基于产业链控制的财务战略初探

基于产业链控制的财务战略初探中国铁通张德良摘要：随着全球经济和技术的发展，全球经济逐渐一体化，企业规模不断扩大，企业间竞争日益加剧。企业特别是大型企业的发展与其对产业链的控制能力密切相关，拥有产业链控制能力的企业才能在激烈的竞争中生存和发展。对产业链的控制能力已经成为企业在全球竞争中能否保持竞争优势的重要手段。财务战略从战略管理的高度分析评价企业的发展方向，研究如何把有限的资金投放到有利于企业长远发展的项目上，所以企业财务战略的选择应有助于提升企业对产业链的控制，实现企业价值的最大化，促进公司战略目标的实现。因此，企业有必要从产业链控制角度重新考虑企业的财务战略问题。关键词产业链控制财务战略进入21世纪，随着经济全球化、知识化、网络化，企业所面临的经营环境和管理模式发生了深刻的变化，企业发展已经超越了品质、成本的竞争，研究表明产业链控制对企业的影响越来越明显，这时财务管理也就自然而然地关注产业链对企业价值的影响。以“混合式产业链”管理为战略的一整套管理方式，正在改变着资源配置模式，从而也改变着财务管理的思路。基于崭新管理模式——产业链管理，围绕提升企业核心竞争力的财务研究日益兴起，所以基于产业链控制的财务战略必将成为研究的重点。一、产业链涵义（一）、产业链理论对产业链的研究最早可追溯到17世纪中后期的古典主流经济学家的研究，最初的焦点是从宏观角度讨论劳动分工、专业化对经济发展的意义。当代中国的经济学界对这一领域进行了进一步的研究和探索：龚勤林提出了产业链是各个部门之间给予一定的技术经济联系，依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形成，以及购建产业链包括接通产业链和延伸产业链两个层面的观点；曾祥效则将产业链与产业集群了，联系在一起进行分析，认为产业链的不断延伸和完善是专业产业组群从成立到成长、发展的核心；卢明华和杨小兵提出，产业链分析是认识和判断产业各环节竞争能力，确定产业竞争与优势的有力工具，也为政府的战略决策提供了一种思维方法。以上的研究主要集中在宏观经济视角，在微观方面冯炳英提出了企业要努力控制产业链的上下游或者产业链的关键环节的重要性，论述了产业链整合可以降低企业的交易费用，消除市场压制，发挥产业协同效应，促进技术转移和技术扩散以及优化资本配置等。（二）、产业链结构1、产业链立体结构产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链,这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。

产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信产业链立体结构形成的内在规律是：从供需链内部的需求链和技术链的对接开始，引起产业链的载体——企业链的有效对接并形成一定的空间布局。由于产业链内不同地区和形式的企业链实现价值的不同，直接导致产业链的组织形式、空间布局、供需流动的特色与差异，这些差异会促使企业链之间不断竞争并推动产业链的不断演变，直到在“四维对接”机制作用下，产业链内部实现一种均衡并达到稳定状态时，产业链才最终得以形成。对于产业链的四个维度来说，是以价值链为主导，以企业链为载体，通过企业链在空间的分布，来实现供需链的相互链接和价值链的实现。如表1所示，产业链的四个维度在宏观、中观和微观三个层次之间相互对接。对接的内容影响着产业链的延伸和扩展，对接内容越丰富，产业链就越长。表1产业链对接机制的主要内容对接层次对接内容对接具体内容对接核心第一层次（宏观）对接的导向：价值链和其他三个维度的对接价值链和企业链、价值链和供需链、价值链和空间链产业分布第二层次（中观）对接的主体部分：企业链和供需链、空间链的对接企业链和供需链企业链和需求链、企业链和技术链、企业链和供应链产品技术标准、生产要素企业链和空间链配套半径第三层次（微观）对接的基础：各维度内部的对接供需链中的对接企业链中的对接空间链中的对接需求链和技术链技术创新、分工和交易、市场兄争结构、区域经济2、产业链的纵向结构在现今的激烈竞争环境下，每一个企业都会有一个相同的目标，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断改变的需求。向这个目标进发前，企业的管理阶层一定要懂得这个活动的过程。这就是我们所说的纵向产业链，即从产品的设计到顾客最终消费的过程，包括（以制造行业为例）产品设计、原料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、销售批发及终端零售共7个环节。见图二产品附加值A烂产制近产业链蜜二制塗尸业产业住反其产忘¥打喳的关系从图二看出，企业最终成功与否，在于它们在这个产业链上的成熟程度。