众智共享：智能化时代企业组织管理创新-侯志奎 宦飞

教导型组织丛书

众智共享

智能化时代企业组织管理创新

侯志奎宦飞著

颠覆之后的重构创新之后的统一

|涌现|熵|自组织|群体智慧|

智共享将是未来企业管理创新的核心方向

众教你一套激活个体、发挥群体智慧的系统

吴峰阮鸿献陈凯旋李永延

北京大学教育学院教授一心堂药业董事长立白集团董事长中国企业财务管理协会会长

北京大学企业与教育研究中心主任北京财税研究院院长

联袂推荐

企业管理出版社ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

作者简介

侯志奎

师道知识管理集团创始人、董事长

行动成功股份公司创始人

商圣弟子班首席架构师、首席导师

教导型组织理论创立者

“教导模式”课程体系创始人、首席导师

2000年始，先后创立中国教导型组织理论体系，

其“教导模式”课程成为企业文化和组

织系统建设的重要品牌。

2004年，创办上海行动成功教育集团、师道集

团。2018年，推出企业一把手的终身学习

社群，在业内具有很强的影响力。

宦飞

教导读书会创始人

师道知识管理集团特聘导师组织管理

训练导师

“领导智慧”主训导师

领导型企业家、投资家

致力于企业管理培训，开发并主讲“领导

智慧”“人才赋能”“教导执行力”等课程。

2016年8月，与教导型组织创立者侯志奎

先生共同创立教导读书会，为企业打造专属的

自学习系统，引领千万家企业转型升级。

众智共享

智能化时代企业组织管理创新

侯志奎宦飞著

企业管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

图书在版编目（CIP）数据

众智共享：智能化时代企业组织管理创新/侯志奎，

宦飞著.--北京：企业管理出版社，2020.11

ISBN978-7-5164-2240-3

Ⅰ.①众…Ⅱ.①侯…②宦…Ⅲ.①企业管理—组

织管理—研究Ⅳ.①F272.9

中国版本图书馆CIP数据核字（2020）第186193号

书名：众智共享：智能化时代企业组织管理创新

作者：侯志奎宦飞

选题策划：周灵均

责任编辑：张羿周灵均

书号：ISBN978-7-5164-2240-3

出版发行：企业管理出版社

地址：北京市海淀区紫竹院南路17号邮编：100048

网址：http：//www.emph.cn

电话：编辑部（010）68456991发行部（010）68701073

电子信箱：emph003@sina.cn

印刷：北京华创印务有限公司

经销：新华书店

规格：170毫米×230毫米16开本13印张170千字

版次：2020年11月第1版2020年11月第1次印刷

定价：88.00元

版权所有翻印必究·印装有误负责调换

序一

根据世界经济的规律来看，开放、合作与共享是历史发展的潮流与

趋势。人类创造的行业越来越多，涉及的领域越来越广，钻研的程度

也越来越深，客观上需要更多的智慧参与才能取得进展。唯有开放、

合作与共享，才能让更多的人与智慧参与进来，为整体的发展贡献更多

的力量。

虽然近年来国家之间的信息和技术壁垒有所加强，但这也只是发展

过程中的波折，历史的大趋势必然难以阻挡。更何况，历史的经验也告

诉我们，大到国家、小到公司，封闭必然导致落后。我们应朝着开放与

共享的方向发展，做符合历史潮流的事情。

随着5G技术的应用以及人工智能的发展，“万物互联”这一具有无

限发展空间的美好图景不断向着我们靠近。经济学家眼中的生产要素及

优化配置资源将得到跨越式的提升，我们的生产力也将随之得到跨越式

的提升。与此同时，我们的消费同样能通过共享的方式得到更加优化的

配置，整体社会资源的使用效率也会得到极大的提升。在未来的生产乃

至生活中，我们人类最重要的价值是个人智慧在社会中的参与和共享。

人类一直在寻求把自己的智慧分享出来。我们的社会也正是靠着人

们的智慧分享才发展到今天。正因为如此，衡量个人幸福的标准，不再

是看他生活水平有多高，而是看他的才华是否得到了充分的施展。也正

因为如此，管理的目标是充分激发与运用个人的才华；而才华的施展与

运用，实际上就是将个人的智慧向社会共享。

在20多年推动教导型组织的过程中，我一直主张“激发”与“共

享”——激发员工的潜能、共享员工的智慧，让员工与企业相互成就。我

也一向反对那种把员工当作工具或手段的管理主张。因为从理念上来讲，

人本主义的管理观更为先进，从实际来看这种管理也更加有利于企业发展。

如今的企业发展，越来越多地依靠创新，依靠多维度、持续性的创

