企业文化的诊断与变革

企业文化的诊断与变革

企业文化的内涵解析“企业文化”是“企业在发展过程中从解决内部管理和外部业务问题的历史积累，为公司的许多成员所接受，并在实践中得到确认，这是公司考虑内部问题时的基本原则。”。企业文化的概念从八十年代传入我国后,受到了越来越多企业的重视,企业的管理实务者们迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平,因此我国企业界先后掀起了多次企业文化的建设高潮。然而,建设企业文化的基础是准确地诊断自己已有的企业文化,以及对企业文化的变革方向做出准确的判断。本文在Quinn和Cameron企业文化诊断理论的基础上,以某家电力工程设计公司(以下简称N公司)为案例,对企业文化诊断在企业中的应用进行分析和介绍。n公司的目标N公司是以电力设计、施工为主要经营业务的公司。该公司的愿景是“创建一流国际工程公司”,目前的战略目标是从改革效益型尽快地向素质效益型转变。为达到这一目标,公司通过“三个尽快”的战略途径来实现,即“尽快实现市场的扩展,尽快实现技术升级,尽快实现资本的扩张”。N公司已经成立了50多年,在发展中积累了许多成功的经验和精神财富,需要把它们准确的提炼出来。另一方面,为了保证公司新战略的顺利实施,需要在已有文化的基础上补充新的内容,使之具有新的内涵,更加符合市场经济的要求。如果从这两个方面建立起一个和发展战略紧密联系的企业文化体系,就可以成为实现企业愿景的强大后盾。企业文化诊断的难点在于科学、实用的测量企业文化建设的基础是准确地诊断自身的企业文化,包括深入了解企业文化的现状,以及根据文化现状和发展战略,明确未来企业文化的发展方向。企业文化诊断的难点在于如何采用科学、实用的方法来进行准确的测量。本文作者采用了定量和定性相结合的方法来对N公司的企业文化进行诊断。1、关于企业文化的类型本文作者采用了Quinn和Cameron构建的组织文化类型问卷来对企业文化进行定量诊断。之所以选择该问卷,主要原因为:(1)该问卷的理论基础(即竞争价值框架)比较坚实,而且主要从战略层面考虑了决定组织有效性的六方面判据,适用于组织的中、高层管理人员;(2)该问卷在西方国家经过多项研究使用,心理测量学性质良好;(3)作者在多次企业文化培训项目中使用了该问卷,从使用者的反映来看,基本上认可本问卷的表面效度。而且问卷在翻译成中文后,能够比较好地被中国文化背景下的人所理解。该问卷主要评测企业文化的类型,包括企业文化的现状和发展方向。该问卷在竞争框架模型的基础上,把企业文化分成四种类型:团队型、创新型、市场型和层级型。任何一个企业的文化是这四种类型的混合体。通过企业文化类型问卷的测量,某个企业在四种类型上都会有相应的得分,得分越高表示该种类型越突出。需要指出的是:四种类型本身并没有孰优孰劣之分。关于该问卷的介绍可见文献,本文作者对该问卷曾进行了初步的心理测量学分析,发现中文版问卷的信度可以满足应用的要求。2003年12月本文作者在N公司进行了企业文化诊断活动,参加者为公司总部的中高层管理者和高级工程师。参加活动的32人被分成四组:领导组、总工组、职能一组和职能二组。参加者首先对企业文化类型的现状进行了回答,并对自己的最终结果进行了计算。然后分小组进行了热烈的讨论,每个小组最终得出一个企业文化类型得分。接着,参加者在“如果N公司要在5年以后发展的更好,企业文化应该是什么样子?”问题的引导下,对目标企业文化类型进行了回答。同样经过小组讨论,产生出四个小组的目标企业文化类型得分。2、n公司基本情况本文作者采用了访谈和书面资料研究两种定性诊断方法。访谈部分主要是了解N公司历史沿革、文化现状、以及目前和将来的经营发展思路。作者和以公司党委书记牵头的企业文化建设小组进行了多次的访谈。书面资料部分则研究了以总经理在中层干部会议、职代会上的重要讲话为主的相关资料。