因为每个活动过程对最终成品的价值都不同，所以，懂得怎样争取每一个活动过程的最高价值就是企业成功的关键。从图二看出，图二是一个明显的“微笑曲线”，从中看到，产品设计和订单处理、销售批发和终端零售所占产品的附加值是最高的。原料采购和仓储运输所占产品的附加值也十分重要，而生产制造这一环节的产品附加值是最低的。3、产业链形成的动因产业链形成的动因在于产业价值的实现及创造产业链是产业价值实现和增值的根本途径。任何产品价值只有通过最终消费才能实现，否则所有中间产品的生产就不能实现。同时，产业链也体现了产业价值的分割。随着产业链的发展，产业价值由在不同部门间的分割转变为在不同产业链节点上的分割，产业链也是为了创造产业价值最大化，它的本质是体现“1+1>2”的价值增值效应。这种增值往往来自产业链的乘数效应，它是指产业链中的某一个节点的效益发生变化时，会导致产业链中的其他关联产业相应地发生倍增效应，产业链价值创造的内在要求是：生产效率三内部企业生产效率之和（协作乘数效应）；同时，交易成本W内部企业间的交易成本之和（分工的网络效应）。产业链是产业环逐级累加的有机统一体，某一链环的累加是对上一环节追加劳动力投入、资金投入、技术投入以获取附加价值的过程，链环越是下移，其资金密集性、技术密集性越是明显；链环越是上行，其资源加工性、劳动密集性越是明显。二、财务战略涵义“战略”一词希腊语拼成STRATEGOS,意为“将军指挥军队的艺术”，最早源于军事领域。随着人类社会发展，战略原理被应用到各个学科。20世纪60年代，战略思想开始运用到商业领域。钱德勒（Alfred.D.ChandlerJr.）最早把“战略”引入企业管理领域，他的《战略与结构》（StrategyandStrueture）—书详细全面的分析了环境、战略、组织结构的关系，是该关系研究的开山之作，钱德勒给战略下的定义是：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”，奠定了公司战略理论研究的基础。1965年，美国企业家兼学者安索夫出版了第一本关于战略的著作，成为现代公司战略管理理论研究的起点。“战略管理”（Strategymanagement）一词最初也是由安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。从此以后，随着公司战略管理思想的广泛推行，战略条件下的企业已不再只从单纯的财务观点出发进行理财，而是从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。正如科普兰等在《价值评估》一书中提到：“思想和活动都曾经水火不容的两个支系——公司财务和公司战略，经过剧烈冲突后融为一体。战略和财务之间的联系日趋紧密和明显。”最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。（一）、企业财务战略的意义企业财务战略，是指为实现企业整体战略目标而谋求企业资金均衡有效的流动和为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而实现企业价值的最大化，最终实现企业总体战略目标。传统的财务管理主要以财务经济学理论而非以管理学和战略管理学理论为基础，因而传统的财务管理存在一定的局限性。企业财务战略则是以公司战略理论和方法作为财务管理的理论基础，促使我们从公司战略视角来考虑财务管理的问题，以利于克服传统财务管理在实践中的短期性和局部性的缺陷。同时，公司财务战略与公司战略存在着相互影响、相互制约的关系，并对公司战略和其他业务战略起着基础性的支持和制约作用。（二）、企业财务战略规划的目标定位财务战略作为一种支持性战略，其目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。美国财务学家罗伯特・C•希金斯强调企业财务可持续增长的意义，认为只有进行有效的战略管理，谋求企业长期的生存和发展，力图在竞争中获得优势，对企业来说才具有最重要的意义。产业链上的企业作为一个顾客价值的创造系统，其价值总量和价值构成都必须根据顾客价值体系来确定，其自身价值的实现必须要以顾客价值的实现为前提，企业为顾客创造和传递价值的内容、大小、效率决定了企业自身的价值，从顾客价值到产品价值再到企业价值的链条一旦断裂，企业价值最大化的追求只能是“缘木求鱼”。因此，产业链企业战略目标的实现必须以顾客价值创造为前提条件，在产品得到顾客认可的情况下，也就是在终端销售能实现的情况下，企业要能对实现的价值进行控制，也就是掌握定价权，从而实现产业链上价值的最大化。