组织裁员事件对留岗者心理状态的影响

组织裁员事件对留岗者心理状态的影响

一、评论员的心理反应问题随着市场竞争的加剧，解雇员工已成为公司重组人力资源和其他资源的重要手段之一。幸存者(即裁员后的留岗者)、被裁者和执行者是裁员事件涉及的三类人。可能是因为被裁者的境遇比其他两类人更为悲惨,所以大量的实证研究和对策建议都是针对这一群体进行的。人们直觉上认为幸存者应该为自己能够保住饭碗而暗自庆幸,并会以更大的热情投入工作。但实际情况并非如此,与地震过后惊弓之鸟般的灾民一样,裁员幸存者的心态也是复杂多样的。“幸存者综合征”(survivorsyndrome)最初用于描述历经劫难之后人们的一系列心理反应和行为特征,后被Brockner(1992a)引入管理学研究领域,用以描述裁员事件对那些目睹同事被裁而自己却保住了工作的人在心理方面造成的影响。学者们认为,一般来说,裁员幸存者都会表现出士气低、工作和组织满意度低、愤世嫉俗、不安全感、对雇主的信任和忠诚流失以及罪恶感等心理反应,这种种心理反应和情绪体验会降低幸存者的工作积极性,进而影响组织绩效。因此,幸存者对组织裁员的心理反应是裁员研究中一个不容忽视的问题。但国内这方面的研究极为少见。本文收集整理了20世纪80年代以来国外核心期刊上公开发表的有关幸存者对组织裁员心理反应的研究文献,试图从工作和组织两大维度对“幸存者综合征”这一问题的研究成果进行较为详细的评介,希望能推动国内相关研究的开展。二、工作不稳定因素裁员引发的幸存者与工作相关的心理症状主要表现为工作不安全感增强、工作满意度下降以及工作积极性双向变化,这些均会影响幸存者的工作绩效。(一)裁量与工作不安全感工作不安全感(jobinsecurity)这一概念反映的是员工意识到工作受到威胁,却又无能为力的程度。在以往有关幸存者综合征的研究中,工作不安全感研究为数最多,这是因为工作不安全感与失业的联系最为直接,对工作和生活的影响也最大。高工作不安全感会破坏同事之间以及上下级之间的关系,增大员工的工作压力,并使其健康状况恶化。有研究表明,高工作不安全感可以预测低组织效率。工作不安全感还是“幸存者综合征”其他一些症状(如员工工作满意度和组织承诺受损、逃避意识增强等)的诱因(Davy、Kinicki和Scheck,1997)。Roskies和Louis-Guerin(1990)对实施裁员的组织进行了调查,结果表明,环境变量和个体变量共同影响着员工的工作安全感。环境变量包括关于裁员的正式或非正式宣布、员工知觉到的技术或经营上的变化和本企业就业风险情况等,这些变量都会导致员工工作不安全感增强。个体变量包括情绪稳定性、年龄、原有的工作转换和受教育经历等。另有研究表明,具有外控倾向的员工报告的工作不安全感较强,而情绪的稳定性与工作不安全感呈负相关关系。很多企业历史上发生过多次裁员。Moore、Grunberg和Greenberg(2004)发现,在1998～2002年的四年间,6593家美国大型企业有过重复裁员的经历,其中一半以上甚至进行过第三次裁员。“我们进入了一个组织经营的新时代,裁员幸存者仍可能继续经历裁员,因此他们依然会受到组织未来裁员前景的威胁”(Jalajas和Bommer,1999)。这样一种形势提醒人们,工作是不稳定的,在一次裁员中幸存下来并不意味着失业可能性的终结。显然,重复的裁员经历会使幸存者的工作不安全感加重。但也有人认为,经历裁员的次数越多,员工应对裁员的弹性就越大,因此员工的工作不安全感应该与其经历的裁员次数成反比。在经历了一次裁员之后,幸存者的工作安全感会在降至“谷底”之后反弹,甚至有可能恢复到原来的水平。在更长的时间内,经历多次裁员也会使幸存者逐步适应充满变数的工作环境,从而使其工作不安全感的波动减小,心理状态渐趋稳定。以往有关裁员对幸存者工作不安全感影响的研究较少涉及“组织应采取怎样的裁员措施才能有效防止员工工作不安全感的增强”这一问题,这在一定程度上应归因于裁员这一事件本身的特性——不管怎样裁,只要是裁员就会对员工的工作造成威胁,员工的工作安全感就会受到影响。所以,在当今这个“裁员”已成组织常态的环境中,幸存者只能从自身着手,改变过去“求稳定”的工作观念,努力提升自己的能力,尽量降低工作不安全感给自己造成的困扰,增强在变幻莫测的就业市场上求得发展的本领。(二)对工作满意度的影响有研究表明,裁员与员工工作满意度之间有较强的负相关关系。Wagar(1998)对1907个组织的调查结果表明,实施了永久性裁员(即完全切断员工与企业之间归属关系的裁员)的组织,其员工满意度较低,员工对组织政策的抵触情绪较强;相反,进行非永久性裁员的组织,其员工的满意度较高,员工对组织政策的抵触情绪较弱。同样,永久性裁员的规模越大,员工的满意度越低,对组织政策的抵触情绪越强。