产品形成总体流程(一至八章)

产品形成总体流程(参考)第一章产品项目管理规定目的对本公司产品战略委员会会议决议中确定的产品更新和改进项目实施规定的产品项目管理流程，以保证项目的时间进度、费用控制、产品质量达到规定的要求。2.适用范围本文件适用于本公司职能部门。定义项目协调会议：由产品经理组织各部门项目负责人参加的会议，协调各部门在项目实施过程中产生的矛盾，并在产品经理权限范围内做决定。样板车间会议：由产品经理组织、产品战略委员会主要成员和各部门经理、项目负责人参加的项目协调会议，协调各部门在项目实施过程中产生的矛盾，对产品项目过程中超出产品经理权限的重要问题进行决策。4.责任产品经理负责产品更新和改进项目的立项到投产全过程的项目管理：时间进度控制、项目协调、项目协调会议和样板车间会议组织、会议纪要，向产品战略委员会和总经理汇报项目进展、编制项目状态报告。各部门项目负责人接受产品经理在项目实施过程中的任务委托、安排和协调结果。5.规定5.1项目来源本公司产品战略委员会会议决议中确定和批准的产品更新和改进项目。5.2组织机构5.2.1产品经理本公司系列产品相应的产品经理负责产品更新和改进的项目管理，产品经理由总经理任命。5.2.2产品项目组负责对产品更新改进项目建立产品项目组，由职能部门的成员参加。成员由各部门经理任命，代表本部门参加跨部门协调会议。5.3任务和权限5.3.1产品经理任务和权限样板车间会议的决策提案制定和递交，包括：重要的产品目标的确定提案；产品项目实施过程中产品重要目标修正的申请（超出产品经理的权限）。–各部门专业负责人的任务安排和委托；制定项目总体进度计划；控制项目进度；定期召集项目会议，协调解决项目实施过程中遇到的问题；产品项目实施过程中产品目标偏离时，采取措施，制定追赶计划，以达到原来要求。定期编制项目状态报告。5.3.2产品项目组和项目负责人的任务协助产品经理完成和确定样板车间会议的决策提案；提出避免目标偏离和修正的建议和措施；各自专业部门的分项目协调和控制5.3.3项目实施过程中使用质量工具任务和要求项目实施过程中，必要时采用质量工具，以提高项目质量，降低风险：5.4项目进度计划5.4.1根据批准实施的产品项目计划任务书的进度要求，产品经理负责制定产品项目总进度表、里程碑计划日期。5.4.2根据产品项目总进度计划，相关部门或项目负责人制定本部门进度计划。5.5项目计划执行和控制5.5.1项目启动后，由产品经理定期组织召开项目协调会议、样板车间会议，由部门项目负责人或部门经理参加，必要时需由产品战略委员会、总经理参加，主要工作：各部门的信息沟通。项目进度检查，决定项目里程碑实际实施日期项目实施过程中重要问题展示、解决方案的讨论、决定。项目协调会议、样板车间会议的会议纪要由产品经理负责整理，作为项目实施过程中重要根据和决议，分发给各部门。会议纪要作为进行下一步的工作的前提条件，有关部门以此开展项目过程中各阶段的工作。在项目的重要目标出现偏差时(如:日期改变、投资费用增加等)，原则上必须要有产品战略委员会批准和确认，或由产品战略委员会主要成员参加的样板车间会议中批准和确认。项目更改批准后，由TR负责将信息通知各相关部门

第二章产品设计评审规定1．目的对公司开发研制的产品合理性、先进性、使用维修方便性、制造工艺性、经济性、可靠性等方面进行评审。审定设计输出是否满足设计输入。确保所选择的设计方案先进性、适用性和可信性。2．适用范围本程序制定了产品设计评审的原则和办法。本程序适用于产品设计评审。3．定义3.1设计评审（DesignReview，缩写为DR）指在产品开发过程的某些阶段有计划安排的、有严格组织的，由具有一定资格的人员按一定规范进行的对产品开发设计方案、图样、技术条件等文件做全面、系统、严格的评议审定，并将评审结果形成文件的活动。可靠性可靠性术语，是指故障模式及后果分析，故障（也可称失效）模式是产品发生故障时所表现的形式，后果分析是对故障产生的后果进行分析。4．责任4.1设计评审的组织机构（设计评审小组）设计评审由项目工程师向整车科提出设计评审申请报告。