和群体决策。决策特征：（1）目标性，任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织期望获得的结果。目标本身也是对决策方案进行评价与检查的标准与依据。目标是组织的追求，决策则引导了组织成员在一定时期的行动方向。（2）可行性，任何决策方案的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实施条件与资源的限制。决策方案需要与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。者决策目标定得太高，会造成计划失效，相应的惩罚措施无法落实，组织面临进道两难的尴尬处境，更严重的是会挫伤组织成员的积极性。若决策目标定得较低未能充分发挥资源效益，很容易实现目标甚至超额完成计划，相应的奖励无法发挥其应有的作用。（3）动态性，从权变理论角度看，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法，一切应取决于当时的既定情况。决策也是一样。组织的外部环境在不断变化中，决策者应密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡。（4）整体性，整体性有两层含义:一是决策涉及组织全体成员，决策方向和具体方案实施是组织全体成员共同的责任;二是决策内容要兼顾组织各个方面，确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调。（5）创造性，任何决策都需要不同程度的创造性思维。创造性思维过程通常包括四个相互交叉、相互作用的阶段:一是无意识审视，通常要求对问题集中精力，而这一行为可能是在潜意识下进行的。二是直觉，要求人们找到新的组合并将各种不同的概念和想法综合到一起。三是洞察力，它大多是创造的结果，或是豁然开朗的状态。四是验证，需要经过逻辑或实验的测试以检验创新的效度。创造性思维要求运用头脑风暴、集思广益等决策组织方法。决策过程与影响因素P77-80决策过程：决策过程包括识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价、选择方案以及实施和监督六个阶段的工作。具体内容见78页。影响因素：包括环境，组织历史，决策者特点，组织文化。具体内容见80页。第四章环境分析与理性决策如何理解组织与环境的关系P84组织活动是在一定环境中进行的,组织活动方向的选择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。要尽可能减少这些限制,就要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。采用较常见的一种分类,即把环境分成三大层次或三个大类,即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。环境分析的常用方法P87-90一般环境分析方法，一般环境分析中最常见的是PEST分析方法。PEST分析，就是指从政治与法律环境(P)、经济环境(E)、社会与文化环境(S)、技术环境(T)四个方面探察、认识影响组织发展的重要因素。具体环境分析方法，具体环境对组织的影响更直接、更频繁，因而是组织分析外部环境的焦点。迈克尔·波特提出的五种力量模型是一种有效的分析方法。分析潜在进入者，分析替代产品，分析买方和卖方议价实力，分析行业竞争者。内外部环境综合分析方法，管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现。因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出组织所特不的优势和存在的劣势。针对环境变化的分析方法，环境是复杂多变的，一些常用的长期预测方法包括定量的统计预测，往往是对单一因素进行预测，或是预测的结果单一，在环境因素众多、变化的不确定性很大时往往会失去效用。为使组织能够从容面对环境变化可能产生的不同结果。针对环境变化，国际上许多大型企业长期以来一直应用并不断完善一种方法--脚本法(情景分析法)。理性决策、非理性决策与行为决策P91-94理性决策通常也被称为科学决策，它假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化。该理论提出了有关人类行为决策的一个绝对标准。即人们在决策时所遵循的是最大化原则，这就是谋求最大效益，在经济领域则是求得最大利润;在抉择方案时进行最优化选择，即从诸多方案中选择最优方案，在这一理论原则的指导下，随着现代管理技术的发展和决策分析手段的现代化，逐渐地形成了一整套理性决策模式的理论和学说。理性决策主要内容见P92页，非理性决策见P94页，行为决策见993页。决策背景的研究方法P96-97决策背景的性质分析决策背景的不确定性模型决策背景的分析步骤具体内容见 P96-97页活动方案生成方法与评价方法P98-99生成方法：（1）5w2h法头脑风暴法德尔菲法强迫练习法评价方法：（1）定量评价方法与定性评价方法财务评价方法与非财务评价方法动态评价方法与静态评价方法具体内容见P98-99第五章决策的实施与调整1、计划与决策的关系P104两者是相辅相成的关系。在决策过程中，制定了决策的执行计划。反过来，计划过程既是决定的执行过程，也是更详细的审查和修订过程。不可行的决策必然导致决策方面的调整；计划中目标的确定、任务的分配、时间的分派、资源的调拨和行动方案都是不同层次的决策。计划是事先安排行动以实现决策所列目标的过程。计划为决策服务，是决策的基础。决策是指在充分了解和深入分析有关情况的基础上，通过科学手段制定和评价各种方案，以实现某些目标，并从中选择合理方案的过程。