战略管理MBA-6业务层战略课件

第六讲

业务层战略第六讲

业务层战略课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制课程内容第一讲战略管理导论前言：公司层战略：决定企业在哪些领域进行竞争业务层战略：决定如何在单个业务领域进行竞争业务层战略的定义：一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的运用获得某种竞争优势前言：公司层战略：决定企业在哪些领域进行竞争前言：业务层战略所要解决的主要问题是，企业提供给顾客的是什么样的产品和服务，如何生产，以及如何将产品和服务分送到市场业务层战略的精髓：以不同于竞争对手的方式采取行动，或采取与竞争对手不同的行动业务层战略的目的：取得竞争优势，击败竞争对手，获取超额利润前言：业务层战略所要解决的主要问题是，企业提供给顾客的是什么主要内容：6.1顾客与顾客价值6.2成本领先战略6.3差异化战略6.4集中战略6.5成本领先与差异化的整合主要内容：6.1顾客与顾客价值6.1顾客与顾客价值一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足顾客需要的产品和服务，才能赢得竞争优势，从而击败竞争对手。6.1顾客与顾客价值一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满市场细分市场细分：把具有相似需求的人群集中起来，形成单独的可识别的顾客群的过程。目的：识别出企业的产品或服务所能满足目标顾客群的哪些需求指定广义的产品市场细分市场以选择目标市场并确定适当的营销组合市场细分市场细分：把具有相似需求的人群集中起来，形成单独的可顾客细分基础消费者市场1.统计因素（年龄，收入，性别，等等）2.社会经济因素(社会阶层,家庭生命周期阶段）3. 地理因素(文化，地域，国家的差异)4. 心理因素（生活方式,个性特征)5. 消费模式(高用量，适度和低用量使用者)6. 感觉因素(利益细分，感觉定位)7. 品牌忠诚模式顾客细分基础消费者市场顾客细分基础工业品市场1.终端用户细分（根据SIC编码）2.产品细分（根据技术差别和产品经济学）3.地理细分（由国与国或地区与地区的界限来划分）4.共同购买要素来细分（融合产品细分和地理细分）5.顾客规模细分顾客细分基础工业品市场顾客价值品质只是吸引顾客的一种手段，而不是目标，顾客的眷顾才是利润的来源。一、制成品质：递交所承諾的品质，符合标准。二、顾客滿意度：提供顾客需求，回应顾客抱怨。三、顾客忠诚度：留住顾客，让顾客推荐我们。四、顾客价值：符合目标顾客的关键需求，比竞争对手表现优异，创造崭新独特利益。顾客价值品质只是吸引顾客的一种手段，而不是目标，顾客的眷顾才顾客价值管理（CVM）透过历史资料的分析，有效区分出各种顾客的类型，然后规划行销策略，将公司有限资源投资在最有价值的顾客上让“有效潜在顾客”与“可能买主”经由“初次购买者”、“重复购买者”一路晋升至“忠实顾客”甚至是“品牌鼓吹者”在上述过程中，尽可能避免形成所谓的沉寂顾客顾客价值管理（CVM）透过历史资料的分析，有效区分出各种顾客业务层战略的类型低成本独特性

竞争优势竞争范围目标广泛目标狭窄集中差异化差异化集中成本领先成本领先成本领先与差异化的整合业务层战略的类型低成本独特性6.2低成本领先战略成本差异化

竞争优势竞争范围目标广泛目标狭窄集中差异化CostLeadership差异化集中成本领先成本领先与差异化的整合6.2低成本领先战略成本差异化定义与特点成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本降低到低于绝大多数竞争对手的成本，甚至成为同行业中成本最低者，从而获得竞争优势的一种战略。产品特点相对标准化的产品多数顾客可接受的特点（有限特色）较低的竞争价格成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径，低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。定义与特点成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。实现途径有二个：控制价值链活动中的成本驱动因素。改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。成本优势的获取要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积

寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化分析企业价值链，重新思考如何有效完成主要活动和辅助活动成本优势的获取—控制成本驱动因素寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司基础设施采购物流输入运营物流输出营销和销售服务边际边际与成本领先战略相关联的价值链活动基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司基础设施采购物流输入成本优势的获取—控制成本驱动因素在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低业务成本的关键资源和能力。建立最有效的生产设备严格的生产成本费用的控制最大程度降低销售、服务、研发的成本易于使用的生产技术供货商运营成本的监督简化流程成本优势的获取—控制成本驱动因素在提倡节约的同时，注意投资建变更生产过程自动化新的分销渠道在非直接销售的地方直销新的广告媒介新的原材料后向一体化前向一体化相对于供应商和消费者改变生产位置成本优势的获取—重塑价值链变更生产过程自动化新的分销渠道在非直接销售的地方直销新的广告有效的成本领先者能够积极的抵御五种竞争力量的威胁，甚至在五种力量都缺乏吸引力时也能保持可观的利润。成本领先与竞争优势有效的成本领先者能够积极的抵御五种竞争力量的威胁，甚至在五种由于以下因素可以削弱潜在进入者的威胁:为使成本有竞争力需要大的生产规模*需要时间来降低学习曲线*潜在进入者的威胁成本领先与竞争优势由于以下因素可以削弱潜在进入者的威胁:为使成本有竞争力需要由于下列因素，可以抵御潜在进入者：进入以大规模进行成本竞争的行业*花费时间克服“学习曲线”*买方讨价还价的能力潜在进入者的威胁削弱买方势力的手段:*以远低于竞争者的价格可以迫使对手退出，并且重新赢得公司的势力成本领先与竞争优势由于下列因素，可以抵御潜在进入者：进入以大规模进行成本竞争的由于以下因素可以缓解潜在进入者的威胁为使成本有竞争力需要大的生产规模*需要时间来降低学习曲线*以下方法可以削弱购买者力量:新进入者的威胁买方的讨价还价能力以远远低于竞争者的价格,可以迫使对手退出,并且重新赢得公司的实力相对于对替代品的定位:投资以发明替代品*购买潜在的替代品的专利*降价以维持地位*替代品的威胁成本领先与竞争优势由于以下因素可以缓解潜在进入者的威胁为使成本有竞争力需要大的由于以下因素可以缓解潜在进入者的威胁:为使成本有竞争力需要大的生产规模*需要时间来降低学习曲线*WellpositionedrelativetoSubstitutesinorderto:Makeinvestmentstocreatesubstitutes*Canbuypatentsdevelopedbypotentialsubstitutes*降价以维持地位*供应商讨价还价的能力潜在进入者的威胁替代品的威胁以下方法可以削弱购买者力量:买方的讨价还价能力以远远低于竞争者的价格,可以迫使对手退出,并且重新赢得公司的实力削弱供应商实力的手段:低成本地位使他们更能承受成本的增长*大批量购买更可能削弱供应商的实力*成本领先与竞争优势由于以下因素可以缓解潜在进入者的威胁:为使成本有竞争力需要大可以削弱供应商的手段：低成本地位使他们能更好地承担成本的增长*大批量购买更可能削弱供应商能力*潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代品的威胁由于下列因素，可以抵御新的进入者：进入以大规模进行成本竞争的行业*花费时间克服“学习曲线”*相对于替代品的定位：投资以发明替代品*购买潜在的替代品的专利*降价以维持地位*在整个行业都能产生较高利润时，竞争者避免与成本领先者的价格战。行业内竞争对手的竞争削弱买方势力的手段:买方讨价还价的能力以远远低于竞争者的价格可以迫使对手退出，并且重新赢得公司的势力。成本领先与竞争优势可以削弱供应商的手段：低成本地位使他们能更好地承担成本的增长成本领先战略的风险由于过度削价，利润反而降低了技术进步使过去的投资或知识落后竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求变化，使产品太“简洁”或“干瘪”成本上涨使企业难以保持足够的价格优势成本领先战略的风险由于过度削价，利润反而降低了成本领先战略何时最有效行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的转换成本很低顾客具有很强的谈判能力成本领先战略何时最有效行业内的价格竞争非常激烈6.3差异化战略竞争范围竞争优势来源目标市场广泛目标市场狭窄低成本差异化差异化6.3差异化战略竞争范围竞争优势来源目标市场目标市场低成本差异化战略的定义差异化战略：是企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。目的：是为顾客提供额外的价值，使企业能以更高的价格出售其产品。

额外的价值必须反映顾客的真正需要并为顾客所感知核心：是取得某种独特性，并对购买者有价值差异化战略的定义差异化战略：是企业通过创造其产品和服务不同于识别能为顾客创造价值的特征：

一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位差异化的主要表现识别能为顾客创造价值的特征：差异化的主要表现持续投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征:开发新系统和工艺质量聚焦通过低的人员周转使用率和高的激励使人力资源的贡献最大化研发的能力通过广告塑造顾客的知觉差异化成功的关键持续投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征:开发新系基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司框架采购物流输入运营物流输出营销和销售服务边际边际与差异化战略相关联的价值链活动基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司框架采购物流输入运营成功的差异化战略能够有效地抵御五种竞争力量的威胁，即使“五种力量”看起来毫无吸引力时，有效的差异化仍然可以保持赢利性。差异化与竞争优势成功的差异化战略能够有效地抵御五种竞争力量的威胁，即使“五种潜在进入者的威胁可以抵御潜在进入者，因为新产品必须超过老产品*或者能以较低的价格进行同样的运营*

差异化与竞争优势潜在进入者的威胁可以抵御潜在进入者，因为新产品必须超过老产品可以削弱买方势力，因为:良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。购买方讨价还价的能力潜在进入者的威胁可以抵御潜在进入者，因为：新产品必须超过老产品*或者能以较低的价格进行同样的运营*