在实现产业链上价值最大化的同时，能够有能力对产业链上所有节点进行利益再分配，也就是企业能够在产业链所有节点上有定价权，使企业所控制的产业链节点的价值最大化，故基于价值链控制的企业财务战略目标定位应该是为顾客创造价值前提下的企业所控制的产业链节点的价值最大化。三、财务战略现状最近有报道称“众多家电巨头和制造业民企进军房地产”，这是为什么？固然，我们知道目前中国房地产是暴利行业，但另一个原因是中国家电和制造业利润率实在太低，如去年一个非常著名的家电企业，去年的营业额超过了200个亿，利润才有10个亿，也就是说利润才有5%。这已经是在同行业当中是非常高的了，为什么会出现这种情况，主要原因就是我们对产业链缺乏控制力，自己无法掌握定价权。（一）、我国产业链控制的现状（以工程机械行业为例）中国工程机械行业的发展只有20多年的历史，存在以下几方面的问题1、产业集中度低自20世纪80年代中国政府开始大力投资，中国企业都一窝蜂取投入工程机械行业，目前全国已有工程机械生产企业及科研单位超过2000多家，市场集中度非常低。这些企业在没有了解市场状况下盲目扩张产能，错配资源，形成了一种在低附加值生产环节上恶性竞争的市场结构2、自主开发和创新能力很弱中国厂家一直缺乏研发的设备和经验。所有重要的产品和工艺技术都主要从国外引进。引进的全部是核心部件的技术，企业对引进的技术往往就只停留在消化阶段，对软件的技术消化吸收的速度更慢，对于硬件设备也只停留在使用上面而没有投入研发，结果便陷于“引进、落后、在引进”的恶性循环里。没办法掌握核心部件的技术，唯有大撒金钱引进国外技术、设计图纸、工艺专利，这部分费用占总费用的比例高达60％以上，而且超过一半的产品产业化是在引进技术的基础上完成的。3、重主机轻零部件发展中国企业从全球市场购进原材料和零部件对优化产品本意是有利的，但其过分依赖进口货，不但使生产容易受到限制，亦增加制造成本。由于对国外关键零部件的依赖性很强，所以完全受制于国外供货商，被迫认可“霸王条款”，而国外供应商控制价格和供应量。工程机械行业如此，其他行业如家电行业、矿产业（最近的铁矿和磷矿最典型）、化工医药业、玩具业、水泥业、汽车业等亦都如此，定价权都被别人控制，导致效益低下。（二）、传统的财务战略选择企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业传统财务战略的选择主要考虑企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等。就某个单个企业来说，这一点没错，但就目前全球化的经济、大企业集团甚至产业链集团而言，仅有这些，远远不够。基于以上分析，中国缺少的不仅仅技术，更缺的是对产业链的控制。由于财务战略服从服务于企业战略，企业战略中缺少对产业链中关键环节的控制，使得财务战略中融资、投资、分配等都没有考虑对产业链的控制和管理，丧失定价权，使附加值高的节点被别人控制，所谓的“中国制造”就是如此，往往是替别人打工，导致利润率极低，甚至无法生存。四、基于产业链控制的财务战略规划企业财务战略直接影响企业财务活动能力和财务管理能力，最终会影响企业的核心能力。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在企业财务表现能力上。企业可持续创新能力推动企业可持续发展能力，可持续发展能力推动可持续盈利能力，这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业财务核心能力，即企业可持续的核心能力。因此，企业的财务战略与核心能力相辅相成，合理的财务战略对增强企业核心能力意义重大。（一）、混合式产业链的实用性产业链在四维对接和四维调控之下，在现实中形成了一些具体模式。划分模式的标准是看产业链中主要节点之间的主要企业与企业的关系。企业之间有三种主要关系及其契约形式。即纯粹的市场交易关系、产权关联式关系（体现为企业通过收购、并购、持股、控股、参股等形式对其他企业进行控制）、准市场式关系（亦即企业间通过“关系型契约”所建立的较稳固的关系）。相应的“契约形式”有：“市场交易式”契约——纯粹的“商品买卖合同”、“产权契约”——企业持股或控股数量与质量的制度安排、“关系型契约”——既非产权又非完全商品交易的契约关系。按照上述关系和契约形式，可以把产业链的形成模式分为市场交易式（市场交易关系、市场交易式契约）、纵向一体化式（产权关联、产权契约）、准市场式（准市场关系、关系型契约）和混合式产业链四种。市场交易式、准市场式是一种松散型的产业链，不利于对产业链的管理和控制，纵向一体化式的产业链将会统得过死，不利于企业抓主要和关键环节，企业集团内部管理的难度加大，不利于产业链整体效率的提高。混合式产业链是指含有市场交易式、纵向一体化式、准市场式这三种产业链模式中的二种或三种的结合模式。