决策是计划的目标。计划的类型与作用P105-106类型：（1）战略、战术和作业计划长期、中期和短期计划综合、专业和项目计划具体内容见P105页计划的作用：（1）计划是管理者进行指挥的抓手计划是管理者实施控制的标准计划是降低未来不确定性的手段计划是提高效率与效益的工具计划是激励人员士气的依据目标管理含义、特点、类型P110-111含义：目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。特点：第一，实行参与管理。在目标制定与分解过程中，各级组织、部门动员其下属积极参加目标制定和分解，充分发表各自的见解，积极讨论组织目标及个人的目标。第二，重视工作成果而不是工作行为本身。目标管理与其他管理方法的根本区别在于，它并不要求或强硬规定下属如何做，而是以目标为标准考核其工作成果，评价下属的工作成绩。下属可以在保持既定目标的情况下，选择适合自己的方式、方法实现目标，从而激发了下属的主观能动性和创造性。第三，强调组织成员的自我控制。目标管理以下属的自我管理为中心。下属可以根据明确的目标、责任和奖罚标准，自我评价工作的标准及进度，根据具体情况，自我安排工作进度计划，采取应急措施和改进工作效率。第四、建立系统的目标体系。目标管理通过发动群众自下而上、自上而下地制定各岗位、各部门的目标，将组织的最高层目标与基层目标、个人目标层层联系起来.形成整体目标与局部目标、组织目标与个人目标的系统整合。类型：根据组织目标是否最终分解到个人，目标管理可以分为全分解式目标管理和半分解式目标管理全分解式目标管理，是指把目标分解到每一个成员。其特点是:把个人目标与部门乃至整体组织目标结合起来，形成个人、局部和整体三个层次的目标体系;加强了个人之间的竞争，可能导致个人间的协作减少，也可能影响整体组织目标的完成。半分解式目标管理，是指把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标，组织成员以所在基层组织为单位，有着共同的目标。这一目标能否实现，靠整个集体的力量，而不只是个人的努力。其特点是:有利于促进组织成员的团结、协作，增强组织凝聚力。目标管理的过程P112-114目标管理是通过一个过程来实现的。这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。（1）目标制定与展开是目标管理的第一阶段。具体工作包括三项，调查研究、目标展开和定责授权。（2）目标授权，目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新的阶段：各自围绕自己的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标顺利实现。应做好以下工作：咨询指导、跟踪调查以及成果评价。（3）成果评价，这是目标管理的的最后阶段，根据目标评比完成的成果，并进行奖惩。主要有以下三项工作：评价工作、实施奖惩以及总结经验教训。具体内容见113-114页。PDCA循环P115内涵：PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家威廉·戴明博士提出的，已经成为当今管理实践中广为应用的科学程序。PDCA分别代表计划(plan)、实施(do)、检查(check)和改进(action)四个基本阶段。P(计划)是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划。D(实施)是指实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容。C(检查)是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。A(改进)则指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应交给下一个PDCA循环去解决。实施步骤：PDCA循环的具体步骤可以分为:第一步，分析现状，找出存在的问题。具体包括确认问题所在，收集和组织数据，设定目标和测量方法。第二步，分析产生问题的各种原因或影响因素。例如，通过有效的方法，寻找可能的影响因素，并进行规范的验证。第三步，找出问题所在。这个过程，需要比较并选择主要的、直接的影响因素。第四步，针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划。这个过程则需要先寻找可能的解决方法，然后进行测试并选择，最后提出行动计划和相应的资源。第五步，实施行动计划。也就是按照既定计划执行措施，协调和跟进，并且注意收集数据。第六步，评估结果。在分析数据的基础上，评判结果同目标是否相符，每项措施的有效性如何，哪里还存在差距，可以从中学到什么等问题，从而确认措施的标准化和新的操作标准。第七步，标准化和进一步推广。既要采取措施以保证长期的有效性，同时注意将新规则文件化，设定程序和衡量方法，进而能够分享成果，交流好的经验，也要总结可以重复运用的解决方法。第八步，提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。预算管理的内涵及类型P116-117内涵：首先，预算管理是一种计划思想的体现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点。预算是一种转化为控制标准的数字化计划，是用财务数字(如在财务预算和投资预算中)或非财务数字(如在生产预算中)来表明预期的结果。其次，预算管理是预测方法的运用。预算是对未来一个时期内的收支情况的预计。作为预测，确定预算数字可以采用统计方法、经验方法或工程方法。最后，预算管理是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步--拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作绩效，找出偏差，并采取纠偏措施。类型：按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理。经营预算管理，是指企业对日常发生的各项基本活动预算的管理。投资预算管理，是指对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上，进行预算编制和管理。财务预算管理，是指企业对计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算的管理。它主要包括“现金预算”“预计收益表”和“预计资产负债表”。按预算控制的力度，预算可以分为刚性预算管理和弹性预算管理。性预算管理指在管理过程中，关注执行进程中没有变动余地的预算，执行人在执行中无活动余地。一般来说，刚性预算不利于发挥执行人的积极性和不适应环境变化。刚性预算只能在重点项目上采用。常见的刚性预算是控制上限或控制下限的预算，如严格要求的财政支出预算和财政收入预算等。弹性预算管理指在管理过程中，预算指标有一定的调整余地，执行人可灵活地执行的预算。这种预算的控制力度稍弱，但有较强的环境适应性，能较好地适应控制的要求。在预算控制中弹性预算比较常见。第六章组织设计组织结构设计与组织设计的影响因素P127-132组织结构设计：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。因此，组织设计包括两方面的内容:一是静态的组织结构设计;二是动态的组织运行制度设计。组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。一个完整的组织结构设计至少包括职能设计、部门设计和层级设计三方面内容。具体内容见P127-128页影响因素：影响组织结构的因素包括环境、战略、技术、规模以及组织发展阶段五种类型。具体内容见P129-133页组织设计的原则P133-135现代管理学创立之初，研究人员就十分关注组织设计的原则问题，如英国的厄威克提出了组织管理的八条指导原则，包括:目标原则、权责相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则以及明确性原则。之后，不少学者都对组织设计的原则进行过归纳。概括起来，组织设计的原则可以归纳为以下五条：（1）目标一致原则（2）分工与协作原则（3）有效管理幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则具体内容见P133-135页组织结构的含义与内容P135-136组织结构含义：组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。一方面，组织结构是组织内部的职能分工，即按照组织目标对工作任务进行分解后，确定相应的部门完成工作;另一方面，组织结构是一个纵向的层级体系层级的多少取决于组织的规模和管理幅度。通常，组织结构中各部门之间的相互关系可以用组织结构图表示，以直观的方式呈现组织中各职位及层级关系，明确组织的职权结构及各部门的任务，反映组织内部在职务范围、职责、权力等方面形成的关系体系。组织结构内容：组织结构图中的职位与成员、任务之间存在明确的对应关系，因为每一个影位都有相应的职责，并且由相应的管理者或成员来承担。因此，组织结构的本是组织内部成员的分工协作关系，包括以下三方面内容:（1）工作任务的分解组织目标可以分解为各种工作任务，再分派给特定人员负责完成任务或任务中的特定部分。因此，组织结构首先是工作任务的分解。工作任务的分解包括横向分解和纵向分解两个方面。横向分解是根据不同的标准，将组织中需要的管理活动分解为不同的任务;纵向分解是根据管理幅度的限制，确定组织系统的层级关系，并根据组织层级确定管理人员的权责。（2）任务组合任务分解后，组织需要把相似或相关的工作加以组合，并归口特定部门进行管理。通常，组织设计中可以按照职能、产品、区域来进行部门划分。（3）组织协调组织在完成了任务分解和任务组合之后，还需要建立各种协调机制来确保部门之间的沟通，以促进部门之间的合作，产生协同效应，带来组织绩效。组织协调的必要性来自两个方面:一是组织设计不可能做到尽善尽美，由于环境的不确定性，当新的任务和挑战出现时，组织需要通过协调来应对;二是组织经过一定时期的运行之后，部门内容易产生本位主义，需要通过组织协调加以解决。机械式组织和有机式组织的特点P137-138机械式组织的特点：(1)基于职能的高度专门化。管理问题和任务按照专业化原则进行分解，以客观的、不受个人情感影响的方式挑选任职人员，每个人承担一个特定的、严格界定的任务。(2)僵化的职务与权限。组织对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准，管理人员的权力来自其职位。(3)信息集中于高层。高层管理人员依据相关信息进行决策。(4)垂直的命令与信息传递。组织中存在一个垂直的指挥链，上级以命令的形式向下级传递信息，缺少水平的沟通与交流。(5)对组织的忠诚和对上级的服从。强调对组织的忠诚和对上级的服从，个性差异和情感的影响被减少到最低限度。(6)强调固有知识。往往墨守成规，强调自身的固有知识，对于外部知识和其他组织的经验采取排斥的态度。有机式组织的特点：（1）基于知识与经验的专门化。管理任务按照专业化原则进行分解，每个人根据其知识和经验承担相应的任务。(2)柔性的职务与权限。分工并不是高度标准化的，而是需要完成许多非序化的工作。成员受过良好的训练，被授权开展多种工作。