战略合作伙伴

战略合作伙伴(重定向自战略伙伴关系)战略合作伙伴(StrategicPartners)什么是战略合作伙伴所谓战略合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。最早的战略合作伙伴关系出现在日本。20世纪70~80年代日本企业的崛起引起了美国学者的关注，他们通过观察发现.日本企业与其供应商在产品研发上的紧密合作关系.或者说特殊的合同关系，是日本企业超越美国企业的关键因素。对此日本通产省也承认：日本制造业竞争力强的缘由，是日本有独特的零部件外协合作关系系统。自20世纪90年代末以来，无论是国家层面还是企业层面，都根据自身利益及其在国际体系中的位置，努力寻求与其它国家或企业结成某种战略伙伴关系.谋求在更多方面的合作和发展。如美俄、法俄、日美、日俄、俄印，以及中俄、中美、中加等先后建立了各种形式的战略合作伙伴关系。在企业层面，以我国企业为例.山东浪潮集团与美国微软公司缔结全球战略合作伙伴关系，以国际视野为本土客户服务；中国电力与埃森哲的战略合作，范围将涵盖企业战略设计、组织机构规划和流程重组等领域渐浪与谷歌双方达成战略合作关系，在搜索、资讯、广告等方面进行全方位战略合作。建立战略合作伙伴关系已经成为新形势下政治和经济发展的新的运作模式。战略合作伙伴关系的效用战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响.并为合作各方带来深远的意义。增强了合作各方的国际竞争力。随着经济全球化的加快，21世纪的市场竞争已不再是企业与企业间的竞争，而是利益群与利益群之间以及价值链与价值链之间的竞争。竞争优势已不能在单个企业产生.而只能通过各伙伴联合作出贡献才能创造。战略合作伙伴关系正是顺应经济全球化的发展趋势，打破了合作的地域界限、行业界限，不再区分国内与国外.其应变能力、抗风险能力已提升至国际水平。其结果是，战略合作关系产生出的竞争能力.比单独运营的企业所能达到的努力更强大。积极参与战略合作，在今天就是参与竞争。广东中兴通讯公司从1995年就开始实施国际化战略，先后与美国微软、英特尔、思科公司，法国电信集团、阿尔卡特公司和葡萄牙电信集团等世界领先企业建立了战略合作伙伴关系。经过多年的发展，中兴通讯不仅在一些技术领域达到了国际先进水平，其参与制定的国际标准也进入了国际先进行列。中兴通讯的国际竞争力及其在EDMA领域的领先地位已在全球业界得到广泛认可。推动资源互补，实现合作多赢。资源是有限的，又是分散的。有限的分散的资源必须进行有效整合与充分利用.其产生的效益才会大于各自单独使用时所获得的效益总和。建立战略合作伙伴关系，最重要的价值标准是，各伙伴方具有自己的优势资源并能够作出贡献，即伙伴间将各自特有的资源带入合作关系，与其他伙伴的资源组合起来.便会产生一种协同效应，组合起来的资源比组合之前更有价值、更加稀有和更难以仿效。中国农业银行与盛大网络双方结成战略合作伙伴关系，就是因为中农行是国有四大商业银行之一，拥有遍布全国城乡近3万个网点和国内最大的“95599在线银行”；盛大网络作为我国互动娱乐产业的领军企业，拥有世界最大规模的网络游戏用户。两大巨头的联手将使双方在市场营销、传播渠道等方面实现强大的优势互补，同时也使共享客户资源得到实现。新浪与谷歌的战略合作，是新浪看中谷歌是全球领先的搜索引擎，谷歌看中新浪是因为它是全球最大的中文网站，拥有丰富的内容、用户资源和业内领先技术。双方的战略合作，将进一步提升双方的品牌形象和社会影响力.实现资源的融合，是实至名归的合作双赢。战略合作伙伴的构建模式.按合作的内涵分。政治内涵的战略合作伙伴关系。这是以政治关系的合作为主，一般是政治体对政治体的战略合作关系。如中美'建设性战略伙伴关系”明确提出摆脱冷战思维，坚持用战略眼光和长远眼光审视、处理两国事务。经济内涵的战略合作伙伴关系。这是以经济关系的合作为主.一般是经济体对经济体的战略合作关系。如苏宁电器与摩托罗拉建立战略合作伙伴关系，目标是共同为消费者提供零售体验和获取最大的经济价值。综合内涵的战略合作伙伴关系。这是既有政治关系又有经济关系的战略合作，如我国与印度建立战略合作伙伴关系，除了在政治上进一步深化友好关系.应对日益复杂的国际形势外，还在经济贸易方面加强合作，寻求互利双赢。.按合作的层面分。政府间签署的战略合作伙伴关系。这种合作主要涵盖区域与区域的发展。如2007年12月，深圳市政府和香港特别行政区政府正式宣布两地建立战略伙伴关系.共建世界级大都会。其重点在于加强城市规划、口岸及基础设施、深港创新圈、金融贸易等领域的合作和衔接，并在此基础上积极推动珠三角和泛珠三角区域合作。政府与企事业单位的战略合作伙伴关系。这种合作主要涵盖社会和经济的发展。如2007年1O月广州市政府与中山大学签订市校战略合作关系协议书.协议构建的战略合作框架涵盖了城市发展总体规划、科学技术、医疗卫生、产业转化等领域；北京经济开发区、天津经济技术开发区与“中软国际”建立了电子政务战略合作，共同实施数字化园区解决方案;辽宁劳动和社会保障厅与“东软”实施战略合作，共同打造辽宁社会保险信息化建设工程。