新。大到企业决策、技术产品，小到客户交流、服务体验，都可以进行

创新，都可能带来效益。这就需要去激励与发挥每个岗位中每位员工的

智慧，让他们积极参与，让他们共享智慧。同时，还要让他们成为智慧

共享的渠道，去接受客户的智慧、同行的智慧、社会的智慧。

在这本书里，我的目标就是与所有的读者一起探究，如何来打造一套

智慧升级与共享的系统，去充分激励员工的潜能，发挥员工的才华，并将

我们的企业打造成为一个开放的、共享的平台。我深信，我们所做的事情，

能帮助企业适应环境变化，通过不断地演化创新，战胜所有困难。

最后，感谢和我一同创业的伙伴与战友，感谢宦导，感谢每一位会

长合伙人和每一位首席学习官。我们这一路走来，一直在坚持分享，一

直在坚持打造共享型的组织。这本书也是我们众智共享的产物。同时，

感谢这本书的特约策划、我的老同事小巍老师在文字方面的协助，感谢

每一位推荐本书的师友以及每一位读者朋友。

2020年9月

序二

1999年，我从江苏到昆明创办企业。2002年的夏天，在一次课程中，

结识了当时正在昆明创办“企业联合大学”的侯志奎先生。后来我作为

一名企业家讲师也加入了“企业联合大学”，那算是与侯导的第一次“握

手”。2004年，侯导只身去上海发展，创办了上海行动成功教育集团。

那时我们虽不常见面，但也时常联系。说来也巧，2006年年底，我们公

司因项目合作到了江苏常州，在那里结识了潘相成等一批常州的企业家

朋友。当时侯导的“行动成功”在培训业已是如日中天，也因此有机会

邀请到侯导做客常州，为常州的企业家们传经送宝——举办了公益课。

在教育培训的这条路上，我经常与侯导探讨，共同学习。侯导对新生事

物有着极强的好奇心，系统理论的总结与归纳能力亦远超常人。

2013年，侯导在经历了“行动成功”的分家事件后，逐渐地沉淀下

来，也日渐成熟稳健，正如他本人所说，“这是一场生命的修行”。后来

侯导创办了师道知识管理集团，专注于研发教导型组织升级“教导模式”

课程，如今在全国开课已达350多期了。

2016年8月“老侯代读”公众号上线，我们有机会又坐到了一起，

交流对企业学习的理解，我们看到企业在培训上投入的时间成本和费用

成本很大，且难以落地，也缺乏持久性。企业产品与服务的迭代升级，

是源于不断满足客户体验感的需求，一线员工与客户的互动最多，最了

解企业自身的产品和服务需要提升的空间。企业要建立起对市场的快速

反应机制，需要一线员工积极参与到企业经营活动中来。我们一些企业

恰恰没有设置一线员工的反馈通道，也没有建立员工反馈市场信息的机

制和文化，这是企业管理的一大痛点。任正非说过，“让听得见炮声的人

来做决策”。客户的抱怨与痛点正是企业要提高的空间，也是业绩提升的

必要条件。于是，我们开始倡导“岗位即课堂，工作即培训，同事即老

师，问题即课题”“在工作中学习工作”的自学习理念。我们着重挑选了

企业管理、商业趋势、市场营销、团队建设、员工成长方面的课题。侯

总以主题代读的形式，围绕企业的经营归纳总结成30分钟的线上主题课

程。我们帮助企业建立自学习社群，企业员工每周或半个月一次，开展

自学习活动。在工作之余，通过半小时的主题课程引导，让员工围绕本

岗位工作，反省总结，相互之间交流反馈。通过这种形式，不断提高产

品质量以及员工的服务技能。

2017年伊始，我们创办了“教导读书会”企业自学习系统。一大批

中小型企业开始运用“教导读书会”落地线下企业自学习社群。建立了

企业自学习系统，员工因此可以排除外界信息的干扰，专注于本岗位工

作。员工在做中学、学中做，不断提高自身技能，优化岗位操作流程，

从而为客户提供安全、优质的产品与便利的服务。泰州靖江草原酒楼董

事长朱丽娟是第一批带领员工运用“教导读书会”线下自学习社群的企

业家之一。员工们从一开始的不理解、不接受到后来的积极参与，经过

一年多的企业自学习社群建设，企业从基层发现并培养了一批优秀的中

层领导。企业每周推出一款新产品，在学习中员工的创新能力得到提升，

不仅提高了营业额，员工也有了归属感，企业面貌焕然一新。这样的例

子在全国数不胜数。

在此要特别感谢“教导读书会”全国的城市发起人：昆明的唐艳萍、

刘迎萍，上海的邓红清，常州的邹燕丽、钱书平、连培清，深圳的马慧

瑾，无锡的马朝，苏州的王一涵，泰州的万诗蔓，成都的何思颖，中山

的李蜜南，长春的初晓，乌鲁木齐的严志坤，重庆的李定达，贵阳的王

小群，长沙的李继群，温哥华的JackyXu；还有全国各地的学习官以及

以杨德云、陈亮为领导的技术研发团队。正因为有这群立志于帮助企业

建立自学习社群的伙伴们进入企业，才使得企业员工完成了从向“名师”