结果1、团队型、层级型、市场型的变化按各组最终讨论结果计算的企业文化现状和目标企业文化如表1所示。直观地,最终各组的平均值如图1所示。从表1和图1可以看出:第一,文化类型平均值变化幅度最大的是团队型和层级型,其中团队型需要增加12.6,层级型需要减少11.4。创新型和市场型变化幅度不大,其中创新型需要增加2,市场型需要减少4.3;第二,标准差是个统计量,反映了每个人得分的离散程度。该值越大,说明参与者看法越不统一。从表1来看,大家对某些文化类型得分之间的看法离散程度较大(突出表现在层级型的现状文化,以及团队型的目标文化等),迫切需要加强这方面的建设力度。2、丰富企业文化表2给出了总经理的企业文化类型得分。由表2可以看出:第一,总经理对企业文化的现状和目标看法变化不大,反映了总经理对企业文化可能已有成熟的构想;第二,从标准差来看,参与者和总经理对企业文化的看法之间存在较大的差异,尤其是层级型现状文化、团队型目标文化以及创新型现状文化等。3、企业文化+1.3的企业差异表3给出了各组讨论得分与总经理得分之间的差。从表3可以看出:第一,总经理得分和各组讨论得分之间存在一些差异,尤其在团队型目标企业文化(+10.3)和层级型企业文化(+7.4)现状之间存在较大的差异;第二,总经理得分和第四组(职能2组)的差异最大,可能反映了上下级之间在关于企业文化的沟通上做的不够充分。4、企业文化的测量结果:疗效分由于企业文化类型问卷是从显著特征、组织特征、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功标准六个因素来对企业文化类型进行划分,因此作者以四个小组讨论值的平均值为最终得分,对各因素进行分析。表4给出了各因素上的文化类型分布模式。从表4可以看出不同因素上,文化现状和目标文化的变化幅度是不一样的。为了更清楚地说明其中的变化趋势,作者用每个因素上的目标文化得分减去现状文化得分,结果如表5所示。从整体的趋势来看,层级型的企业文化特征应该显著减少,而团队型的企业文化特征应该显著增加。在显著特征这个因素上,应该显著增加创新型的特点,同时显著减少市场型的特点。如果根据测量问卷的具体测量项目进行分析,可以看出:整体上,被调查者希望管理更人性化、沟通更顺畅、领导能更多地指导和培养下属、建立员工对企业的忠诚感、重视员工的发展和团队合作等;另一方面,希望减少管理层级、不要仅用“硬”的制度化管理手段、不仅要重视外部经营的成功,也要重视内部管理的升级等。文化类型的增加和调整是一个团队作者对企业文化类型问卷的主要结果(即本文的图1)向所有的参与者进行了现场反馈。图1反映出:今后的企业文化建设应增加团队型的特点,减少层级型的特点,同时对市场型和创新型进行部分的调整。需要特别指出的是:增加和减少每一种企业文化类型,对于不同的企业,含义是不同的,需要通过集体讨论的方式来确认某种文化类型的变革对企业具体是指要改变什么,不改变什么。例如团队型的增加并不意味着放松对员工的管理,破坏企业已有的制度化管理。它的增加可能意味着在现有严格管理的基础上,增强上下级、平级或部门之间的沟通。各个小组在对企业文化的现状和目标进行了热烈的讨论,本文作者给每个小组发放了白板笔和大幅白纸,这样每个小组在讨论时可以把对各个类型的企业文化如何变革或改进的具体建议记录下来。(1)团队文化建设方面团队型方面的主要建议有:(1)继承公司值得发扬的传统,如艰苦奋斗精神;(2)建立沟通的渠道。渠道顺畅后,团队型企业文化自然增加;(3)充分发挥员工的潜能、尊重员工的创造力,注意接受员工的合理化建议,及时承认员工的成功。同时充分发挥职代会的作用,讨论一些大事;(4)希望增加培训、学习的机会。学习型组织也是增加团队型企业文化的手段之一;(5)建立好的激励机制也能增加团队型企业文化。