企事业与企事业的战略合作伙伴关系。这种合作主要涉及合作方领域内资源的共享和优势互补。如亿阳信通与微软(中国)有限公司的战略合作伙伴关系，就是共享微软的技术优势和亿阳信通在本土市场和本土客户上的专长，为客户特别是通信、交通和能源行业客户带来更多的价值。按合作的规模分。一对一的战略合作伙伴关系。这种合作主要指单元体与单元体之间的战略合作，合作领域较独立，甚至具有一般垄断陛。如国家邮政局与《参考消息》报的战略合作伙伴关系，国家邮政局专门为新华社报刊召开全国电视电话会议，定期督促收订进度，有效促进了《参考消息》的征订工作。一对多的战略合作伙伴关系。这种合作主要指单元体与单元群体之间的战略合作，涉及的行业领域较多。如广东中兴通讯公司先后与微软、英特尔、思科、阿尔卡特等国际知名企业建立的战略合作伙伴关系。多元体的战略合作伙伴关系。这种合作主要指群体之间共同实施的战略合作，涵盖了更广的区域，可推动整个项目的领域性发展。如为了更好地推动互联网电子商务在中国的实际应用，由国内最大的专业竞价网站一雅宝竞价交易网牵头，与包括网易、东方网景等中文网站以及北京信息港、金陵热线等约100余家各类网站达成合作共识，结成战略合作伙伴，签署了共同开发、经营“联合在线竞价频道”的协议。［编辑］供应链战略合作伙伴的选择供应链管理的精髓在于企业间的合作，因此，建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。供应链战略伙伴关系是一定时期内供应链中各节点企业(例如供应商与制造商，制造商与经销商之间)，为了特定的目标和利益，共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供应链合作伙伴的评价选择是供应链战略合作伙伴关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。关于建立合作伙伴关系的流程，有文献给出了四个实施步骤：一是从企业战略的角度检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系;二是确定挑选合作伙伴的准则评估潜在的候选企业；三是正式建立伙伴关系；四是维持和精练合作伙伴关系。马新安等(2000)则把合作伙伴关系确认过程总结为如下四个阶段：一是合作伙伴的粗筛选；二是合作伙伴的细筛选；三是合作伙伴的精练和确认；四是合作伙伴的跟踪评价。DeBoereta1(2O01)将其分为事前确认资格阶段和最终选择阶段。李阳珍(2005)则从战略、战术与操作三个不同的层面给出了建立战略合作伙伴关系的四个发展阶段：阶段1是概念阶段，准备实施战略合作伙伴关系，确定合作需求；阶段2是调查阶段，确定合作伙伴最佳数量，选择备选企业；阶段3是谈判阶段，确定合作内容；阶段4是执行阶段，对合作进行管理、监控、评估，做出进一步合作的判断。关于建立合作伙伴关系的评价指标，Dickson(1966)的调查显示最经常使用的七项指标分别是：质量、交货、历史绩效、担保和赔偿政策、生产能力和敏捷性、价格和技术水平。webeteta1.(1991)将评价指标归纳为价格、交货、质量、灵活性和能力、地理位置和技术能力°Ghodsypour和0’Brien(1998)认为成本、质量和服务是选择合作伙伴最重要的指标。根据对企业的调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为四个方面：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。綦振法(2002)等提出了供应链选择评价模型的6个维度：持续时问、交互联系频率、多样性、互补性、合作关系的促进、企业文化。余福茂等(2OO6)使用Agen式构建选择合作伙伴的智能推理系统中，将合作伙伴选择的指标体系分为价格、可生产数量、提前交货期、交货期、产品合格率、缺陷成本等儿个指标。许长军(2007)等按照战略价值、商业价值、合作意愿和综合能力四个方面建立评价指标。孙小红(2007)根据平衡计分卡的衡量组织绩效的四个角度，即财务、客户、内部流程运作和学习与成长，站在核心企业角度，建立了选择下游合作企业作为战略合作伙伴的测评指标的4个维度，分别是：(1)信用与需求能力一对应财务方面，包括还款周期、还款率、月平均订货次数、每次订货量、净利润增长率、销售收入增长率、资本收益率；(2)服务与质量一对应顾客，包括顾客满意度、顾客忠诚度、响应顾客投诉时间、顾客获得率、产品质量、市场占有率、销售量、顾客投诉百分比、来自新顾客的收入百分比；(3)流程运作一对应内部流程运作，包括市场敏捷性、生产柔性、有效提前期率、信息化水平；(4)创新与学习——对应学习与成长，包括新产品开发能力、新产品开发周期、员工平均培训次数、员工平均培训天数、员工满意度、员工流失率和员工晋升率。有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争优势，将合作伙伴分为四个类型：战略合作伙伴(P1)、竞争性合作伙伴(P2)、有影响力的合作伙伴(P3)和普通合作伙伴(P4)。