学习到自己成为“明师”的转变。员工通过本岗位工作的历练，不断总

结反馈，并参与到企业的经营中去，由此形成了企业众智共享的创新运

营系统。如今“教导读书会”实现了全方位的迭代升级，能够系统地指

导企业员工，使人人成为学习官，人人讲企业的故事、讲岗位的故事、

讲客户的故事，让每一位员工都成为本岗位工作的“明师”。

《众智共享——智能化时代企业组织管理创新》一书的出版，旨在抛

砖引玉，引起企业家朋友的关注，来共同探索智能时代企业组织管理的

创新。文化健身，效益强体。在当今时代，无论是企业还是个人，要获

得长远发展，需知识共享、智慧共享。

2020年9月

目录

第一章智慧涌现：众智共享的理论基础……1

引子：企业组织的群体力量从何而来……2

第一节智慧涌现理论与实践：群体智慧的产生及控制……4

一、涌现理论：整体大于部分之和……4

二、“涌现”的智慧与万物的适应性……8

三、企业存续需要适应环境的群体智慧……10

四、只有不失控，才能“众愚成智”……11

第二节智慧涌现的基本逻辑：连接、碰撞、独立……15

一、避免个人意见取代群体意见……15

二、激发群体智慧的三个基本条件……16

三、商业创新往往来自跨界之中……18

四、在主动的交流与碰撞中受益……21

第三节智慧涌现的驱动因素：信息革命……25

一、信息连接与碰撞下的高级智慧……25

二、信息革命与人类智慧密切相关……26

三、互联网信息传递链条的特征与作用……28

四、互联网时代信息流动的价值与问题……30

第二章人工智能：众智共享的时代产物……35

引子：适应连接环境，实现自我进化……36

第一节人工智能就是我，我就是人工智能……38

一、人工智能崛起，人脑输给电脑……38

二、企业要利用好人工智能这个“风口”……42

三、每个人都是人工智能的参与者……42

四、人工智能两大路径：算法和数据库……43

第二节万物有灵，连接就能产生价值……47

一、信息新编码“0”和“1”创造的连接……47

二、读取信息的正确方式：多维看待事物……48

三、建立起产品与人之间的双向连接……50

四、人工智能通过数据“管理”万事万物……52

第三节通过智慧共享，激发更多智慧……55

一、开放还是保护，免费模式从中而出……55

二、信息是免费的，服务是收费的……57

三、共享经济让免费与付费共生互利……59

四、认知盈余条件下的智慧共享模式……61

第三章众智社群：众智共享的典型场景……63

引子：社群组织具有“特异功能”……64

第一节适应组织变革需要，建立适合自己的组织系统……66

一、人类群体发展的大致脉络……66

二、连接的加强对人类群体与组织的影响……68

三、辩证看待“分布式”组织与“中心化”组织……71

四、企业要有“中心化”和“分布式”两套系统……73

第二节社群化运营，个体、企业、领导、场景一个都不能少……76

一、社群：典型的“分布式”组织结构……76

二、社群运营：个体需要依存群体……76

三、社群运营：打造企业内外部众智社群……79

四、社群运营：领导力、领导者角色、交流场景……82

第三节激活社群，重在汇集众智进行共享……85

一、人类一旦成群，吉凶就在其中……85

二、群体智慧的高低，取决于群体内部规则……86

三、相互连接和碰撞是激活社群的有效手段……88

四、从知乎看社群主题与用户的相互匹配……89

第四章创新机制：众智共享的管理趋势……93

引子：创新，就是在不确定的环境中寻找目标……94

第一节管理，必须能够促进创新……98

一、要创新就必须颠覆自己的固有模式……98

二、管理是一种帮助和促进创新的行为……99

三、打破控制式管理，容忍一定程度的“冗余”……100

第二节开放式自组织，让群体更为方便地涌现出智慧……106

一、从华为管理思想看如何增加组织的负熵……106

二、社会化智慧共享模式：我不认识你，但我在用你的智慧……110

三、避免熵增，由传统的组织结构转向平台型组织结构……112

第三节打造自组织，实现众智共享……115

一、从连接、碰撞、独立入手，打造智慧涌现的自组织……115

二、建立“中心化”和“分布式”双系统，实现众智共享……119

第四节打造与组织结构匹配的文化……122

一、打造与“中心化”组织结构相匹配的中心文化……122

二、打造与“分布式”组织结构相匹配的众智共享文化……123

三、拥有“一流智力”的领导者才能打造双重企业文化……124

第五章管理实践：众智共享的最初探索……127

引子：在实践中找寻“众智共享”的路线图……128

第一节创业维艰，为众智共享奠定原始基础……130

一、生活的细节就是最好的老师……130

二、痛并快乐，创业之路……132

三、创业就是一个学习的过程……133

第二节分享与共享，全力打造我们的众智共享社群……136

一、共享客户的智慧……136

二、“在战争中学习战争”……137

三、打造智慧共享社群……138

四、分享也是一种乐趣……139

第三节教导之路：在众智共享的道路上探寻……141

一、管理中坚持团队学习与智慧共享……141

二、教导型组织……142

三、教育引导式管理……143

四、在企业中植入学习基因……145

第六章时代的课题：众智共享式解决方案……147