差异化与竞争优势可以削弱买方势力，因为:良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增潜在进入者的威胁可以抵御潜在进入者，因为：新产品必须超过老产品*或者能以较低的价格进行同样的运营*购买方讨价还价的能力相对于替代品的良好定位，因为:品牌忠诚倾向于削弱顾客对新产品的尝试和品牌转移。*替代品的威胁可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。

差异化与竞争优势潜在进入者的威胁可以抵御潜在进入者，因为：新产品必须超过供应商讨价还价的能力潜在进入者的威胁可以抵御潜在进入者，因为：新产品必须超过老产品*或者能以较低的价格进行同样的运营*买方讨价还价的能力可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。替代品的威胁Wellpositionedrelativeto

Substitutesbecause:Brandloyaltytendstoreducenewproducttrialandbrandswitching*削弱供应商势力的手段：由于高利润，可以承受价格的上涨。*因为顾客是品牌忠诚者，可以转嫁较高的供应商价格。*

差异化与竞争优势供应商讨价潜在进入者的威胁可以抵御潜在进入者，因为：新产行业内的竞争者潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品的威胁相对于替代品的良好定位，因为：品牌忠诚倾向于削弱顾客对新产品的尝试和品牌转移。*削弱供应商势力的手段：**由于高利润，可以承受价格的上涨。因为顾客是品牌忠诚者，可以转嫁较高的供应商价格。可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。CanfendoffNewEntrantsbecause:Newproductsmustsurpassprovenproducts*Orbeequaltoperformanceatlowerprices*品牌忠诚可克服多数价格竞争

差异化与竞争优势行业内的竞争者潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还差别化战略的风险

1、竞争者的模仿

2、成本过高会丧失部分市场占有率

3、买方的差别化需求下降差别化战略的风险1、竞争者的模仿1、可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。2、市场对产品的需求和使用呈现出多样性。3、采用类似差别化途径的竞争对手很少。4、技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。差异化何时最有效1、可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价6.4集中战略竞争范围竞争优势来源目标市场广泛目标市场狭窄低成本成本领先差异化集中差异化集中成本领先差异化6.4集中战略竞争范围竞争优势来源目标市场目标市场低成本定义与成功的关键聚焦战略：把企业的目标集中在某一特定的买主集团、产品线的某一部分或某一特定地域市场的战略。成功的关键：能以比竞争对手更低的成本服务于小市场能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品定义与成功的关键聚焦战略：把企业的目标集中在某一特定的买主集集中战略的实施条件目标小市场有一定的规模，可以盈利目标小市场有很好的成长前景目标小市场不是主要竞争厂商争夺的重点企业拥有能有效服务目标小市场的资源和能力企业能凭借所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者集中战略的实施条件目标小市场有一定的规模，可以盈利公司可能会被竞争对手“反聚焦”目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入

对利基市场的偏好可能会影响在更大市场的竞争小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小集中战略可能遇到的风险公司可能会被竞争对手“反聚焦”目标市场非常具有吸引力，以至引6.5成本领先与差异化的整合竞争范围竞争优势来源目标市场广泛目标市场狭窄低成本成本领先差异化集中差异化集中成本领先成本领先与差异化整合战略差异化6.5成本领先与差异化的整合竞争范围竞争优势来源目标市

目的：

为顾客所支付的价格提供更多的价值。它综合了两种战略的强调点。

基本思想：

在质量、服务、特色、性能上紧跟竞争对手，在成本上打败它们。成本领先与差异化的整合目的：成本领先与差异化的整合

适用性：

如果市场需求多样性使得差别化成为必要，而且很多购买者对价格和价值都很敏感，这种战略可能会比单纯追求低成本或差别化要更有优势。

市场表现：

中档的质量特色和平均水平以下的价格或很好的产品和中档价格。

——大多数情况下，多数购买者更喜欢中档价位的产品。成本领先与差异化的整合适用性：成本领先与差异化的整合利用灵活的生产系统生产低成本的差异化产品快速的适应学习新技能和新技术通过遍及多个业务单位的信息网络来影响企业的核心竞争力利用全面质量管理(TQM)来生产高质量的差异化产品，同时降低其成本。成本领先与差异化整合战略的要求利用灵活的生产系统生产低成本的差异化产品快速的适应学习新技能蓝海战略《蓝海战略》[韩]W.钱·金

[美]勒妮·莫博涅蓝海战略《蓝海战略》何谓蓝海战略？红海代表现在已知存在的所有产业，已知的市场空间，因其过度竞争与残酷而得名。蓝海是相对于红海而言，是当前还不存在的产业，是尚未开发的市场空间。蓝海战略就是要同时追求差异化和成本领先何谓蓝海战略？红海代表现在已知存在的所有产业，已知的市场空间红海战略与蓝海战略的比较红海战略蓝海战略竞争于已有的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化与低成本的战略协调公司活动的全套系统同时追求差异化与低成本协调公司活动的全套系统红海战略与蓝海战略的比较红海战略蓝海战略竞争于已有的市场空间蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则减低的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风险将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。9月-239月-23Friday,September8,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。08: