A移动公司5G业务竞争战略选择研究

A移动公司5G业务竞争战略选择研究

杨阳，张廷龙（1.中国移动安徽有限公司芜湖分公司，安徽芜湖241000；2.安徽师范大学经济管理学院，安徽芜湖241000）引言近年来，在国家经济高质量发展的引领下，通信运营商的经营目标逐渐由“高速度发展”向“高质量发展”转变，但随着人口红利的消失，行业发展增速逐渐放缓，运营商正面临越来越严峻的挑战，突出表现在以下三个方面：第一，传统业务增长空间有限。随着国家大力推进通信行业的改革和监管，传统通信运营商竞争的主战场——基础通信市场在经历了十余年的高速发展后渐成“红海”，市场趋于饱和、产品服务同质化导致价格战横行，营销成本高而单用户平均价值（AverageRevenuePerUser简称“ARPU”）提升乏力，由人口红利带来的收入增长优势逐渐丢失，业务收入增速与业务总量增速之间的“剪刀差”持续存在。第二，主营收入受到互联网应用业务（OverTheTop，简称“OTT”）极大冲击。自2014年我国移动通信进入4G时代以来，智能终端兴起，移动互联网以井喷之势高速发展，大批移动互联网应用涌入市场，作为运营商营收主要来源的语音业务和短信业务受到互联网公司OTT应用的极大冲击，短信业务收入几乎丢失殆尽，语音业务呈现连续大幅萎缩趋势［1］。第三，网络优势逐渐被削弱。2014年中国铁塔服务有限公司挂牌成立，运营商被要求分阶段注资入股，逐步将铁塔、挂杆等基础设施建设剥离给铁塔公司运营［2］。随着铁塔公司快速组建并进入常态运营，A移动公司主要竞争对手的建网投资大幅节省、建网规模大幅扩张、建网速度大幅提升，移动通信网络“广、深、厚”的差距逐渐缩小，进一步削弱了公司基础设备丰富、网络覆盖全面的优势。基于以上挑战，A移动公司亟待挖掘新市场、新业务，解决重构竞争优势的问题。5G技术给了运营商解决竞争优势重构问题的机会。2019年我国正式发布5G牌照，标志着我国正式进入5G通信时代，5G技术的演进与以往的几代通信技术不同，它的应用场景主要在企业客户市场，它在速率、延时、连接数、安全等方面有着其他通信技术无法比拟的优势，能够使智能制造、智慧物流、VR/AR、无人驾驶等应用实际落地，真正实现产业赋能，势必会孵化出大量企业客户的5G业务需求，企业客户市场将是5G业务的蓝海市场［3］。综上所述，市场空间和行业发展为A移动公司构建5G业务发展的竞争优势创造了可能性。然而，经过多年运营，A移动公司在5G业务发展方面面临着诸多挑战和问题。从外部环境看，市场拓展、客户需求、行业竞争方面均存在挑战。市场拓展方面，企业使用5G业务的内在驱动力有待加强；客户需求方面，企业客户需求模式逐渐向多元化定制化转变；行业竞争方面，三大传统通信运营商竞争日益激烈，同时互联网企业、软件开发商甚至老牌制造型大厂等跨行业企业也纷纷加入竞争，使竞争形势愈加严峻。从内部环境看，A移动公司5G业务的竞争战略不清晰。产品方面，创新不足，同质化严重；渠道方面，过度依赖客户经理直销团队，触点严重不足；人力资源方面，缺少熟悉行业市场的复合型人才，同时薪酬激励体系、职业发展等与业务发展目标不匹配；组织结构方面，协同效能低下。多重因素叠加导致A移动公司的5G业务发展陷入瓶颈，在此背景下，如何在5G时代获得竞争优势，是A移动公司必须面对的重要研究课题。1研究综述目前有关运营商竞争优势构建的研究中，学者多从竞争战略、营销服务策略、商业模式创新等角度进行研究。竞争战略方面，学者认为通信运营商目前推出的通信服务产品主要以基础通信业务为主，产品同质化严重，基础通信市场的竞争日益激烈，应该避免与竞争对手进行恶性低价竞争，需要结合自身特点打造差异化的竞争优势［4-6］。营销服务策略方面，学者认为通信运营商应打造能够满足客户实际需求的定制化产品，通过优质的产品、良好的网络、贴心的服务提升客户粘性，发挥企业的综合优势，在白热化的竞争中占据先机［7-9］。商业模式创新方面，学者认为通信运营商市场竞争优势的确立不是一蹴而就的，它涉及到企业运营的各个方面，只有企业保持活力，不断创新，及时调整公司的行进步伐，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地［10-12］。现有研究对通信运营商竞争优势的建立具有一定的指导意义，但大多是从通信行业本身或某一运营商整体角度进行研究，对运营商地市级分公司在某一业务市场竞争战略方面的研究较少，而在5G时代，作为主要经营主体的地市公司如何构建5G业务的竞争优势，意义十分重大。同时，在以往对通信运营商竞争战略的研究中，大多采用定性分析的研究方法，定量研究的方法运用较少。基于此，本文在现有研究的基础上，以A移动公司为研究对象，使用AHP、EFE、IFE、QSPM等量化矩阵工具，对公司5G业务发展的竞争战略进行分析，最终确定优选战略，丰富了通信运营商在行业市场竞争战略方面的研究成果，同时为该领域的研究方法提供一种量化分析的思路。2竞争战略影响因素分析2.1A移动公司5G业务发展现状目前，A移动公司的5G业务发展分为个人市场及行业市场两个条线。2021年，公司个人市场5G业务收入8.5亿元，市场份额为53.1%，高于竞争对手；行业市场5G业务收入2819万元，市场份额为33.7%，其中制造行业市场5G业务收入2386万元，市场份额为30.2%，低于竞争对手。通过图1可以看出，在个人市场方面，A移动公司5G业务体量庞大，占市场主导地位。但在行业市场尤其是制造行业市场方面，由于缺乏明确的竞争战略，5G业务暂时处于劣势地位。图1A市三大运营商5G业务市场份额数据来源：公司内部资料整理Fig.15GservicemarketsharesofthethreemajortelecomoperatorinCityA2.2影响因素评价指标分析2.2.1机会因素第一，国家政策大力推动，从2017年政府工作报告首次提到“5G”，到2019年5G应用从移动互联网走向工业互联网，国家政策对5G的重视度不断上升，整体上促进了5G在企业转型赋能方面的应用趋势。第二，地方政府积极响应，紧跟国家战略步伐，快速进行战略落地，陆续推出了本地5G发展政策，主要从丰富5G应用场景等方面提出深化“5G+工业互联网”，推动产业数字化升级。第三，宏观经济发展态势良好，据国家统计局最新数据显示，近十年我国经济保持平稳健康发展，2021年国内生产总值突破114万亿元，较上年增长了8.1%，增速创10年来新高，稳居全球第二大经济体。从A市本地经济发展情况看，近十年GDP增速均超过全国平均水平，2021年生产总值达4302.63亿元，高于全国平均水平3.5个百分点，增速位居全省及长三角城市第一。第四，制造业经济发展势头强劲，“十三五”以来，国内制造业经济稳步增长，2021年全国制造业增加值30.2万亿元，比上年增长9.8%，占GDP的比重为27.4%，主要产品产量稳居世界首位。从本地制造业情况看，“十三五”以来，本地制造业经济增速超出全国平均水平。2021年A市制造业增加值同比增长14.1%，高于全国平均水平4.3个百分点，其中支柱产业增加值增长17.6%，正在加速迈向中高端。第五，行业市场5G业务需求旺盛，在政策扶持和5G技术日益成熟的影响下，5G产业稳步发展，据中国信息通信研究院预测，到2025年我国5G连接数将超过4亿个，带动直接经济产出将超3万亿元。5G作为新基建领头羊，正处于稳定增长的成长期阶段，产业发展势头强劲［13］。2.2.2挑战因素第一，区域经济总量基础薄弱，A市虽然在经济增速上在全省及长三角地区领跑，但是与省会B市及长三角同类型地市C市相比，经济总量之间的差距较大。2021年，B市生产总值是A市的2.7倍，C市是A市的2.1倍，同时百亿级企业数量远高于A市，A市百亿级企业仅为5个，仅占全省百亿企业数量的7.8%，能够有实力打造5G标杆项目的企业较少。第二，行业客户需求模式向多元化定制化转变，随着信息技术发展，5G在行业应用场景越来越广泛，行业客户需求越来越复杂，对服务的要求越来越高，客户需求逐渐向多元化和定制化的新业务新服务转变。第三，行业客户内在驱动力有待加强，虽然政府对5G产业赋能的推动力度很大，但由于目前5G产业在A市尚处于起步阶段，行业客户对5G能够带来的具体效益尚不清晰，多数企业对于为5G赋能进行专项投入显得较为谨慎。第四，规上企业议价能力较强，目前通信运营商的产品同质化竞争日益加剧，企业客户对通信资费越来越敏感，对于规上企业来说，企业生产运营流程复杂、定制化程度高，5G业务往往需要通过项目招标的方式竞得，且以低价中标为主，导致价格战盛行、极端政策频出。运营商之间为抢占市场份额，经常进行极其惨烈的低价竞争，使得买方的议价能力较强。第五，同行业间竞争态势严峻，随着企业数字化转型对5G的需求越来越旺盛，三家竞争对手在5G市场的竞争势必更加激烈。中国电信在行业市场拥有更丰富的客户资源，同时会采取超高补贴等极端营销政策，抢占用户和收入份额。中国联通占据集团混改战略优势地位，互联网行业的盟友众多。中国移动拥有5G网络覆盖及存量市场优势，利用“5G专网”、“边缘计算”等产品作为敲门砖，抢占5G业务份额［14］。2.2.3优势因素第一，区域市场整体占优，2021年，A移动公司通信服务收入15.14亿元，市场收入占比为48.6%；5G用户净增37.3万户，到达83.8万户，三方5G用户份额为58.4%，无论从用户规模还是收入份额，公司在区域市场都占据优势地位。第二，财务状况良好，近年来公司业绩稳步提升，市场份额由2018年的43.2%提升到2021年的48.6%。通信服务收入逐年递增，2021年收入达到15.14亿元，同比增幅6.3%，净利润达3.55亿元，公司经营质量呈良性发展趋势。第三，5G网络资源丰富，截至2021年底，公司共计拥有5G基站达到1800个，行业市场5G室分点3879个，已建成完备的5G通信网络，形成了网络层面的优势。第四，服务满意度领先，2021年，公司整体用户满意度为90.67%，其中个人用户满意度92.07%，家庭用户满意度86.5%，行业用户满意度92.34%，各项满意度均处于行业领先地位，在消费者中形成了良好的形象口碑。第五，渠道资源丰富，公司在全市拥有实体渠道1000余家和网厅、掌厅等电子渠道资源，方便开展线上线下协同营销，同时拥有几十人的客户经理直销队伍，渠道资源丰富。2.2.4劣势因素第一，组织结构效能低下，A移动公司采用职能型组织结构，内部条块分割、层级众多，负责5G项目的人员在项目管理、项目团队成员调配和考核方面没有实际职权，不利于项目经理对项目进行统一管控，存在部门壁垒高、流程复杂、运作效率低的问题。第二，5G业务体系单一，公司5G业务拓展仍然延续流量运营的思路，5G产品聚焦于基础网络层面，推出物联网卡套餐，以流量作为收费标准，与竞争对手相比没有明显差异，业务同质化严重。第三，应用研发能力不足，公司目前主要依托于专业公司例如研究院、物联网公司等进行研发生产，陆续推出了自研的5G应用产品，但目前自研产品尚处于起步阶段，在功能与品牌方面与业界成熟产品相比尚存在差距。第四，复合人才紧缺，公司从事5G业务拓展岗位的人员中大部分都是通信专业出身，对于行业市场缺乏深耕，对行业流程工序不了解，无法准确把握企业客户痛点，导致无法精准投放产品，无法支撑5G业务拓展需求。第五，渠道能力有待提升，虽然公司拥有丰富的渠道资源，但各类渠道之间存在较高壁垒、整合程度较低。目前，企业客户的5G业务拓展仅仅依靠客户经理直销渠道开展，触点单一，实体和电子渠道在企业客户中尚未发挥作用。3竞争战略的设计与选择3.1A移动公司5G业务竞争战略设计在第2部分关键因素分析的基础上，对相关信息进行提炼，然后进行信息输入和信息匹配，利用矩阵工具进行战略设计。信息输入阶段运用的战略工具主要为EFE矩阵和IFE矩阵。3.1.1矩阵构建过程EFE矩阵及IFE矩阵构建，各分为五个主要步骤。3.1.1.1关键因素确定。根据前文分析内容，提炼影响A移动公司5G业务发展的10项关键外部因素，其中机遇5项，挑战5项；10项关键内部因素，其中优势5项，劣势5项。具体见表1。表1内外部关键因素Table1Internalandexternalcriticalfactors3.1.1.2关键因素权重赋值。基于层次分析法结合专家问卷调查，通过三个步骤对关键因素进行权重赋值，具体如下：第一步建立层次结构模型，最高层是决策的目的，本模型中是“权重赋值”，中间层是决策的准则，本模型中是“机会、挑战、优势、劣势”，最底层是决策时考虑的因素，本模型中是20个关键因素。第二步构建判断矩阵，邀请16名专家进行问卷调查，其中A移动公司内部高级管理人员8名，这些管理人员熟悉公司内部情况且具备相关领域的战略视野，对实际业务问题的认知较为深刻；咨询公司企业战略专家4名、行业专家4名，这些专家具备良好的企业战略研究和行业实施经验，同时具备较好的理论知识，能够对关键因素的重要性做出科学的判断。具体人员构成见表2。表2专家人员构成Table2Compositionofexperts专家们将每一层的因素进行两两对比打分后形成打分矩阵，然后运用算术平均法对多个专家的打分矩阵进行加权汇总，计算出每一层的判断矩阵。第三步计算权重值并作一致性检验，对每一层判断矩阵计算最大特征根和特征向量，并作一致性检验，一致性比率CR<0.1，表示通过一致性检验，计算得到的特征向量即为权重值，权重值在0.0-1.0之间，其中0分表示该因素不重要，1分表示该因素非常重要。3.1.1.3对关键因素进行评分。基于专家问卷调查法，邀请公司各个部门经理以及负责行业市场的工作人员进行打分，这部分人员长期在一线工作，对市场竞争情况较为熟悉，对5G时代公司内外部环境认识相对全面，能够根据实际情况进行客观地评价。3.1.1.4计算加权分数。权重乘以评分即为加权分数。3.1.1.5计算总加权分数。评分高低反映了企业现行战略的有效性，其中4分表示现行战略能够很好地对该因素进行有效反应、3分表示有效性超过平均水平、2分表示有效性为平均水平、1分表示有效性低于平水平。其中2.5分以上说明公司具有行业市场竞争优势并能较为有效规避外部威胁［15］。3.1.2外部因素评价矩阵（EFE矩阵）根据上述步骤，构建A移动公司5G业务外部因素评价矩阵（EFE矩阵），具体如下：表3中间层判断矩阵权重表Table3Weighttableofintermediatelayerjudgmentmatrix表4机遇因素判断矩阵权重表Table4Weighttableofopportunityfactorjudgmentmatrix3.1.2.1关键外部因素权重赋值。依据专家问卷调查得到的基础数据，运用层次分析法，借助YAAHP软件对关键外部因素进行权重赋值，具体过程如下：首先，进行中间层权重确定，得到判断矩阵权重结果如下，经计算CR=0（矩阵阶数n<=2时，CR=0），符合一致性检验要求。其次，对底层权重进行确定，通过对机遇因素的权重进行计算，得到判断矩阵权重结果如下，经计算CR=0.0017<0.1，符合一致性检验要求。通过对挑战因素的权重进行计算，得到判断矩阵权重结果如下，经计算CR=0.0003<0.1，符合一致性检验要求。3.1.2.2EFE矩阵分析。根据层次分析法得到关键外部因素权重值后，本文经过矩阵构建过程中介绍的专家评分、加权计算步骤，最终得到A移动公司5G业务外部因素评价矩阵（EFE矩阵），具体如表7。表5挑战因素判断矩阵权重表Table5Weighttableofthreatfactorjudgmentmatrix表7A移动公司5G业务外部因素评价矩阵（EFE矩阵）Table7Externalfactorevaluationmatrixof5GserviceofAmobilecompany(EFEmatrix)最后，根据中间层、底层因素的权重计算结果，汇总得到外部关键因素全局权重见表6。表6外部关键因素权重汇总Table6Summaryofweightsofexternalcriticalfactors通过EFE矩阵分析，关键外部因素加权得分为2.6743分，高于2.5分，说明公司5G业务拓展所面临的机遇大于挑战，企业对外部环境的应对能力较强。3.1.3内部因素评价矩阵（IFE矩阵）根据矩阵构建步骤，构建内部因素评价矩阵（IFE矩阵），具体如下。3.1.3.1关键内部因素权重赋值。依据专家问卷调查得到的基础数据，运用层次分析法，借助YAAHP软件对关键内部因素进行权重赋值，具体过程如下。首先，进行中间层权重确定，得到判断矩阵权重结果如下，经计算CR=0（矩阵阶数n<=2时，CR=0），符合一致性检验要求。表8中间层判断矩阵权重表Table8Weighttableofintermediatelayerjudgmentmatrix表9优势因素判断矩阵权重表Table9Weighttableofstrengthfactorjudgmentmatrix其次，对底层权重进行确定，通过对优势因素的权重进行计算，得到判断矩阵权重结果如下，经计算CR=0.0005<0.1，符合一致性检验要求。通过对劣势因素的权重进行计算，得到判断矩阵权重结果如下，经计算CR=0.0022<0.1，符合一致性检验要求。表10劣势因素判断矩阵权重表Table10Weighttableofweaknessfactorjudgmentmatrix最后，根据中间层、底层因素的计算结果，汇总得到内部因素全局权重见表11。表11内部关键因素权重汇总Table11Summaryofinternalcriticalfactorweights3.1.3.2IFE矩阵分析。根据层次分析法得到关键内部因素权重值后，本文经过矩阵构建过程中介绍的专家评分、加权计算步骤，最终得到A移动公司5G业务内部因素评价矩阵（IFE矩阵），具体如表12。表12A移动公司5G业务内部因素评价矩阵（IFE矩阵）Table12Internalfactorevaluationmatrixof5GserviceofAmobilecompany(IFEmatrix)通过IFE矩阵分析，关键内部因素加权得分为2.5827分，高于2.5分，说明公司能够发挥内部优势，并对劣势及时做出反应。3.1.4A移动公司5G业务竞争战略SWOT矩阵根据上述对关键因素的量化分析结果，运用SWOT矩阵对公司面临的机会、威胁、优势、劣势进行组合分析，匹配出备选战略，为战略的最终选择奠定基础。具体SWOT矩阵如表13。表13A移动公司5G业务SWOT矩阵Table13SWOTmatrixof5GserviceofAmobilecompany战略管理活动一般会使企业获得或增强竞争优势。从企业获得或增强了何种竞争优势出发，迈克尔·波特总结提炼了三大一般性战略-差异化战略、集中化战略、成本领先战略［16］。本研究将上述备选战略按照战略类别归类见表14。表14A移动公司5G业务备选战略分类表Table14Classificationtableof5GservicealternativestrategiesofAmobilecompany3.2A移动公司5G业务竞争战略选择本节使用定量战略计划矩阵（以下简称“QSPM矩阵”）对SWOT矩阵匹配的备选战略进行梳理和回顾，客观地评价备选战略对企业内外部环境的适应力和战略价值。3.2.1A移动公司5G业务竞争战略QSPM矩阵QSPM矩阵通过判断在EFE/IFE矩阵中的关键因素影响下，SWOT矩阵中的各备选战略相对于其他战略的吸引力如何来确定最优战略。通过邀请A移动公司内部高层、中层管理者及一线员工共计30名专家，采用专家小组讨论的形式，按照如下规则对备选战略进行吸引力评分：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力，最后计算加权总得分并据此选择最佳战略。具体QSPM矩阵如表15。表15A移动公司5G业务QSPM矩阵Table15QSPMmatrixof5GserviceofAmobilecompany3.2.2A移动公司5G业务竞争战略的选择根QSPM矩阵分析，三种竞争战略的吸引力总分分别为：差异化战略7.4125分，成本领先战略4.5564分，集中化战略5.8001分。差异化战略吸引力分数最高，因此A移动公司5G业务发展的最优战略为差异化战略。4竞争战略的实施建议4.1产品差异化企业客户需求趋于多元化定制化，各行业之间的需求也各有侧重，而A移动公司现有的5G产品均只提供网络通信业务，竞争对手之间网络性能差异不大，在产品性能和内容上存在同质化，公司应针对企业客户不同场景的智能化需求，整合5G产业链上下游合作伙伴资源，共同构建5G网络+行业应用产品，打造差异化增值服务［17］。同时，为实现可持续、高质量发展，A移动公司迫切需要解决自主技术能力问题，加快形成行业市场5G产品的自主研发、自主交付能力。4.2服务差异化5G时代，运营商的通信质量和价格差异将逐渐缩小，服务感知会在很大程度上影响客户的选择。目前，通信运营商均以售后响应速度、故障修复时间作为服务标准，忽视了企业客户在销售不同环节服务需求方面的差异化［18］。A移动公司应针对企业客户的服务需求，构建面向行业的服务体系，在售前、售中、售后三个环节打造差异化服务能力。在售前环节，公司应联合产业链合作伙伴为行业客户提供企业数字化转型诊断服务，确定企业信息化发展水平以及改造升级的突破口，推动企业客户的内驱力；在售中环节，公司应作为项目总集成商，协调整合项目牵涉到的供应商资源，为客户提供“一点对接”的项目管理服务，解决客户多头对接的问题；在售后环节，公司应提供预防式安全保障服务，在系统部署时充分考虑关键线路和组件的冗余备份，确保系统正常运行，让客户大胆用、放心用。4.3定价差异化产品价格是最终能否与客户达成合作的重要因素，A移动公司应针对不同类型的客户采用不同的定价策略，通过差异化价格策略，抢抓市场份额。