(3)信息的分散与共享。信息不是集中在少数高层管理人员手中，而是分散在组织的各个层级，由成员共享，便于他们发挥主观能动性。(4)水平的沟通与信息传递。组织结构趋向柔性，不设置永久的固定职位和职能界限严格的部门，成员之间直接的横向、斜向沟通和协调，取代了机械式组织中的纵向沟通和层级控制，成为实现目标的主要手段。(5)对工作和技术的忠诚。不强调对组织的忠诚和对上级的服从，成员忠实于工作和技术，依靠职业标准和团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式为则和直接监督。(6)强调吸收外部智慧。不排斥外部的经验和智慧，而是采取一种兼收并蓄、博采众长的心态予以吸纳，使其为组织目标服务。5、组织结构的形式以及优缺点P139-145直线型组织、职能制组织、直线职能制组织、事业部制组织、矩阵制组织具体内容见P139-145页6、组织整合的定义及内容P148-157定义：组织在确定结构安排之后，还需要对组织中的不同力量进行整合。组织整合的必要性来自组织内部的各种冲突组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程，包括正式组织与非正式组织的整合、层级整合和直线与参谋的整合。内容：（1）正式组合和非正式组合的整合（2）层级整合（3）直线与参谋整合具体内容见P148-157页第七章人员配备人员配备的任务、工作内容、原则P159-161人员配备的任务人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。在企业组织中人员配备是一项非常重要的工作，是现代组织进行人才建设的基础。组织在进行人员配备时。不仅要注意就职人员与岗位的匹配，更要注意人员自身的发展与成长，实现人的全面和自由发展，体现社会主义的本质特征。人员配备的主要任务有以下几个方面:（1）为组织岗位物色合适的人选（2）促进组织结构功能的有效发挥（3）充分开发和挖掘组织内的人力资源（4）促进人的全面和自由发展人员配备的工作内容确定组织人员的需要量为组织选配人员根据组织要求制定和实施人员培训计划人员配备原则任人唯贤原则程序化、规范化原则因事择人、因材器使原则量才使用、用人所长原则动态平衡原则具体内容见P160-161页员工选聘的主要来源与标准P161-163来源：组织内部人员组织外部人员，包括内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构、教育机构。标准：（1）人员技能与岗位职责相匹配人员个性与岗位特点相匹配人员价值观与组织价值观相匹配具体内容见P160-163页人事考评的功能与要素P170-171功能：（1）人事考评是实现组织绩效目标的有力工具人事考评标准对被考评者和其他人员来说具有导向作用，形成对被考评人员的行为导向，同时同奖惩机制结合起来，直接关系到被考评者的经济利益，影响着他们的价值取向。因此，在组织目标体系的指导下，考评是一只无形的手，指导着组织成员共同努力，促进组织发展，实现提高绩效的目标。（2）人事考评有助于形成激励机制考评结果的差异代表着被考评人员在能力和成绩上的差异，这种差异能够形成对被考评人员及其他人员的激励，通过考评将绩效突出的成员真正突出，使这些人有一定的成就感和荣誉感;给绩效不高者造成一种压力，促使他们不断改进工作，提高绩效，从而增强了整个组织的凝聚力，有利于组织的共同发展和进步。促进组织绩效的提高。（3）人事考评是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展通过考评结果反馈，将组织成员的绩效状况和素质能力情况反映给包括考评主体在内的组织中全部人员。对于被考评者来说，考评结果有利于他们去寻找造成自己取得成就或不称职状况的原因。对于考评主体来说，他们掌握着具体工作岗位对任职人员的要求，在了解被考评人员现有情况的基础上，使他们能够自觉地调整自身的工作，减少内耗，形成一致行为，促进被考评人员提高绩效。因此，通过这种反馈方式可以促进组织成员共同协调发展。要素：对人的评价应该是综合性的，所以对人的考核要全面，不能只看一面而忽略另一面。人员考核要素，从大的方面讲主要包括四个部分:职业品德、工作态度工作能力、工作业绩。具体内容见P171页人员培训方法P175-177讲授法视听技术法讨论法案例研讨法角色扮演法互动小组法网络培训法师徒传承法具体内容见P175-177页组织文化组织文化的内涵与特征P179P183组织文化的含义:组织是按照一定目的和形式构建起来的社会集合体。任何组织都是在其自身所处特殊环境条件下产生和发展起来的，其间各自形成了独特的历史传统、意识形态、价值取向和行为方式，这就是组织文化。可见，“文化与组织联系在一起的时候，指成员所共有的行为方式、共同的信仰及价值观”。从这个意义上讲，组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。不同的组织具有自己特定的组织文化，因此，我们“可从人们在一个组织范围内的所说、所做、所想中推出它的文化”。组织文化特征:组织文化是组织经过长期实践逐渐培育和积累而形成的，不同组织的产生和发展都有其自身的特殊环境，因此各自具有其特定的共享价值观、共同的精神取向和群体意识。由此可见，组织文化首先具有独特性、长期性和可塑性特征。除此之外，还有以下特征：（1）精神性系统性相对稳定性融合性具体内容见P183页组织文化的影响因素P184-185外部因素民族文化制度文化外来文化内部因素领导者的素质组织成员的素质组织发展的不同阶段具体内容见P184-185页组织文化的功能P186-187导向功能凝聚功能激励和约束功能辐射功能调试功能组织文化塑造P188-190组织文化塑造，是指组织有意识地发扬其积极、优良的文化，摒弃其消极、劣性的文化的过程。这一过程也是组织文化不断优化和升华的过程。组织文化塑造的主要动机可以简单地概括为:通过确立组织宗旨和组织精神，构筑组织文化的灵魂;通过确定组织文化的导向，利用组织共同的价值取向引导组织成员的行为，使之更好地符合组织与社会的要求。有效的管理者可以从以下几个方面塑造组织文化。选择价值观强化认同提炼定格巩固完善具体内容见P189-190页领导的一般理论领导和管理的差异P195第一，两者的职能范围不同。从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。第二，两者的权力来源不同。管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上;领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人，如专家的权威性或个人的魅力等。第三，两者的主要功能不同。管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期J计划，使事物能够高效地运转，如实现股东们要求的预算，满足客户的要求。领导则能带来变革，比如实现组织活动方向与方式的创新。2、领导权力的来源P197（1）奖赏权力（2）强制权力（3）法定权利（4）参照权力（5）专家权力具体内容见P197页激励1、什么是激励以及激励的特征P119含义：人的行为是可以调节和激励的。激励理论讨论如何在掌握人的行为规律的基础上影响和引导人的行为选择。研究与运用激励理论，对于落实人才强国、人才兴企战略，加强人才资源建设，优化人才成长环境，均具有重大的意义。激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。特征：(1)激励以人的心理作为出发点，激励的过程是人的心理活动过程，而人的心理活动不能凭直观感知，只能通过在其作用下的行为表现出来。(2)由激励产生的动机、行为不是固定不变的，它们受到多种主客观因素的影响，在不同的时间、不同的场合，其表现必然不同。因此，必须以动态的而不是静止的观点去认识和观察这一问题。(3)激励的对象是有差异的，人的需要也是不同的，而且是多方面的，从而决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受力也是各不相同的。这就要求对不同的人要有不同的激励手段。(4)激励的目的是使人的潜在能力得到最大限度的发挥。但人的潜力不是无限的，它受生理因素的制约，也受人的自身条件的限制。不同的人，他们可能发挥的能力是不同的。所以，激励不能超过人的年龄、疲劳程度和能力(胜任的能力)等生理的限度，而应该是适度。2、激励理论有哪些以及激励方法P225P234理论：（1）行为基础理论过程激励理论行为强化理论方法：在激励实务中，常用的激励方法主要有三类，分别为工作激励、成果激励和综合激励。工作激励是指通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情。成果激励是指在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励，以保证员工工作行为的良性循环。综合激励是指除工作激励、成果激励以外的其他辅助性激励方法。具体内容见P225P234页3、如何提高激励在管理实践中的作用人的需要是一个包含了物质经济需要、社会关系需要和自我实现需要的复杂动态系统。不仅不同的人的需要存在差异,而且同一人在不同的时间、不同的境遇下的需要也不尽相同。人的行为选择往往并非完全偏向一种需要,而是受制于多种需要的调和与相互妥协。因此,激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以刺激。(1)按需激励。员工的需要是可以分层次的,应找出各层次的一般激励因素,并采取相应的组织措施,做到对症下药、有的放矢。(2)多种激励方式相结合。综合运用物质激励和精神激励两个方面,物质激励是基础,精神激励是升华和发展,必须把物质激励与精神激励有机地结合起来,使它们相互补充、相互渗透。(3)注重奖惩结合。对员工好的工作成绩和行为及时表扬和激励,使他得到大家的认可,从而继续下去;对不利于组织发展的行为进行严格管理,按制度坚决处理,以避免其再次发生。奖惩结合从正反两个角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈,促使他们不断提高自己,实现组织目标。第十一章沟通1、沟通的含义与功能P239-240含义：沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。再伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解也是毫无意义的。所以，有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。这里的理解并不一定要使对方完全接受自己的观点与价值，但一定要使对方完全明白信息发送者的观点与价值。功能：良好的沟通在实际工作中是必不可少的，它能够最大限度地化解工作中的各类矛盾，使管理者充分了解组织内外部与管理工作有关的各种信息或想法。具体说来，沟通在管理工作中具有以下作用:首先，有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。组织内外存在大量模糊的不确定信息，沟通可以澄清事实、交流思想、倾诉情感，从而降低信息的模糊性，为科学决策提供依据。其次，沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。管理者通过沟通可以了解员工的需求，满足员工的需要;可以让员工更了解组织，增进对组织目标的认同，从而建立起相互信任的、融洽的工作关系。最后，沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。通过沟通，组织能够与外部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力。2、沟通类型P241-244按照不同的划分方式，沟通可以分为不同的类型:按沟通的互动性可以分为单向沟通和双向沟通;按参与人数多少和沟通覆盖范围大小可以划分为人际沟通和群体沟通等。从管理学的角度来看，最主要的分类有两种:在人际沟通层面上的言语沟通与非言语沟通;在组织层面上的正式沟通与非正式沟通。言语沟通与非言语沟通言语沟通是指使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通两种。非言语沟通是指借助非正式语言的符号，即口头表达及文字以外的符号系统进行的沟通。口头沟通书面沟通非言语沟通正式沟通与非正式沟通沟通渠道指信息在沟通时流动的通道。根据沟通渠道产生方式的不同，沟通可以分为两种：正式沟通与非正式沟通正式沟通非正式沟通具体内容见P241-244页影响有效沟通的因素P245-247影响沟通过程的障碍有几种，包括人际障碍、组织障碍和文化障碍人际障碍人际障碍可能来源于信息发送者，也可能来源于信息接受者，通常是由个体认知、能力、性格等方面的差异所造成的。表达能力知识和经验差异个性和关系情绪选择性直觉信息过滤信息过载组织障碍正如人际障碍会降低沟通有效性一样，组织障碍也会降低沟通有效性。组织障碍的根源存在于组织的等级结构之中。无论组织的复杂程度如何，它们都有专门的职责和多层职权，这种专业化分工为沟通困难的产生提供了合适的土壤。组织障碍主要表现为以下几种:组织结构不合理组织氛围不和谐文化障碍人类的沟通要在一定的文化背景下发生，而文化也不能离开沟通而存在，沟通与文化密切相关，文化会促进或阻碍沟通。信息发送者和信息接收者之间的文化相似性有助于成功的沟通，文化的差异会铸造人际沟通的障碍。不同文化的差异通过自我意识、语言、穿着、饮食、时间意识、价值观、信仰、思维方式等方面表现出来。冲突的概念及特征P249-250概念：冲突是一种广泛存在的社会现象，它以各种形式存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有行为主体之中。冲突发生于对稀缺资源分配方式的分歧以及不同的观点、信念、行为、个性的冲撞。一般认为，冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。第一，冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。客观存在的冲突必须经过人们去感知，如果没有人意识到冲突，那么一般就认为没有冲突存在。第二，冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。第三，冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、关系等。第四，冲突是一个过程。冲突的发生不是一蹴而就的，而是从产生、酝酿到爆发的整个过程。美国学者罗宾斯将冲突的过程分为潜在的对立或不一致、认知和个性化、行为意向、行为、结果这五个阶段。特征：（1）客观性冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，是组织的本质特征之一。任何组织都存在冲突，只不过冲突的来源、性质与程度存在着差异。（2）主观知觉性冲突是指导致某种抵触或对立的可感知的差异。差异是否真实存在无关紧要只要人们感觉到差异的存在，冲突状态也就存在。（3）二重性冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的可能又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性。这就是冲突的二重性。（4）程度性美国学者布朗等在对冲突与组织绩效之间关系的研究中，发现冲突水平与组织效率之间的关系主要表现为:当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗、甚至分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存;当冲突水平过低时。组织缺乏生机和活力，会进入变革困难时期，组织发展停滞不前，难以适应环境绩效低下;当冲突达到最佳程度时，它可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力。培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力。冲突的类型P252-253根据冲突发生的层次来划分个体内部冲突人际冲突群体间冲突组织间冲突根据冲突对组织的影响划分建设性冲突破坏性冲突根据冲突产生的原因来划分目标冲突认知冲突情感冲突程序冲突具体内容见P252-254页第十二章控制的类型与过程控制的内涵与原则P261P24内涵：控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此拟定的计划得以实现。我们可以从以下几个方面理解控制内涵：控制具有目的性控制具有整体性控制是通过监督和纠偏来实现的控制是一个过程原则：（1）有效标准原则（2）控制关键点原则控制趋势原则直接控制原则例外原则具体内容见P264页按照控制的时间、对象和目的的不同，控制可以分为哪几种，试比较其特点。P265-267按照控制的进程不同，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型。