这种模式是现实中最为常见的一种类型，它是指在同一条产业链中的某一部分是一种产业链模式，而另外一部分又是另外一种产业链模式。在产业链的部分环节还是具有所属产业链模式的特点。如在某一个产业链的部分是“纵向一体式产业链”，那么，这部分产业链就具有纵向一体式产业链的特点，从技术链和企业链进行对接的情况来看，它是技术链比较成熟情况下的企业链对接方式。从需求链的对接来看，混合式产业链由于生产的灵活性，能适应消费者日益多样化的需求；从价值链的对接来看，混合式产业链能够较好地实现产业价值；从行业调控来看，由于混合式产业链的复杂性，行业调控也具有复杂性；从适用范围来看，混合式产业链的适用范围最为广泛。(二)、基于产业链控制的财务战略的原则1、顾客价值导向原则阿德里安斯莱沃茨基与Morrison(1997)在“顾客为中心”的思想背景下讨论价值链。他们指出：以顾客为中心的思想为基础的现代价值链，客户变成了首要的联系，“其他一切都是由客户驱动的”。管理者应当考虑：目标客户的需求和优先权；创造产品和服务需要的投入和原材料；这些投入原材料所必需的资产和核心能力。客户优先权是如此重要，以致于客户会为他们支付溢价。因此在财务战略的制定和决策中，必须注重顾客价值分析。将顾客价值作为核心概念，充分体现了战略思维中的顾客基准。企业应总是以顾客为中心，成功的价值链企业是属于顾客需求推动型的，只有能准确预测顾客需求并及时满足这一需求的企业才能成功。利用价值链分析可以明确客户需求，建立以客户需求为导向的利润区。2、归核化原则从经济学理论视角看，企业从纵向一体化战略转向业务聚焦化战略或业务归核战略的原因是威廉姆森(williamson1975)所说的资产专用性(assetspecificity)弓I起的，按照威廉姆森的说法，当资产专用性程度较高时企业组织更具优势。当不确定性、交易频率和资产专用性程度较高时，业务聚焦化或业务归核可能是企业的最好选择。马士华(2000)在《价值链管理》一书中指出价值链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则把主要精力放在企业的关键业务上(核心竞争力)，充分发挥其优势。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。、基于产业链控制的财务战略的选择由于混合式产业链含有市场交易式、纵向一体化式、准市场式这三种模式，我们将实行市场交易式、准市场式的企业称为外部企业，将纵向一体化式的企业称为内部企业。1、产业链中外部企业财务战略外部企业财务战略是产业链的核心企业对其发起并创建的产业链企业群整体的财务资源和财务能力进行布局的方略。这些财务资源的布局位于核心企业的组织边界之外。具体财务战略包括：产业链合作伙伴选择与融资协调战略。一方面，产业链合作伙伴的选择是构建产业链控制的关键，也是集成化产业链管理的核心，是产业链企业在整个产业链条上的资源筹集和配置。企业必须建立以相关财务指标为主的科学合理企业评估体系，才能恰当选择产业链合作伙伴，增强整体产业链的竞争力；另一方面，由于产业链企业之间的战略协作关系，产业链内部必然存在着借贷以及外部资金的融通、协调和合作，产业链作为一个整体的内、外部的融资，要求核心企业与非核心企业之间进行战略协调。价值创新生命周期财务战略。价值链创新具有生命周期，不同的生命周期阶段需要采取相应的财务战略予以配合。主要包括：构建期的集中财务战略、完善期的扩张财务战略、更新期的防御财务战略。（3）定价财务战略。价值链最终产品和中间产品的定价决定了价值在价值链与顾客间、企业与企业之间的分配，作为产业链中的核心企业要有能力控制整个产业链各节点的定价权，才能确保在产业链中的控制地位。2、产业链中内部企业财务战略产业链中内部财务战略是指产业链核心企业为了提高本企业的核心竞争力，合理布局本企业的财务资源和财务能力的方略。这一财务战略的实施范围受核心企业组织边界的约束主要包括：（1）资本结构优化战略。企业产业创造能力提高，不仅包括企业在保持一定速度下的规模扩大，而且包括结构的优化，在财务上主要体现为资本结构的优化。（2）基于EVA的股票期权分配战略。新经济下的企业是财务资本所有者与人力资本所有者的特别契约，确立以EVA为基础的股票期权分配战略，是按要素供献分配在新经济时代的必然要求。（3）核心聚集投资战略。这是产业链控制财务战略的核心，只要控制了产业链的核心环节，就控制了整个产业链。产业链核心企业必须以发展核心竞争力为目的，识别企业内部产业链的核心环节，实施核心聚集投资战略，通过对核心业务相关资源的战略并购和非核心业务的外包等措施，加强企业对产业链的控制。企业内部产业链的核心环节在纵向产业链中主要包括：产品设计研发和订单处理、原材料采购和终端零售，企业控制了产业链中的