由负责产品开发的领导任命评审组长并负责对评审项目的审批（负责3DR评审）。4.1.1评审组长评审组长一般是专业部门的负责人。1DR由技术协调科经理担任、5DR的组长由整车科经理担任，2DR、4DR的组长由设计专业科经理担任，3DR由工艺部门专业科经理担任。4.1.2职责a.负责设计评审的组织b.如有工艺评审，应由中间设计评审组组长书面通知工艺部门进行相应的评审工作。c.布置在评审中提出问题的改进处理工作。d.责成项目工程师撰写评审报告。e.向负责产品开发的领导通报工作4.1.3评审组成员评审组成员都是有关各方面的专家，应具有丰富的专业基础知识或从事本专业工作2—3年以上实践工作经验人员，可以从不同的角度对设计工作进行评审。评审小组的构成如表1。4.1.4职责来自各部门的评审小组成员由于工作性质不同，职责也有所不同，详见表1。表1评审小组成员的构成及其职责构成评审项目各阶段评审参加部门(部门)1DR2DR3DR4DR5DR情报（技术部门）提供产品有关国内外信息、技术、资料○○○○销售市场需求，同类产品销售情况，用户意见○○○设计(技术)规划方案的满足程度，产品可靠性、保安项、标准化的分析，竞争产品及市场情况的调查，设计要求的实现程度○○○○质量管理计划制定，装配图技术要求，检查标准贯彻情况，外协件管理办法○○○○工艺制定工艺检查计划，工艺、工时制定，开发新工艺、新技术○○○供应外协件是否满足要求，所需设备、材料的品种、规格○○试验财务可试验性，试验中出现的问题及其原因目标成本，计划成本，外协件成本○○○○○○○○○标准信息来源及可信度；法规符合性，标准化程度，检验方法及检验结果○○○○○制造自制件的加工、组装难易程度，工序及设备的安全性、可靠性○○物流在生产周期、生产能力、配件供应、发送过程中有无问题○○服务配件供应，定期检修、保养有什么问题○○专利(技术)专利调查及确认有无问题○○注：○为参加4.2设计评审的实施步骤及项目4.2.1评审准备4.2.1.1负责产品开发的领导与评审组组长确定要评审的产品。4.2.1.2评审组长安排评审的时间、场所。4.2.1.3评审组长通过项目工程师向评审组成员提供有关设计评审的资料（一般是10天前）。其中包括设计计算结果、试验的数据、应用结果预测等等，使评审组成员对设计的情况事先充分了解。4.2.1.4各有关部门根据提出的问题准备图纸或必要的资料。4.2.2评审实施4.2.2.1评审组长主持评审会议，进行评审。4.2.2.2针对评审组成员提出的问题，有关部门逐一进行分析回答。4.2.2.3评审组成员对评审项目进行评价、报告。4.2.2.4项目工程师对评审内容及结果进行记录、整理、发放。4.2.2.5评审组长对设计评审进行总结。4.2.3结果处理4.2.3.1评审后一周内，评审组长委托负责该项目的项目工程师将评审结果汇集成“产品综合评审表”（详见表2）及撰写评审报告，将设计中存在的问题及改进办法向负责产品开发的领导通报。表2产品综合评审表项评价内容目标值主计划值评价目要量评审第1DR评定第2DR评定第3DR评定第4DR评定第5DR评定基本性能√专用性能√设可靠性√操纵稳定性、方便性√计安全性×维修性×质外形尺寸、技术参数√保安项√量标准√与同类产品相比较×将来发展方向×新工艺、新技术×制工序能力√造原材料、部件×质管理×量工序设备的可靠性√加工质量×目标利润率√成设计目标成本、实现率√本制造目标成本、实现率√外协件目标成本、实现率√生产能力√产生产周期√量配件供应×发送×注：√————表示定量评价，用绝对值、比率等；×————表示定性评价，用五等级或十分制评价；判定———用○表示实现，用△表示要改进，用※表示未实现。4.2.3.2综合评审表及评审报告由评审组长委托项目工程师分发到各评审组成员或各有关部门。4.2.3.3评审组长向有关部门提出需要改进的项目及要求。4.2.3.4重要的问题，负责产品开发的领导在总经理会上提出。5．规定设计评审可在产品开发的不同阶段、不同层次进行。产品开发阶段包括概念设计、设计任务书、图样设计、产品试制、产品试验、产品技术鉴定等。不同的阶段，评审的内容和项目也不同。层次可分为整车、各总成、分总成、零件等子系统，特别强调要重视对总成、重要零件的设计评审。不同的产品评审的次数不一样，复杂的、要求高的产品评审次数多，完全更新换型的产品评审次数多。而简单的产品，部分更新的产品、改装的产品评审次数可以少一些。以开发新车型为例，可安排五次设计评审。5.1规划设计评审（1DR）5.1.1实施日期在规划阶段，发展规划部门根据公司新产品开发项目的技术目标和政策要求及情报部门提供的国内外信息、技术资料，提出供讨论的规划设计方案。5.1.2评审目的规划设计方案是否与市场要求（预测）、技术发展相吻合。5.1.3主要评审项目a．规划设计方案与TR的产品建议书中的市场需求的对比；b．规划设计构思纲领；c．与有竞争性的产品的对比；d．法规、国家和国际标准及公共惯例要求；e．产品技术先进性分析。5.2中间设计评审（2DR）5.2.1实施时期在设计阶段、总布置室及各专业设计科室根据规划设计方案进行调研，编制设计任务书，绘制总布置图、各总成装配图及零件图5.2.2评审目的设计图样是否满足规划设计方案的要求。5.2.3主要评审项目a．各种性能、特性参数的模拟计算、有限元分析；b．各总成、重要零部件的FMEA；c．各总成、重要零部件的设计图样；d．总布置设计方案的合理性、先进性、使用维修方便性、制造工艺性、经济性、可靠性（简称六性）；e．各总成、重要零部件的标准化、系列化、通用化（简称三化）程度如何；f．更改设计（生产、使用部门提出意见或建议后）。g．上次评审提出问题的改进情况。5.3工艺设计评审（3DR）5.3.1实施时期在试制阶段，工艺部门根据设计图样编制制造工艺，制定工时定额，设计工装夹具，进行工艺成本核算。5.3.2评审目的工艺、工序计划能否保证产品设计图样的要求。5.3.3主要评审项目a．编制的工艺、工序；b．新工艺、新技术应用计划；c．工艺性讨论、工时确定；d．工艺的难易程度与大致的生产准备周期；e．夹具设计合理化；f．主要零件工艺方案审定；g．重要工装的设计审定；h．允许公差以及工艺水平的比较；i．工艺成本核算与评估；j．外协件管理。5.4生产前设计评审（4DR）5.4.1实施时期在生产准备阶段，设计部门根据试制、试验暴露的问题，进行综合分析，修改设计，准备各种文件资料。5.4.2评审目的根据试制、试验结果对设计出现问题提出改进意见，并进行综合评价。5.4.3主要评审项目a.产品、材料的技术规范与产品建议书的对比；b．通过试验对设计进行评价；c．预定的使用条件和环境条件下的工作能力；d．可靠性、可维修性方面的要求；e．整车成本核算与评估；f．更改计划；g．通过国家鉴定、认证的准备工作。5.5设计鉴定前评审（5DR）5.5.1实施时期在正式投产前，综合计划部门做好一切准备工作。5.5.2评审目的通过国家鉴定、认证。5.5.3主要评审项目a．各项技术文件、综合研制报告；b．外协件分析；c．试验结果鉴定；d．用户使用情况分析；e．经济效益分析；f..可靠性、性能、强制性标准符合程度分析；g．商标、铭牌及使用说明书。5.6产品的设计评审基本上概括在上面五项设计评审里，评审无固定次数要求，有的产品2DR、3DR、4DR可以两次，改装车、变型车也可无1DR、3DR或4DR，根据产品情况具体确定。每次的设计评审都应把结果纳入规范文件，得出切实的结论，包括对设计目标的满足程度及对尚不能满足的目标是否进行调整，以及对问题改进的结论。对有争议问题的争论点及其处理方法，各涉及部门应根据这些文件（评审意见）修改工作计划或制定新的工作计划。