引子：管理变革：企业持续发展的有效模式……148

第一节管理变革：商业与组织进化催生变革……150

一、以创新为管理目标的转变……150

二、管理结构向现代管理结构过渡……150

三、管理模式全面升级……152

第二节企业自学习：保留组织基业长青的基因……154

一、创造力来自学习……154

二、学习永远不是浪费……155

三、重视企业学习的误区……156

四、透析企业学习的痛点……157

五、让自学习模式在企业中成为一种习惯……159

第三节企业众智共享促进组织成长……161

一、众智共享式解决方案……161

二、企业自学习社群……162

第七章读书会：众智共享落地模式……163

引子：教导读书会使众智共享成功落地……164

第一节如何在企业中创建一个读书会机制……165

一、读书会制度流程助力企业建立成长性组织……165

二、创建独具特色的读书会……167

三、在读书会中改进与提升……169

第二节如何打造高效的教导读书会……170

一、教导读书会的缘起探析……170

二、教导读书会的定位与目标……173

三、教导读书会的核心价值与使命……174

四、从读有字之书升华为读懂无字之书……175

第三节自学习社群与教导读书会共筑众智共享平台……176

一、推动一场自学习的革命……176

二、打造众智共享平台……177

第八章准备挑战：改变自我，开启众智共享……185

引子：做一个既能高高在上又能俯下身姿的管理者……186

一、管理者角色的转变挑战……186

二、自学习社群学习力挑战……189

三、从被动学习模式到主动学习模式的转变……191

后记……193

第一章

智慧涌现：众智共享的理论基础

士虽有学，而行为本焉。

——《墨子·修身》

引子：企业组织的群体力量从何而来

中央电视台曾播放过一部大型电视纪录片《公司的力量》，为我们展

示了公司这种经济组织形式自诞生以来，如何在短短两百年里一步步成

为人类经济活动中的主体，并推动人类文明飞速发展。时至今日，人类

社会相较于公司产生之前，已经发生了翻天覆地的变化，而公司也已成

为社会经济活动中最主要的组织，并逐步由经济领域延伸至社会的方方

面面，成为介于国家与个人之间，在各个领域都具有重要影响力和支配

力的社会性组织。

每家公司在成立之时，都会有各种资产和其他的投资，其价格或者

说价值是十分明确的。比如在人力资源方面，公司会对每一位员工进行

价值估算，给他们制定合理的薪酬。这些员工——不管是核心高管还是

普通员工，他们的薪酬范围都是劳资双方在人才市场中经过长期博弈而

产生的，也是被市场认可的。在实际签约时，员工的薪酬是劳资双方都

可以接受的，甚至是有所溢出的。按照一般的逻辑，一家公司的价值应

该包括固定资产、硬件成本、人力成本。但是，不管是哪家机构来对一

家公司进行估值，其最终的结果都会远远超出上述几个部分的范围。事

实上，企业组织的价值不是上述几个部分简单相加的结果，企业组织本

身也是有其固有价值的。

组织本身的价值何在？这也一直是管理学想要解答的问题。管理学

家已经从市场、制度、人力资源、品牌等各个角度进行研究，试图回答

这个问题，也都取得了具有启示性的成果。但是从根本上来说，我们始

终没能解决一个问题，那就是：为什么群体的力量要远远大于个体力量

相加？也就是说，为什么人们一旦组织起来成为一个群体，这个群体就

会产生“1+1＞2”的效果？产生这个效果的力量从何而来？

这个问题似乎违反了一般人的直觉和逻辑，也不符合基本的数学原

理。但如果我们解答了这个问题，就意味着我们掌握了企业组织核心、

基础的规律，那么我们也就可以运用这个规律，提升公司的组织运营能

力，从而实现公司价值的最大化。

第一节

智慧涌现理论与实践：群体智慧的产生及控制

一、涌现理论：整体大于部分之和

当对一只蚂蚁进行单独观测的时候，我们会发现它的智能程度非常

低，似乎身体感受不到周围的状况，以至于行为混乱而低效，因此我们

常常会将其比喻成“二维生物”。它们总是漫无目的地到处爬来爬去，毫

无方向感，爬行路线也是弯弯曲曲的。这种印象在观察它们搬家的时候

尤为强烈：它们各自咬着蚁卵和食物，相互之间时常会胡乱争抢，一遇

到别的蚂蚁就会交头接耳一番。但是，如果我们站远一点儿再看，众多

蚂蚁排成密密麻麻、弯弯曲曲的长长队伍，以一路或几路纵队行进，从

不散乱，一条粗细均匀的黑线从这一点连到那一点，带有一种滚滚向前

的动感，这支队伍蕴涵着一种巨大的力量。也就是说，当对一个蚁群进

行观测的时候，我们就会发现它们常常表现出更高的智慧特征——那些

混乱无序、行为随机的个体组合起来之后，就会形成一个高效而有序的

整体，并能通过相互的协同来高效完成一个个十分复杂的任务。

有一个蚂蚁抱团求生的故事，说是在遇到火灾的时候，无数只蚂蚁

会紧紧地抱成一个球形，从火焰中快速滚过去。蚂蚁团表面的蚂蚁虽然

被烧死了，但是在蚁团中间的蚂蚁绝大多数活了下来，最终让种群得到

延续。这个故事颇为神奇，昆虫学家的实验证实，其可信度非常高。以

南美的红火蚁为例，为了研究它们是如何在洪水泛滥的亚马孙河流域生

存的，科研人员在实验室中对它们做了很多实验，发现它们遇到地表断

裂的地方，就会以身体相接的方式架起一座“桥”，其他蚂蚁就从这座“桥”