（1）前馈控制又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。特点：首先，前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。但是，前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系，同时必须注意各种干扰因素（例如，一些意外的或无法预计的因素）。从现实看，要做到这些是十分困难的。因此，组织还必须依靠其他方式的控制。（2）现场控制也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。特点：现场控制一般在工作现场进行，容易发现问题并及时予以处理，从而避免更大差错的出现。现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是，现场控制也有很多弊端。首先，这种控制方式容易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约，而且管理者的工作作风和领导方式对控制效果有很大影响。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式。其次，现场控制的应用范围较窄。（3）反馈控制又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。特点：反馈控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生。但是在矫正措施实施之前，偏差或损失已经产生，只能亡羊补牢。3、简述控制的基本过程及相应的注意事项。（1）确立标准。管理工作中的控制标准实际上是一系列目标，它可以用来对实际工作进行相应的度量，是通过计划职能而产生的。但由于计划的详细程度和复杂程度不一，它所给出的内容不一定直接满足控制工作的要求，同时控制工作需要的不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点，所以管理者应该以计划为基础，通过研究、归纳和整理，确定控制工作所需要的标准。（2）衡量绩效。在衡量实际工作成果的过程中，管理者应该对由谁来衡量、衡量什么、如何衡量以及间隔多久进行衡量等方面做出合理安排。（3）分析和纠偏。实际绩效可能高于、低于或等于目标要求，只有将实际绩效与标准相比较，才能确定两者之间有无偏差。如果没有偏差，还要分析控制标准是否有足够的先进性。在认定标准水平合适的情况下，可以将其作为成功经验予以分析总结并用于指导今后的或其他方面的工作。如果有偏差，则首先要分析偏差是否在允许的范围之内。如果偏差在允许的范围之内，则工作可以继续，但也要分析偏差产生的原因，以改善工作，避免偏差的扩大。如果偏差较大并超出了允许范围，就应深入分析偏差产生的原因，并采取矫正措施。4、科学的控制标准应该满足哪些基本要求？（1）简明性。即对标准的量值、单位和可允许的偏差范围要有明确说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和把握。（2）适用性。建立的标准要有利于组织目标的实现，要对每一项工作的衡量都明确规定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确地反映组织活动的状态。（3）一致性。建立的标准应尽可能地体现协调一致、公平合理的原则。管理控制工作覆盖组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准应该彼此协调，不可相互冲突。同时，控制标准应在规定范围内保持公平性。（4）可行性。控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况，即标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到。（5）可操作性。即标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价；要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位。（6）相对稳定性。即所建立的标准既要在一个时期内保持不变，又要具有一定的弹性，能对环境的变化有一定的适应性，特殊情况能够例外处理。（7）即建立的标准既要符合现时的需要，又要与未来的发展相结合。第十三章控制的方法与技术预算控制、审计控制和财务控制有何区别，各有何优点和缺点P278-280（1）预算控制。预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。优点：指明了组织活动的方向，能够有效地协调组织内各方面、各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作，使绩效管理更加客观可靠。缺点：一方面，预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力等的改善却难以控制，而这些因素却可能对企业的成功具有关键作用。另一方面，编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，可能出现对本期活动的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费。再者，组织的外部环境是不断变化的，这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现，这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。