第三章产品设计控制规定1．目的以确定的流程，使设计输出满足设计输入，确保所设计的产品满足市场需求。2．适用范围本程序适用于在本公司进行的整车、发动机开发及以任务书锁定的系统、总成的设计和改进设计。3．定义P批准书：规划批准书B批准书：采购批准书D批准书：投产批准书4．责任产品工程部负责实施。涉及规划部、供应部、质量保证部、财务部、计划物流控制部、生产厂应同步实施。5．规定5.1设计输入5.1.1技术部门的设计输入为公司总经理决议、产品战略委员会会议决议、董事会会议决议以及的产品项目提案和项目计划任务书，见《产品质量策划控制程序》。5.1.2技术部门造型股负责车身的外形造型、设计美术效果图、制作模型，供开发整车方案选择。5.1.3技术部门项目协调会同专业科室，根据公司批准的开发项目编制新产品开发计划。5.1.3.1规划设计评审，见《产品设计评审规定》。5.1.3.2编制设计任务书技术部门项目协调会同各专业设计科根据要求开发的项目（整车、发动机及重要系统/总成）负责编制设计任务书。5.1.3.3编制、下达开发计划技术部门根据批准的设计任务书，下达产品开发计划。5.1.4编制、下达产品设计实施计划各专业设计科根据产品开发计划编制车身、底盘、发动机、变速箱、电器系统、总成的设计实施计划。并随设计进展加以修改。5.1.5技术部门协调项目组根据开发计划及项目需要召开必要的会议，协调并布置任务。5.2设计输出、评审、验证、确认、更改5.2.1整车技术设计技术部门负责整车技术设计，分析、计算并编制整车技术文件。书面提出试制、试验委托项目。5.2.2总成、零部件技术设计具有专业资格的各专业设计科工程师对具体方案进行设计、计算、可靠性分析，绘制零件图、总装配图，要求在图中标出与安全特性有关的标记，编制P批准书，并书面提出试验、试制委托项目。5.2.3技术部门有关人员会同专业设计科工程师编制开发零件明细表。5.2.4P状态技术文件审核各专业设计股长、科经理对各专业科所出具的图样、P批准书进行校对、签字。5.2.5中间设计评审（适用于整车、发动机及重要系统总成开发），见《产品设计评审规定》。5.2.6工艺设计评审（仅适用整车、发动机总成开发）见《产品设计评审规定》。5.2.7试制5.2.7.1技术部门负责车身自制件试制及整车试装。（见《样车试制工作规定》）5.2.7.2本公司和协作厂提供的试制样品、试验报告，经TP设计人员或会同检测人员共同确定后试装。5.2.7.3技术部门委托TE对新开发的发动机试装。5.2.8试验/设计验证：技术部门试验人员按试验委托书进行验证试验（见《产品试验规定》）。5.2.9生产前设计评审（仅适用于整车、发动机总成开发）见《产品设计评审规定》。5.2.10生产前设计评审后、试验验证后如出现试制、试验的问题，各专业设计科工程师应进行分析，并作优化设计。如有图样修改，应在有关的图样上标出相应的更改标记和更改日期。5.2.11B状态技术文件审核5.2.11.1各专业设计科工程师，编制B批准书，完善图样及技术文件。5.2.11.2标准化人员根据优先采用国际标准原则，对产品图样进行标准化审查。5.2.11.3各专业设计股长对各专业工程师所设计的并涉及安全方面的零件、总成进行安全审核。5.2.11.4各专业工程师对设计的零件图样应进行材料审核并签字。5.2.11.5本公司自制件的图样的工艺审核由技术部门有关工程师审核并签字。由本公司技术部门设计的外协件图样，应由供应部负责该外协件的工程师进行审核并签字。5.2.11.6各专业设计科对未作修改而直接采用技术的产品图样应进行确认。见工作指导书《产品图样加盖确认章的规定》。5.2.12图样、标准、明细表等技术文件的发放、存档TPS负责对明细表、图样、标准等技术文件的复制、配套、发放及存档（见《产品技术文件发放控制程序》）。5.2.13设计确认5.2.13.1对整车、发动机应根据上级主管要求予以鉴定，并进行设计鉴定前评审。见《产品鉴定规定》、《产品设计评审规定》。5.2.13.2投产前，各有关部门对须外协或自制生产的零部件进行布点、制工装样品、认可。在样品认可后，按规定程序编制D批准书。（见《自制件、外购件工装样品认可规定》）。5.2.14设计更改：见《产品设计更改规定》。