要分析各层次员工的需求,因层施药;(6)希望能让员工在工作目标的制订和实施中发挥更大的作用;(7)在目前强调内部竞争的同时,不能忽视协作。(2)管理要强化层级型方面的主要建议有:(1)坚持和加强扁平化管理,减少中间环节,缩小干部队伍,强化考核。考核制度不能流于形式,要尽量量化;(2)目前的管理制度太多,应该加以清理,该废止的废止,该合并的合并。应该简化管理环节,优化工作流程;(3)各级职责不清楚,造成事事交公司领导办。中层管理干部要敢于坚持自己的职责;(4)加强技术人员的等级管理,建立技术人员的职业发展道路;(5)公司领导应减小较重的层级观念。(3)提高人员素质,培养自主创新能力大家认为N公司在建设创新型企业文化类型方面做的比较好的方面有:(1)体制和机制创新做的可以,要继续保持下去;(2)具体工作的持续改进过程做的好。需要进一步完善的方面有:(1)鼓励职工个人创新意识,以及鼓励工程实践,容许创新失败;(2)创新不仅限于技术创新,管理上、理念上都可以创新。创新要注意和市场结合,和企业的发展战略相结合;(3)继续加强技术研发力度,注重实效。专业室的设计方法应该创新;(4)应针对市场需求,打破企业内部不相适应的制度。职能部门要敢于吸收外界好的管理经验,特别是人事、财务管理经验;(5)研究技术发展趋势,积累信息,培养专业人才;(6)要建立鼓励创新的激励机制。例如建立鼓励创新的“风险基金”;(7)分析目前人才流失的原因。看看他们是不是主要因为创新型文化氛围不够而离开,以及具体的原因是什么。(4)发展实际需要特点符合市场参与者认为在建设市场型企业文化类型方面可以进一步改善的行动有:(1)要协调好市场经营。目前公司的市场经营比较分散,有时甚至出现几家分公司争一个项目的情况;(2)要注重个性化经营。目前业主的类型增多,个性化的问题不容忽视,必须解决好;(3)要灵活适应市场,包括如何去适应不规范的市场;(4)市场化的同时,要注重提高客户的满意度,提高产品和服务质量;(5)争取扩大国际化市场,追求市场的多元化(多区域、多行业)。同时要走出去,和全社会一流的企业比较、学习,不能仅限于行业内。企业文化的跨层次融合通过该项企业文化诊断的应用研究,本文作者对于Quinn和Cameron的企业文化诊断理论有了更深入的理解,该理论的优势主要在于:第一,因为有了企业文化类型问卷这样一个量化的分析工具,因此对文化诊断和变革的讨论有了一个形象的基础。虽然这个问卷只是根据关注内部-关注外部以及控制-灵活两对基本矛盾,而把企业文化分成2×2的四种类型,但是它在诊断文化方面的作用还是非常显著的;第二,文化变革基本上有两种方式:一种是偏“软”的,一般表现为通过沟通和宣导,把新的理念传播开,并随着实践的验证而被广大员工所认可;另一种是偏“硬”的。这是由于新的思想往往带有前瞻性,难以被其它的组织成员马上接受,因此需要通过制度的手段强行推行。在制度的推行过程中,组织成员会根据对自身利益的影响程度而决定是否认可这种思想。但是难点在于:到底采取什么样的制度?企业在实际中往往基于管理者或咨询者的个人经验,而本文通过集体讨论来产生变革建议的方式通过实践证明也很有效,同时也是沟通的一种好方法。本项研究也有一些可以改进的地方。N公司目标文化实际上是“集体讨论”的结果,但是实际上总经理对目标文化的看法和其它组是有显著差异的(见表3)。尽管在后来的沟通中,N公司的总经理还是认可了通过集体讨论得到的目标文化分布,但是由于领导在战略制定中的重要性,因此作者认为:更好的方法是在判断目标文化时,分成两步进行。第一步先了解其它管理者们对目标文化的想法,然后将结果反馈给总经理,让其在这个基础上对目标文化进行判断,并作为最终目标文化的结果。另外,在本案例中,N公司的战略构想已经成型,而在一些战略还没有定型的公司中,需要首先确定发展的战略,否则目标文化难以分析。Quinn和Cameron的企业文化诊断理论没