（2）审计控制。审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。分为外部审计和内部审计。外部审计实际上是对组织内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，有利于揭发组织中存在的舞弊、虚假等违法、浪费或不经济行为，因此具有制约虚假、鼓励诚实的作用。另外，由于审计是由组织外部的机构实施的，审计人员与组织管理当局不存在依附关系，也不会受到管理当局的影响，所以外部审计还可以保证审计的独立性和公允性。外部审计对于组织控制过程的作用主要是间接的，由于外部的审计人员不了解组织的内部结构、生产流程的经营特点等，在具体业务的审计过程中可能遇到一些困难。内部审计能够督促包括会计资料在内的各种管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财产的安全，促成管理目标的实现。内部审计则可能需要耗费很多，对审计人员的要求也比较高。（3）财务控制。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。具体的方法是将企业资产负债表和收益表等报表资料上的相关项目进行比较，形成一系列比率，这些比率体现相关度量数据间的内在关系，通过相互对照分析既能反映企业财务存在的问题，也能反映企业的财务状况和经营成果，是一项非常有益和重要的控制方法。全面质量管理的内涵以及实施原则P287-289内涵：全面质量管理是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径”。全面质量管理强调组织中各层次的员工积极参与质量管理，长期致力于质量的全面、持续改善，质量控制活动包括从市场调研、产品规划、产品开发及制造、检测、销售到售后服务等全过程。原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。具体内容见P288-289简述六西格玛内涵与管理原则P290-291内涵：是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从整个组织经营的角度关注并改善质量，追求零缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的。这就需要组织将六西格玛管理内化为一种管理哲学，并遵循相应的原则。管理原则：高度关注顾客需求依据数据和事实管理重视流程的改善开展主动改进型管理无边界合作追求完美但容忍失败具体内容见P290-291风险控制与危机管理风险的内涵及分类P301-303风险的内涵：风险是指发生对组织不利事件的不确定性，包括事件发生的可能性及后果的大小。风险有风险客观说和风险主观说。客观说的学者认为，风险是客观存在的损失的不确定性，是可以预测的。在对风险事故进行观察统计的基础上，可以利用统计学等工具对风险的不确定性进行描述和度量。而持风险主观说的学者在承认风险是损失的不确定性的同时，认为这种不确定性是个人对客观风险的评估，它同个人的知识、经验、精神和心理状态等因素有关，不同的人面对相同的风险会做出不同的判断。风险基本分类：按社会经济环境是否发生变化，风险可分为静态风险与动态风险。按是否有获利机会，风险可分为纯粹风险和投机风险。按风险所涉及的范围，风险可分为基本风险与特定风险具体内容见P302-303页风险管理的目标P303-304损失前目标损失后目标具体内容见P303-304页风险识别的方法P306-308现场调查法审核表调查法组织结构图示法流程图法财务报表分析法具体内容见P306-308页风险评估的标准与方法P309-312风险评估，是指组织在分析既有风险损失资料的基础上，运用概率论和数理统计等方法对特定风险事故发生的损失概率和损失程度做出评价。以为风险管理决策提供依据。风险评估主要是对潜在的风险进行量化分析，是面向未来的预测，其结果将影响组织的风险管理决策。因此，评估过程必须坚持相应的标准。系统性原则科学性原则动态性原则可操作性原则方法：风险评估的方法很多，应用的情境和条件要求各不相同，主要分为定性分析技术、定量分析技术及其结合。一般而言，定量分析的结果精准度高，易于理解和判断，更利于决策使用。但在不要求量化分析，或者量化评估所需要的数据资料无法获取或获取的成本不具经济性时，就应采用定性分析技术。管理者要根据实际需求，结合风险评估的目标、决策者的需要、可用的信息和数据、风险范围及结果的严重程度、法律法规要求等方面灵活选择分析方法。此处简要介绍几种常见的风险评估方法。损失概率和损失程度的估测情景分析敏感性分析风险地图具体内容见P310-312控制风险的策略P314-317风险避免完全拒绝承担风险试探承担部分风险中途放弃承担风险风险分担财务型风险分担非财务型风险分担损失减低管理风险分散复制风险单位风险保留具体内容见P314-317第十五章创新原理管理创新的内涵P327-328管理创新活动是在探究人类创新活动规律的基础上，对管理活动改变的过程，是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程。作为管理工作的一种状态，管理创新就是改变管理理念和创新职能管理手段，其目的不仅在于提升组织创新能力，而且在于提高组织管理效率，创造社会财富，实现组织新的目标。内涵有三：一是管理活动的维持活动与创新活动相辅相成，相互促进。二是管理创新不仅包括对管理职能活动的变革与创新，更包括这些职能活动背后的思维创新。三是管理创新中的“管理”，既是名词，也是动词。作为名词的管理创新是指管理工作的创新活动，而作为动词的管理创新是指对于人类