第四章技术开发基金管理规定目的明确技术开发资金的使用范围和控制流程积极推行项目经理负责制，便于对项目进行经济性评价适用范围本公司财务部、产品工程部、规划部定义技术开发基金：是指本公司按照销售收入的3%提取的、在一般费用范围之外的、专门用于支付技术开发过程中所发生支出的基金；责任各部门的职责在下文中予以规定规定5.1本公司技术开发基金使用范围5.11产品工程部为新产品开发和老产品设计改进所需的：A.设计费用新产品技术转让费用；为产品开发所进行的技术培训和考察的费用；委外开发中的技术服务费用邀请外国专家来华指导所发生的费用(包含人工费、差旅费、住宿费、交通费)委托国外合作伙伴开发、联合开发或技术和合作所发生的费用；委托国内合作伙伴开发、联合开发或技术和合作所发生的费用；委托配套厂合作伙伴开发、联合开发或技术和合作所发生的费用；委外开发中的技术服务管理费用B.试制费用领用开发所需的整车和零部件等材料从国外、国内外购试制用样件，外购样车外购试制原材料（包括一般试制原材料，造型用材料）；试制所需的委外加工试制费用试制样件所发生的试模费用试装样件所发生的工装夹具费用试装样件所发生的专用工具费用C.试验费用委外试验费用，国家强检试验费用购置小额试验专用部件、试验装置费用；领用试验所需的车身、零部件等发生的费用试验过程中的运输费（SVW样车或样机运到外单位试验所需的运输费）试验时需专门搭建的一些夹具、台架等发生的费用试验所需的专用工具费用试车费用(包括为试车而支出的外借驾驶员工资、通行费、加班费、差旅费、外购汽油费、车辆牌照费、修理费、场地费等费用)D.开发软件费用软件的购买、维护及相关的培训费用。E.其它费用大型项目评审所必需的评审费用；鉴定评审会议所发生的会议费用；评审专家费用；咨询费用5.12规划部为新产品开发和老产品工艺改进所需的新工艺开发费A.技术咨询和技术服务费用：向国内科研单位和大专院校咨询所发生的费用；国外机构及专家提供技术咨询和技术服务所发生的费用；聘请的国内、外的技术专家的费用；收集、购买及翻译技术资料所发生的费用；B.试制及试验费用试制及试验过程中所需的专用工具；购买、制作开发过程中所必需的原材料、零部件所发生的费用；试验中所发生的运输费用；购置必要的试验装置及专用部件等费用；因试制及试验需用所外借人员的费用。C.开发软件的费用，包括软件的购买、维护及相关的培训费用。5.2本公司技术开发基金管理方式(订单管理、预算控制)5.2.1每年在编制中期计划时（每年5月-10月），基金使用部门根据项目开发及改进计划分别对本部门的技术开发基金的使用（5年）做出预测(附表一)，上报主管执行经理批准后，交财务部中心控制科纳入中期计划；5.2.2基金使用部门在启动技术开发基金时必须向财务部中心控制科提交申请（附表二）：基金使用的批准依据，包括本公司产品战略委员会、EXCOM决议等；对于产品工程部预开发项目，技术开发基金使用额在100万RMB以下的，由产品工程部一级经理及总经理技术执行经理签字确认，超过100万RMB，须由总经理领导实行中外方双签制批准；对于产品工程部的技术储备项目，技术开发基金使用额在100万RMB以下的，由产品工程部一级经理签字确认，超过100万RMB，须由总经理领导实行中外方双签制批准；使用技术开发基金的明细预算；5.2.3财务部中心控制科根据基金使用部门提交的申请为每一具体的开发项目创建订单号，并将开发项目的内容、订单号、费用预算输入计算机系统；同时将相关信息反馈至基金使用部门；5.2.4若技术开发基金预算不够，基金使用部门可以申请追加预算，同时必须提交相应的追加预算批准依据，包括本公司产品战略委员会、EXCOM决议等；5.3本公司技术开发基金的使用方式5.3.1领用库存材料或整车在领料单上注明开发项目订单号及相应的领用材料或整车的移动类型;5.3.2开具BM单申请外购应在《外购申请》单上注明开发项目订单号及费用科目编号，财务部将在明细预算范围内审批《外购申请》单、记录所发生的费用；外购原材料原则上需验收入库，才可领用；但对于较特殊的开发材料，允许直接列支费用；5.3.3直接报销直接报销的金额，限定为低于1000元人民币，但对于一些特殊的直接报销费用，如短期专家费用、试车费、运费、技术转让费、设计研制费，不受此金额限制；应在报销单上注明开发项目订单号及费用科目编号；5.3.4签字权限技术开发基金的任何使用方式（领料单除外），均需直属部门一级领导签字确认；对于通过BM单申购的样车，必须经总经理经理签字确认对于领料单，签字权限如下：整车领用按‘试验车管理使用规定’领料单应由总经理签字大部件（发动机总成、车身总成）领料单应由直属部门一级经理签字其余领料单应由直属部门二级经理签字；技术开发基金使用部门的成本控制员负责规范领料单的正确填写；5.4本公司技术开发基金的订单编号规则本公司技术开发基金的订单号共九位，规则如下：第一位为R，表示技术开发基金第二、三位为部门代号第四、五、六位为车型代号第七、八、九位为各车型开发项目序列号技术开发项目的订单编号由财务部根据基金使用部门提交的申请创建，提交的申请必须由基金使用部门及财务部门一级领导签字5.5本公司技术开发基金的分析及经济性评价财务部中心控制科将按月编制开发项目的分析报表，在其中列示各开发项目资金使用情况开发项目结束后，财务部将根据项目立项的可行性分析报告，对开发项目执行及完成情况作出评价；

第五章产品实现策划控制规定目的通过严格执行产品实现策划流程，在本公司各有关部门之间进行有效合作的基础上，对本公司产品的更新和改进项目进行可行性分析，为公司高层领导对产品项目进行正确决策提供科学根据。2.适用范围本文件适用于本公司有关职能部门。定义3.1产品项目提案：由管理信息汇总和附件组成。管理信息汇总中包括提案的目的和项目背景、费用注册表、进度计划和有关部门对本产品项目的评价表述。附件中包括了财务计算书、产品技术描述、工厂/生产方案、新产品目标价格、市场分析和销量预测、销价计划/预测、质量目标等。3.2项目计划任务书：根据已经批准的产品项目提案，对项目的产品技术描述、生产规划方案、物流计划、质保措施、产品车型组合、费用预算、进度计划及财务计算等进行细化描述，并作为项目实施的依据和目标。4.责任每个产品经理负责控制一个车型系列产品在其生命周期内的所有产品更新、改进项目，负责协调和确定产品项目方案和产品项目计划任务书在技术、质量、环保、进度和利润等方面的目标，负责控制实施已经批准的产品项目。产品项目涉及的有关专业范围的工作，如产品开发、生产规划、物流计划、供应、质量保证、产品营销、财务计算等工作由相关专业部门负责。技术部门负责组织有关专业部门编制产品项目提案，负责报请本公司产品战略委员会（产品战略委员会）决策，并将决策文件、会议纪要等分发产品战略委员会成员。5.规定5.1营销部的建议、产品工程部的新技术和总经理领导的指示构成了整个本公司产品策划程序的三大原始信息来源。在此基础上，技术部门经过酝酿和策划，制订和修改公司中长期产品发展战略规划；在此基础上，项目经理召集相关专业部门进行项目定义和可行性、经济性分析，制订完整的并经各专业部门一致认可的产品项目提案。5.2各部门在项目可行性、经济性分析过程中负责完成以下内容:5.2.1财务部负责内容:零部件价格测算（会同采购、技术部门）投资费用汇总产品成本分析增值比例/核算盈利分析投资汇报率分析财务总体评价5.2.2营销部门负责内容:市场总体走势情况市场销售量/销售量变化情况销售目标价格从市场角度对项目的必要性评价新增或改进装备的价格分析基于本产品的综合分析5.2.3技术部门负责内容:产品描述/技术方案（包括对产品/装备的特性、功能等描述，新增装备或产品/装备对用户的益处）技术参数技术变化范围开发试验的情况开发费用开发进度5.2.4工艺部门负责内容:生产方案生产工艺规划投资测算起步费用估算规划援助费工时定额（/变化）测算进度计划5.2.5物流部门负责内容:物流方案料箱料架费用测算5.2.6采购部门负责内容:零部件价格分析、测算配套厂可能的开发、供货周期外购件中需要本公司承担的投资费用测算同外协厂谈判5.2.7质量负责内容:质量目标质保方案批产认可进度质保投资及起步费用5.3产品经理部负责将经各专业部门达成一致意见的产品项目提案提交产品战略委员会会议和VW-产品战略委员会会议审议并决策决策流程见附表：5.4产品项目一经产品战略委员会批准，由产品经理在授权范围内会同相关专业部门，全面负责控制和落实该产品项目各项技术、进度和财务目标、指标的实施。5.5在产品项目实施过程中，任何已经产品战略委员会决定的技术、进度和财务指标的更改，原则上均需报请产品战略委员会审议批准，并及时通知相关部门。5.6文件保密由TR分发到各部门的产品战略委员会文件，包括产品更新改进SVW-产品战略委员会决议等文件由产品战略委员会成员部门委派专人保管，文件做到保密、不外传，不准自行进行复印、分发。

第六章样车试制工作规定目的明确产品工程部样车试制工作程序，描述试制任务外委托展开的具体过程，定义职责部门的具体任务，确保样车试制的有序进行，达到试制车间按时提交反映实时开发状态的具备可试性的各类试制样车的目标。适用范围本程序适用于产品工程部所属试制车间。定义试制准备围绕样车试制作试制件，试制夹具，模具的筹措，样车试制的过程控制及样车试制文件（试制零件状态清单）整理。工作小组围绕样车试制，由试制准备工程师，试制工程师，有关试制工人，专业科工程师和项目组成员组成的试制参与人员。目的在于：协同推进试制任务的实施，缩短样车试制时间，确保试制按计划完成。责任产品工程部试制车间负责实施，质量保证部同步实施。规定5.1试制阶段前的项目信息沟通5.1.1在一开发项目进入样车试制阶段前，项目组应尽早提供给试制车间关于该项目试制产品的信息，便于试制车间提早同步进行必要的准备和试制能力的统筹。5.1.2试制产品可分类如下：试制样车（分若干阶段）零件总成试装车改装车 平台车发动机 5.1.3试制车间从技术部门或项目组获得所需试制产品的技术描述,试制产品的需求计划,含数量和种类。5.2试制方案确定5.2.1试制车间的任务以《试制任务委托单》为准。《试制任务委托单》由项目组填写，经项目经理签字。一份试制任务委托单明确定义关于一个或若干个试制产品的试制要求。试制任务委托单应包括：对试制任务的期望完成日期，试制产品的技术描述，试制产品的数量，试制可提供的费用。5.2.2任务委托方应及时交付试制车间试制所需的技术资料（CAD数据，技术图纸，草图等）。5.2.3试制任务单到达试制车间后，由试制车间经理根据所提供的技术资料，确认试制任务委托单的可操作性，确认试制任务的工作范围，完成期限的实际估计，安排试制能力，并作该试制任务的优先级评价。5.2.4试制准备在与项目组，专业科的技术交流的基础上，提出试制基本方案，试制进度计划，试制所需工时，材料费用的估算。并作具体的试制能力的统筹安排。5.3试制零件，工模具的筹措到位5.3.1各专业科工程师就试制任务提出样车零件状态分表，由试制准备汇总成样车零件状态表，并对样车零件按获取方式分类。5.3.2样车零件的提供方式有：自制试制件，供货商提供试制件，批量状态沿用零件。具体内容如下所述。5.3.3自制试制件，夹具和模具的提供由试制车间负责：试制准备确定自制样件清单，自制简易夹具和模具清单，编制自制样件进度计划及工艺，填写《样件，夹具，模具加工单》。自制样件的加工在试制车间各股实施。对某些目前无法在试制车间完成的工艺由试制车间自行解决，委外加工。在试制完成后，进行试制件质量检查。5.3.4对于配套厂提供的试制件，由各科主管工程师负责确保合格试制件的及时到位及该类试制件的质量检查。试制准备负责进度和状态跟踪。5.3.5对于批量状态沿用件，根据各科所提供的零件清单和技术要求，由试制准备向计划物流部开领料单，领取批量状态零件。5.3.6所有试制件在到达试制车间后，交付试制件仓库验收。试制件仓库负责试制缺件清单的提供，及时反馈试制准备。5.3.7围绕试制任务单展开的批量化零件领料，试制件，试制工模具自制，供方提供试制件的费用均算入相应的项目开发费用。5.4试制实施5.4.1在所有样件按时到位后，样车试制进入实施阶段。5.4.2试制准备开出试制实施派工单，专业科及时提供相关试制资料。5.4.3试制工程师，各科专业人员和项目组成员以试制同步小组的形式伴随试制，跟踪进度及修改进度，作好试制工时记录，确保试制正常实施。5.4.4对试制中产生的技术问题，同步小组提出应急方案，实施应急更改。5.4.5试制实施过程中，对重要的试制信息，如试制件实际状态，更改情况，试制问题情况，试制质量作实时正确记录，摄影，及时反馈专业科。5.4.6试制实施中，由于硬件和软件的因素，无法在试制车间内进行的，由试制准备负责，可进行某一工序的委外实施。5.5试制完成5.5.1试制样车完成后，应作相应的检查。对道路试验样车，由项目组会同专业科作验收。5.5.2试制文件包括试制零件状态表，试制问题汇总，试制总结。试制文件与试制产品一并交给任务委托方。

第七章产品设计更改规定为了将有关产品设计的更改内容通过设计更改的三个批准阶段，及时地将设计更改信息传递到技术和本公司各有关部门，以确保产品设计更改顺利实施。本公司。产品设计更改：指零件技术状态的更改。主要包括设计新的零部件、沿用其它车型或其它国家和地区的零件、结构或主要技术参数等更改的零件。产品设计更改的三个阶段：计划批准书（P）：在计划阶段，每个属于开发范围内的零件，对其生产设备应作“计划”状态的批准。此计划批准书标记“P”,通过设计更改单《产品开发明细表》输入技术零件明细表。采购批准书（B）：采购批准书是用于批量生产所必要的生产工具的购置、样件的选样、小批量生产的准备。此采购批准书标记“B”,通过设计更改单《产品开发明细表》输入技术零件明细表。投产批准书（D）：在工装样品的零件试验合格后应填发投产批准书,以批准零件在内部使用和用于批量生产零件的订购。投产批准书的制定主要是以设计更改单《产品开发明细表》、试验报告、供货更改申请三大要素为基础。产品技术零件明细表：是根据设计的观点而编制的一份产品说明，它反映整车零部件及总成之间的装配关系、材料状况及供货形式等。产品技术描述：是按产品设计开发任务的要求而编制的产品开发技术文件，它主要描述了整车装备，各主要总成零部件的开发、匹配、沿用状态。它描述了整车及各主要总成的技术参数，引用相关技术法规和标准，计划了整车投产日期。技术更改申请：是对产品的性能、结构、质量、零部件数量、适用车型和装备等方面需要更改的或沿用其他车型和装备中零部件的一种书面陈述，本公司各部门都有权对产品中的零部件更改提出技术更改申请。供货更改申请：是对新开发零件、更改零件、委托供货厂商进行外购件国产化或本公司自制件国产化的一种书面陈述，外购件供货更改申请由供应部提出，自制件供货更改申请由规划部提出。产品工程部各专业科对产品中零部件的各种变化进行技术上的确认，保证可靠的零部件性能。质量保证部对产品中零部件的各种变化进行质量上的确认，保证合格的零部件质量。规划部对产品中零部件的各种变化是否引起工装设备的变化进行确认，保证零部件顺利投产。计划物流控制部对产品中零部件的各种变化进行供货形式、投产日期的确认，保证供货厂家按确定的供货形式、投产日期安排生产。供应部对产品中零部件的各种变化进行价格分析，确保及时供货。产品工程部产品中零部件的各种变化进行图样、设计更改单《产品开发明细表》、更改申请、偏差许可等技术文件的核对，零件号的编制，选装号的确定，信息传递和控制及技术零件明细表的编制。5.1开发阶段的设计更改在新产品开发阶段，凡涉及零部件项目增减、沿用件状态及技术要求改变时，必须首先修改产品技术说明，只有在所开发的产品符合产品技术说明要求的前提下才能着手产品中的零部件更改。产品技术说明的更改必须由产品工程部经理批准并签字。5.1.2根据产品技术说明要求,产品工程部各专业科可按计划批准（P）、采购批准（B）、投产批准（D）三个不同批准阶段的需要,完成设计更改单《产品开发明细表》。5.1.3填写设计更改单《产品开发明细表》时首先必须注明产品技术说明编号，此编号必须经技术有关部门批准，其次必须注明零部件的批准状态、零件号、安装位置、中德文名称、图样日期、数量、总成关系、重量、车型号、选装号、沿用状态、供货形式及简要更改内容。5.1.4技术服务科对新设计的图样、零件装配图解手册(PDM)和设计更改单进行核对，要求三者之间没有矛盾。核对通过后分发质保部、供应部、规划部、计划物流控制部并通过技术EGTS部门将最新的更改信息输入技术零件明细表。技术零件明细表由系统科负责联网和打印,由技术服务科负责核对和分发。5.1.5新设计或更改的零部件必须绘制新的图样，图号采用如330和3BD等