田智勇等根据模糊数学的原理，将合作伙伴的影响因素分为生产、销售、服务三大类。其中(1)生产因素包括产品质量、生产效率、成本控制、产品开发能力、可靠性、技术竞争、生产协调能力、生产规模、创新能力、运作控制；(2)销售因素包括产品价格、预期盈利、营销能力、地理位置、准时送货；(3)服务因素包括责任感、服务灵活性、企业形象、信任、担保与赔偿、维修服务、行业名誉与地位、态度。在每一类因素中，企业根据自身条件和需求，确定合作伙伴为P1时侧重点是哪几项，再算出P1出现的概率，从而得到模糊矩阵，再由专家打分确定各类因素的权重。由此可以推论出备选企业要想成为供应链中的战略合作伙伴，它被选合作概率临界值应该为P1,即只要合作概率大于P1,就有资格成为供应链中的战略合作伙伴。而根据合作博弈得到概率P，即对每一个可能的合作者进行具体分析得出的能够长期合作形成战略合作伙伴关系的概率。当P>P1时，说明备选企业已经具有成为供应链战略合作伙伴的资格，可以选作战略合作伙伴，也可以不选。具体要根据上线企业的数量以及预期选择战略合作伙伴的数目来定。若上线企业很多，就应该按照备选企业P值的大小顺序，从大到小选取。当P<P1时，说明备选企业没有成为供应链合作伙伴的资格，不应选取。关于战略合作伙伴的选择原则，陈清泰等将其概括为3c：一是兼容，分为硬件与软件两方面。硬件包括战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。软件因素包括相互信任和公司文化。二是能力，包括在拟合作领域合作伙伴的活跃程度、对方的市场买力、对方的技术水平、生产能力、销售网络以及对方的市场地位。三是投入意识，包括合作对象的业务范围和退出合作的难度。刘昌贵等(2006)提出在选择战略合作伙伴时遵循的一般性原则包括：资源优势或核心能力原则、兼容与互补性原则、敏捷性与柔性原则、良好的信用原则。关于战略合作伙伴选择的方法包括线形加权法、AHP法、采购成本法、ABC成本法、数据包络分析、逼近理想解的排序方法、群决策、模糊评价、遗传算法、人工神经网络、博弈论以及粗集理论。兼并收购并购的内涵非常广泛，一般是指兼并(Merger)和收购(Acquisition)。兼并收购简称并购。兼并一又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。目录1并购的实质2并购的动因3并购的类型4企业并购的一般程序5并购的历史发展6传统并购理论1并购的实质并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。2并购的动因产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临这内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。具体到理论方面，并购的最常见的动机就一协同效应(Synergy)。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括 经营协同效应(OperatingSynergy)和财务协同效应(FinancialSynergy)0在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类：扩大生产经营规模，降低成本费用通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。提高市场份额，提升行业战略地位规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本，从而提高企业的整体竞争力。实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险3并购的类型根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分为三种基本类型横向并购横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分迅速。纵向并购纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。混合并购混合并购是发生在不同行业企业之间的并购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下，我国各行各业的企业都不同程度地想到多元化，混合并购就是多元化的一个重要方法，为企业进入其他行业提供了有力，便捷，低风险的途径。上面的三种并购活动在我国的发展情况各不相同。目前，我国企业基本摆脱了盲目多元化的思想，更多的横向并购发生了，数据显示，横向并购在我国并购活动中的比重始终在50%左右。横向并购毫无疑问是对行业发展影响最直接的。混合并购在一定程度上也有所发展，主要发生在实力较强的企业中，相当一部分混合并购情况较多的行业都有着比较好的效益，但发展前景不明朗。