上爬过去。这座“桥”还能抱成一个紧实的球体，即使被抛起和摇晃，

也能保持紧密不散。在遇到水的时候，它们也能相互抱团，组成一只“浮

舟”，即使被按压进水里也能自动浮起来。看过这些实验之后，你很难再

怀疑“蚂蚁抱团冲过火海”的真实性了。同时，你也会对蚂蚁形成群体

之后爆发的高智能感到震惊，蚁群从一个个弱小的个体，结成了一个更

加强大的、具有独立意识的“个体”，展现出了不同于单独个体的全新特

性。

除了蚁群之外，蜂群、鱼群、鸟群、兽群等，这些动物一旦成“群”，

就都会出现类似的现象。从个体来说，这些动物很不起眼，可一旦形成

群体，就可以形成一个个千变万化的动态组合，能自动避开障碍，分群

后还能重新组合，从而产生让人眼花缭乱、叹为观止的图案。这些运动

和变化着的图案，如果要依靠一个中央“头脑”来设计，其复杂程度是

相当高的，即使是人类的大脑也很难完成这样的设计和动作。这些动物

群体完全不存在一个中央指挥系统，没有一个“大脑”在操控它们，但

是它们完成了人类大脑难以完成的复杂任务，仅仅通过简单的组合，就

产生了个体完全不具备的某种别样属性。

不仅是蚁群、蜂群等生物有这个特点，非生物的事物一旦组合起来，

同样能展现出类似的特性。以水为例，当我们将水槽中出水孔的塞子拔

出来后，水槽中的水从出水孔中流出，就会在水面形成一个旋涡；当我

们研究单个水分子属性的时候，不管如何深入观测，永远也不可能看出

单个水分子具有形成旋涡的属性；当我们只是研究一滴水的时候，也不

可能得出一滴水能形成旋涡的结论。但是，当一定量的水滴聚合在一起

作为一个整体存在时，我们就发现它们会展现出全新的特征，这时的水

可以流动，可以形成旋涡，可以激起浪花，可以在流经一块石头时形成

驻波，等等。

较早研究自然界这一现象的人是美国知名学者道格拉斯·霍夫斯塔

特，他还给自己起了一个中文名叫侯世达。侯世达有许多跨度极大的头

衔，是物理学家、计算机学家、认知神经学家、比较文学家、翻译家，

堪称“大牛”。侯世达是一位颇具传奇色彩的人物，他出身名门，家学深

厚。他的父亲罗伯特·霍夫斯塔特是著名物理学家，1961年获得诺贝尔

物理学奖。他本人学数学出身，后来转攻物理，花了10年时间，跟了4

位导师，直到30岁才艰难地拿到博士学位。他的博士论文发表在顶级的

学术期刊上，并被广泛引用，成为经典。正当人们以为他会子承父业从

事物理研究的时候，他却突然回家赋闲了两年。在这段时间里，他将自

己之前深入研究思考过的问题写成了一本大部头的著作《哥德尔、艾舍

尔、巴赫：集异璧之大成》。此书1997年一经出版，立即产生了轰动性

的影响，直接拿下了当年的“普利策奖”和美国“国家图书奖”。在这本

书中，侯世达深入探讨了绘画、音乐、哲学、语言学、认知科学、生物

遗传、数理逻辑、可计算理论、系统控制论、人工智能等诸多方面的理

论知识，并在很多前沿领域提出了前瞻性的意见，被人们誉为人工智能

的“圣经”，也直接奠定了侯世达的人工智能权威的地位。

正是在这本书里面，侯世达率先提出了“涌现”理论，用来描述“整

体大于部分之和”的现象，并很快成为现代人工智能研究的一个重要方

向。他以蚁群做比喻，认为不管这些蚂蚁的能力多么有限，但整个蚁群

在探索和开拓其周围环境的过程中，展现了非凡的灵活性。这些简单的

蚂蚁一旦成群，就会产生一种远远超过个体能力的能量，这就是涌现行

为。值得注意的是，这种涌现行为是在没有一个中心执行者进行控制的

情况下发生的。

涌现理论提出之后，美国密歇根大学心理学教授与电子工程及计算

机科学教授约翰·霍兰也对这一现象进行了深入研究探索，并出版了第

一本关于“涌现”的专著《涌现：从混沌到有序》。在这本书里面，约翰·霍

兰教授指出，涌现的本质就是由小生大、由简入繁。少数规则和规律生

成了复杂的系统，而且以不断变化的形式引起永恒的新奇和新的涌现现

象。我们对整个世界的理解，大部分都是从少数基本的方程出发的，而

这些方程的核心，就是以牛顿和麦克斯韦的理论为基础。

同时，约翰·霍兰教授大大拓展了涌现现象的范畴，将所有复杂的

事物都纳入了涌现的范畴。例如，一粒种子长成一棵参天大树，无生命

的分子最终组成了有意识的人类，甚至包括人类所有的创造性活动。除

此之外，从棋牌游戏到社会经济运行、从对企业和政府进行改革到创建

新的科学理论，所有这一切，都涉及受控制的涌现现象。在约翰·霍兰

教授看来，涌现的背后，依靠的仅仅是最简单的规则。也就是说，一大

群简单的个体集合在一起，涌现出一个具有全新特性的小群体；大量具

有不同特性的小群体又集合在一起，涌现出一个具有更多特性的、复杂

的大群体；而大量不同的复杂大群体再一次集合在一起，又会涌现出具

有更多特性、更为复杂的超大群体。经过这样的递进式涌现之后，毫无

生命的物质最终将进化为能够展现智慧特性的生命。

涌现理论与我国几千年前的老子的“大道至简”的思想不谋而合。

老子说“道生一，一生二，二生三，三生万物”，其中的“道”就是涌

现背后的简单规律，最后生成了我们今天这个多姿多彩、纷繁复杂的

世界。

更奇妙的是，老子依据自己的哲学思想，提出了核心治国理念——

无为而治。目前，前沿的管理学者根据群体智慧涌现出的原理提出的管

理思想，恰恰就是“无为而治”。这种管理思想对之前上百年的企业管理

经验所积累的规范管理进行了深度反思，转而倡导非规范式的管理，主

张自组织、自商业、自我管理、扁平化，总之就是尽量减少层级、减少

强力干预，以便充分激发个体与群体的智慧，让组织自我进化。

二、“涌现”的智慧与万物的适应性

我们前面说过，如果想依靠一个中央“大脑”来设计和指挥鸟群中

的每一只鸟飞行，并让它们组成一系列的图案，这个任务是很难完成的。

这个难题最早出现在拍摄动画电影的过程中。为了在动画电影中模拟出

鸟群的飞翔状态，程序员必须设计出成千上万只“动画鸟”，更要为每只

动画鸟设计出独立的飞行轨迹，然后将轨迹组合起来运行。但最终发现，

这样做不仅费时费力、计算量超级大，而且效果也非常差，观众一眼就

能看出动画中的鸟群和真实的鸟群是不一样的。

1987年，计算机科学家克雷格·雷诺兹创造性地开发了一种具有简

单算法的软件，能在电脑中完美模拟鸟群飞翔。他不再去为每只鸟设计

飞行轨迹，而是制定了三条规则，并让所有的鸟都遵守这三条规则。这

三条规则是：第一，每只鸟不与其他鸟相撞；第二，每只鸟不要落单；

第三，每只鸟飞行的方向与附近鸟的平均飞行方向保持一致。至于鸟的

飞行轨迹，完全不予控制和设定。电脑模拟结果显示，这样的动画鸟群

和我们所看到的真实鸟群的飞翔情境简直就是一模一样。在这个算法中，

“鸟群”没有任何的指挥者，每只“鸟”只是根据自己的局部环境来调整

自己的飞行状态，从而完全能够像真实鸟群一样不断地形成各种变幻莫

测的图案。只要运行这个软件程序，“鸟群”就会一直飞下去，并且会不

断涌现出全新的图案，永远不会重复。

这种不需要外部指令，仅仅按照内部规则就能协调自动形成有序的

结构，并各尽其责运行的组织，就是自组织。自组织的显著特征就是能

够根据外部反馈做出适应性反应，并且不断迭代和升级。比如“鸟群”

在遇到障碍物的时候，会自动避开，可能每一次避开的方式都不一样，

但是避开的能力保留了下来，那些不能产生出避开障碍物的“鸟”就会

被淘汰。人类也一样，人类成群后，会在不同的环境中演化出不同的文

明。人类可能每重新开启一次，都会有完全不同的演化道路，也会演化

出完全不一样的文明。但只要能生存和繁衍并保留下来，就证明这种文

明是能适应环境的；反之，那些不能适应环境的文明，就会把演化出这

种文明的人群带进死胡同，消失在历史的长河中。

现在大多数学者在人类起源问题上的一个共识是，人类起源于非洲。

但是人类从非洲出走不止发生过一次。欧洲的尼安德特人，我们中国的

元谋人、北京猿人，都有上百万年的历史。他们分布在世界各地，发展

出完全不同的族群形态，但是都先后灭绝了。现在全世界生存下来的人

类，根据基因考证，都是十万年前从非洲走出来的“智人”种。智人分

布到世界各地，也发展出完全不同的文化，但是其中大部分族群都灭绝

了。比如复活节岛上的族群，他们也进化出了比较高级的文明，造出了

许多的巨石人像。但是因为他们的文明对环境的反馈，没能持续做出有

效的反应，使他们最终灭绝了。我们这些生存下来的族群，都是对环境

反馈做出有效的反应，并形成了适应性的文明，然后不断进化，最终繁

衍下来。

事实说明，一个文明是否能繁衍下来，并不取决于这个文明本身的

性质，而是取决于它对环境的反应，这在很大程度上就像是“碰运气”。

这些群体一代代地“瞎碰乱撞”，最终保留下那些对生存有利的特点。生

存下来的每一代，都站在上一代的基础之上，因此才能一代代往前发展。

有的群体在一个比较适宜友好的环境中，他们的文明即使不那么优秀，

也生存下来了。有的群体在一个比较险恶剧变的环境中，那么他们的文

明即使非常优秀，也很容易灭绝。

三、企业存续需要适应环境的群体智慧

企业的经营活动其实也是一样的。很多人说创业是九死一生，绝大

多数公司都在某种商业环境中被淘汰了。一个公司能否存活下来，核心

的因素不是这家公司本身具有多么强的技术能力、组织能力等这些内在

的条件，而是取决于它对环境的响应能力和试错能力。如果一家公司处

在一个经济危机的环境中，那么这家公司最需要的能力就是度过经济危

机的能力。如果一家公司处在竞争激烈的环境中，那么这家公司最需要

的能力就是战胜同行竞争对手的能力。

公司生存下来的根本，是能够迅速地对环境给自己提出的要求做出

有效的响应，而不在乎你用什么样的方式来响应。比如中国现在的大型

互联网公司，基本上都是在1998年前后成立的，为什么呢？因为美国之

前那段时间正在酝酿一场互联网泡沫，从1995年开始酝酿，到2000年

破灭。所以1998年前后，是中国互联网公司的一个“窗口期”。如果公

司成立得太早，那时互联网泡沫还没有吹起来，没有钱也没有市场，就

很难发展起来。如果公司再晚两年成立，互联网泡沫破灭了，互联网公

司拿不到任何投资，也很难发展起来。中国现在的互联网巨头，如新浪、

搜狐、阿里巴巴、腾讯、百度、京东等，刚好都是成立于1998年前后，

并且在这个泡沫破灭之前拿到了来自互联网投资市场的巨额投资，从而

熬过互联网“寒冬”并生存了下来。在互联网“寒冬”这种极端的环境

中，这些公司都练出了一身“硬本领”，等到“寒冬”过去，他们就快速

发展起来了。

因此，一个组织要想熬过“寒冬”，除了运气之外，还要有快速打造

适应“寒冬”、对抗“寒冬”的能力。这种对环境适应能力的养成，需要

不断地快速试错，在试错中进行迭代进化，以适应永远在变动和不可预

测的“混沌”环境。如果环境已经发生变化了，而你没有意识到，或者

对这种变化反应不及时，就很可能会出现诺基亚末任总裁式的哀叹：“我

们什么都没有做错，但不知道为什么，我们就是输了！”

事实上，曾经的诺基亚，是手机中的王者，让人仰视。然而，神话

与衰败之间只有一步之遥。诺基亚手机在2007年达到顶峰，在iPhone

出来改变手机定义的时候，诺基亚却傲慢无视；在安卓机加速硬件进步

时，诺基亚应对缓慢，以致硬件落后太多。2010年，安卓系统声名鹊起，

三星、HTC、索尼等不少手机厂商都和谷歌牵手。当时谷歌和诺基亚展

开了几轮谈判，希望诺基亚能够使用安卓系统，但双方始终没能达成一

致。由于诺基亚没有及时搭上智能手机这条快船，它的陨落自然成了历

史的必然。

四、只有不失控，才能“众愚成智”

众多无生命体的集合，能够涌现出智慧生命；众多智慧生命的集合，

能够涌现出群体智慧。对此，凯文·凯利在《失控：机器、社会与经济

的新生物学》一书中，将其称为“众愚成智”。然而，这一切并没有一个

中心力量在设计和指挥，完全是随机的和自发的。群体智慧具有无穷的

“创新”属性，但是也具有一些我们并不希望的属性和后果。其中最突出

的一项就是失控。

以上述的动画鸟群为例，每一只鸟都是程序员设计出来的，每一只

鸟的飞行规则也是程序员设计出来的，但是这个程序一旦运行起来，动

画鸟群就像获得了自己的生命一样，变成了一个完全不可控，也不可预

测的组织体。它们可以像真实的鸟群那样飞翔，组合成无穷无尽的图案。

但我们只能看到鸟群当下的样子，鸟群的下一秒会是什么样子，我们无

论通过怎样的方式都不可能预先知道，只能被动地等到下一秒才能看到。

自组织一旦运行起来，它们就完全不可控也不可预测，让它们重复

运行一万次也不会有一次是相同的。这又是一个违反我们长期以来形成

的思维惯性的结论。我们习惯于世界是可以测量与预知的，但是在大自

然以及人类社会中，几乎所有的复杂系统和复杂环境都是在不断运行的

自组织，都存在着不可控、不可预知的特性。或许，这个复杂系统的各

个部分我们都是确定的，并且完全掌握了法则，但是它们组合在一起之

后就会涌现出全新的特性，产生出完全不可预测的现象。科学上把这种

现象称为“混沌”。

我们都听说过“蝴蝶效应”，说的是“一只南美洲亚马孙河流域热带

雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯

州的一场龙卷风”。“蝴蝶效应”经常被人们用来佐证细节管理的重要性，

然而这种解读完全是一种误读。其实，“蝴蝶效应”表达的是复杂系统的

不可预测性。比如在气候这个复杂系统中，如果按照理论计算，一只蝴

蝶扇动翅膀，是完全有可能带来一场龙卷风的。反过来说，如果我们去

探究某场龙卷风的产生原因，最后发现是由一只万里之外的蝴蝶扇动了

几下翅膀带来的，也完全不要奇怪。就像欧洲的一个故事说，一场战争

中，由于少了一颗铁钉导致一匹马的马掌松动，这匹马在奔跑中摔倒，

使得骑在马上的将军被摔死，最终导致这支军队打了败仗。这场败仗让

一座城池失陷，进而使一个国家灭亡。所以，“蝴蝶效应”真正想要表达

的意思是，在一个复杂的系统中，即使初始条件是一样的，但其中任何

一个细微的变化都可能会产生连锁和放大的效应，并最终带来完全无法

预料的重大后果。

以股市为例，股市和天气一样，是一套复杂的系统。科学已经证明，

长期精确预报天气是不可能实现的，我们只能在短期得到一个近似的预

报。同样，股市也不可能长期准确预测。即使股市有100万天都是从一

个相同的指数开始的，那也不可能出现一次两条完全相同的K线。谁也

不能控制，谁也不能预测，因为每次控制和预测都会对结果造成干扰，

增加新的变数。

股市是这样，经济的其他领域又何尝不是这样呢？经济领域是一个

意见分歧很大的地方。一派经济学家主张用国家干预来调节经济，而另

一派经济学家则主张用市场来自由调节。国家干预是一只“有形的手”，

市场是一只“无形的手”。国家这只手强而有力，但经济是一个复杂系统，

国家这只手进行干预会产生什么效果，是谁也无法预测的。国家干预有

时候有效，有时候无效，这里面的因果关系不是特别明确，而且可能会

带来某些负面效果。“市场”本身就是从经济系统中涌现出来的“群体智

慧”，用不确定中涌现和进化出来的“智慧”来调节不确定的、混沌的经

济，从长远来看或许更适合实际情况。

在今天这个迅速变化的大环境中，新技术不断涌现，“黑天鹅事件”（

指非常难以预测且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠

覆的事件）层出不穷，每个人都越来越深刻地感受到了“不确定性”的

存在。今天定好的战略，明天突然发现市场环境变了，计划已经跟不上

变化了。今天研发了一项新技术或一款新产品，明天就被别人模仿了或

者超越了。同时，社会信息传播越来越快，一件小事，可能通过互联网

迅速放大，进而酿成了一场严重的公关危机。一个人也可能会因为一个

偶然事件而成为人人皆知的“网络红人”。

混沌大学创始人李善友教授在《颠覆式创新：移动互联网时代的生

存法则》一书中，为我们描述了传统经营与现代经营的不同路径：传统

的经营路径是“点到点”的，过程可能有曲折，但目标是明确的；而现

代的经营路径，出发前我们不知道自己在哪里，出发之后很可能发现路

径和方向都已经变化了，因此我们要做的就是快速地对环境做出反馈，

不断调整自己的战略战术，最终渡过一条过程的河流，到达成功的彼岸。

这种描述和我们前面所说的“鸟群”是多么相似。没有既定的路径，只

有随着环境变化快速做出反应，快速试错迭代，不断进化。

快速试错迭代，是一个成本高昂的活动。因此，只有不断涌现智慧

的群体，才有可能试错迭代成功。因为群体智慧拥有无穷的“创新”，能

够有效应对“混沌”的环境。

所以，我们今天的管理，最终目标就是建立对外界能迅捷反馈并自

我进化的自组织。这个“外界”的核心，应该始终立足于外部市场，而

不是领导人的意志。这正是我们接下来将要讨论的话题。

第二节

智慧涌现的基本逻辑：连接、碰撞、独立

一、避免个人意见取代群体意见

让人群涌现出群体智慧，首先要避免让个人意见取代群体意见的现

象发生。

科学家做过一个有趣的科学实验：猜糖果。这个实验非常简单，就

是拿出一罐糖果，让很多人来猜里面的糖果一共有多少颗，然后记录下

每个人给出的答案，算出平均值，再对比这个平均值与正确答案之间的

关系。以2007年哥伦比亚商学院组织的一次实验为例，这次实验里的糖

果一共是1116颗，参与猜测的人数是73人。如果只看每个人猜测的数

字，那是天差地别，相去甚远的。但把大家的答案平均以后，得出的结

论竟然是1115颗，和真实的数值相当接近。

这个实验在十几年的时间里被重复了无数次，但是每次的结果都是

平均值与真实值之间非常接近，而且参与的人数越多，平均值越接近真

实答案。也就是说，人群之中真的会涌现出高于个体的“群体智慧”。但

是，如果把这个试验稍微改变一下，让大家在猜糖果之前先来讨论一下，

那么最终得出的平均结果的正确性就会大大降低，群体的智慧就消失了。

不是说“结群”后的连接和碰撞会涌现智慧吗？为什么智慧在“结

群”后还会消失呢？原来，这个实验中的集体智慧之所以会消失，不是

因为交流和碰撞，而是因为在讨论的过程中，有些人会凭借自己的个人

魅力或者雄辩的口才，把自己的意见推销甚至强加给别人，以至影响了

别人的判断。所以，恰恰是那些“意见领袖”的个人意见取代了群体意

见，最终让群体智慧消失了。这一点，需要我们格外警惕，并力避这种

现象的发生。

二、激发群体智慧的三个基本条件

要激发一个群体的智慧，需要满足三个基本条件：一是连接，即要

让群体里的每个人都知道自己和他人同属于一个群体，彼此产生连接。

二是碰撞，每个成员之间都要相互传递一些真实的信息和想法。三是独

立，每个成员都应该有自己的见解，能做出属于自己的判断，而不是完

全遵从别人的判断。

这三个条件关系很微妙，也就是说，想要激发群体智慧，既要让群

体成员之间有连接和碰撞，又要让群体成员保持一定的独立性。在我们

的管理实践中，能保持这种微妙平衡的情况非常少。有时候是成员之间

层级清晰、界限分明，大家各做各的事情，彼此没有连接和碰撞；有时

候是管理者一言堂，下级只是遵照命令行事，成员缺乏独立性，不能充

分发挥个人力量，更不能激发群体智慧；而更差的一种情况是连接都没

有做好，人们认为大家根本就不属于一个群体，彼此缺乏连接，那么这

就是一个封闭和内耗的企业。

如果满足了这三个条件，我们的组织就更加类似于“鸟群”一样的

自组织了，而非传统的自上而下、中央控制式的组织。首先，在鸟群中，

每只鸟都要知道其他鸟的存在，并与周围的鸟保持距离，建立起一同飞

行的关系，这就是连接；其次，每只鸟飞行的规则都是不相撞、不落

单，保持平均方向，而要遵守这样的规则，就必须不断接受周围鸟的

飞翔信息，这就是信息交