纵向并购在我国比较不成熟，基本都在钢铁，石油等能源与基础工业行业。这些行业的原料成本对行业效益有很大影响，因此，纵向并购成为企业强化业务的有效途径。4企业并购的一般程序一般来说，企业并购都要经过前期准备阶段、方案设计阶段、谈判签约和接管整合四个阶段。如下表：一、 前期准备阶段企业根据发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率，等等，据此进行目标企业的市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的目标企业进行初步的比较。二、 方案设计阶段方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（最高支付成本、支付方式等）及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。三、 谈判签约阶段通过分析、甄选、修改并购方案，最后确定具体可行的并购方案。并购方案确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。四、接管与整合阶段双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是并购程序的最后环节，也是决定并购是否成功的重要环节。5并购的历史发展以横向并购为特征的第一次并购浪潮19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。在工业革命发源地—英国，并购活动叶大幅增长，在1880-1981年间，有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600各，空着了德国国民经济的主要部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。以纵向并购为特征的第二次并购浪潮20世纪20年代(1925-1930)发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。通过这些并购。通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。以混合并购为特征的第三次并购浪潮20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。战后，各国经济经过40年代后起和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛发展。在这一时期，以混合并购为特征的第三次并购浪潮来临，其规模，速度均超过了前两次并购浪潮。金融杠杆并购为特征的第四次并购浪潮20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮的显著特点是以融资并购为主，规模巨大，数量繁多。1980-1988年间企业并购总数达到20000起，1985年达到顶峰。多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，不再像第三次并购浪潮那样进行单纯的无相关产品的并购。此次并购的特征是：企业并购以融资并购为主，交易规模空前；并购企业范围扩展到国外企业；出现了小企业并购大企业的现象；金融界为并购提供了方便。第五次全球蹬国并购浪潮进入20世纪90年代以来，经济全球化，一体化发展日益深入。在此背景下，跨国并购作为对外直接投资（FDI）的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。从统计数据看，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，1990年就达到1510亿美元，1995年，美国企业并购价值达到4500亿美元，1996年上半年这一数字就达到2798亿美元。2000年全球跨国并购额达到11438亿美元。但是从2001年开始，由于受欧美等国经济增长速度的停滞和下降以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现了减缓的迹象，但从中长期的发展趋势来看，跨国并购还将得到继续发展。6传统并购理论1、 效率理论。企业并购理论和并购实践一样充满着鲜明的时代脉搏。传统的效率理论认为，并购可提高企业的整体效率，即协同效应“2+2>；5”，包括规模经济效应和范围经济效应，又可分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应，如夺取核心资源、输出自己的管理能力、提高财务信誉而减少资金成本、减少上缴税收、多元化发展以避免单一产业经营风险。横向、纵向、混合并购都能产生协同效应。鲍莫尔（1982）提出可竞争市场和沉淀成本理论，进一步支持效率理论。1984年美国司法部的<合并指南〉修正《克莱顿法》的传统观点，旗帜鲜明地支持效率理论。2、 交易费用理论。科斯（1937）