2005年Lee和Teo针对亚洲金融危机后的组织重构进行的一项研究支持了这一结论,其结果表明,组织重构大大降低了员工的工作满意度。也有研究表明,工作满意度会随着裁员的结束以及幸存者对新形势的逐渐适应而趋于恢复。相对于普通员工来说,中层管理者多了一份责任和权力,因此裁员对中层管理者工作满意度的影响与对普通员工工作满意度的影响存在一定的区别。Thomas和Dunkerley(1999)研究发现,裁员过后组织结构往往会趋于扁平。这样一来,一方面,中层管理者的晋升空间缩小,因此他们的职业生涯发展期望落空的可能性加大,于是工作满意度降低;另一方面,中层管理者将获得更多的授权,这对其工作满意度又会产生正面影响。所以,对于中层管理者来说,裁员后工作满意度整体水平趋于下降,但在某些评价项目上却会有所上升。裁员对工作满意度的作用会受到组织和个人多方面因素的影响。Lee和Teo(2005)的研究显示,当组织从外部雇用新的管理者而不是从内部提拔时,员工工作满意度下降的程度更大,而同事和未来领导的耐心倾听和帮助则有助于减缓这一下降趋势。工作满意度这个概念本身就有丰富的内涵,所以裁员对幸存者工作满意度的影响并不能一概而论。以往的文献大多把工作满意度作为一个整体概念来考察,也有选取其中的若干子维度来研究的,但相对于工作满意度复杂的结构来说,这些研究仍然不够。如果能从更细分的工作满意度维度出发来研究裁员的影响,那么就更有助于指导实际工作者有的放矢地采取对策,尽可能减小裁员的负面影响。(三)工作不稳定和工作积极性裁员通过影响幸存者的工作安全感而影响他们的工作积极性。Brockner等人(1992b)的研究证实,幸存者的工作不安全感与工作积极性之间存在倒U形关系。当幸存者意识到较强的裁员威胁,但自觉有足够的能力掌控它时,他们的工作安全感往往是适中的,并会引起工作积极性的提高。而低威胁低控制力的情境同样也可能导致这种结果。相反,高威胁低控制力或低威胁高控制力的情境则会对员工的工作积极性产生不利的影响。这说明在现实工作中,当工作不安全感很低时,幸存者会因为过于稳定而缺乏工作积极性。他们不相信组织还会进行裁员,意识不到威胁的存在,或者认为即使真的发生裁员,自己或组织也有足够的能力来化解失业风险。而当工作不安全感很高时,幸存者面对再次裁员的威胁,会觉得无能为力,因此工作积极性也会很低。所以,工作不安全感应该适度——既不会因太低而致使员工产生自满情绪,也不会因太高而引发员工的无助感——才能激发员工的工作积极性。三、相关组织维度研究裁员引起的幸存者与组织相关的心理反应主要表现在幸存者的组织信任感、心理契约和组织承诺等方面。(一)加强与定义员工的合作,增强员工信任感信任既包括对组织的信任,又包括对领导者和同事的信任。有研究显示,裁员会严重削弱员工对高层管理者的信任感。裁员之后,领导者和工作流程的改变会严重影响员工的信任感,例如相对于“空降兵”,幸存者更信任内部提拔上来的领导者。Tourish等人(2004)发现幸存者对未来的同事,不管是本单位还是来自其他单位的同事,都有良好的信任感,但他们对中层和高层管理者的信任感则与被裁者一样低。一般员工对高层管理者的不信任感还会受裁员过程长短的影响。漫长的变革过程会将员工置于惶惶不可终日的“失业阴影”中,从而削弱他们对高层管理者管理能力的信任。裁员过后,中层管理者会有很多机会接近一线员工,如果他们能够趁机向员工宣扬企业各方面的变革情况和未来前景,则有助于提升员工对组织的信任感。一线员工是企业的基础,中层管理者的作用就是为他们提供支持,两者的共同目标是满足外部客户的需求。在明确了这一点之后,员工之间的合作会更加融洽,管理者也会乐于与员工分享有关变革的信息,这都有利于增强裁员之后员工对组织和高层管理者的信任感。幸存者的反应类型及其变化取决于组织在裁员过程中所体现的可信度和公平性,以及对授权和工作内容再设计等措施的运用。可信的管理层和公正的裁员过程都有利于幸存者对裁员做出较好的评价,因此能够降低裁员的威胁性,而授权和工作再设计都有助于幸存者提升应对裁员威胁的能力,能增强员工的信心。从这两方面都可以激发幸存者的积极反应。(二)员工不愿承担的是组织承诺还是员工承诺心理契约指的是雇佣双方之间未明确规定的一种互惠关系。这种关系是自愿、主观、非正式的,并且会随时间而变化。在传统的心理契约中,雇主为员工提供就业保障、职业前景、内部培训和发展机会,并帮助员工解决问题,而员工则以忠诚与承诺作为回报,双方基于“信任”而合作。裁员使得雇主的就业保障承诺不再可信,从而导致传统的心理契约的失效和新的心理契约的形成和扩散。新的心理契约没有向员工提供终身雇用承诺,自然也就不会要求员工回报相应的承诺和忠诚。在这种新的交易关系中,雇主为员工提供高水平的报酬、灵活的工作机会以及终身学习和发展的机会,而员工则主动加班、承担更多的责任、为雇主提供更全面的技术,同时也忍受着变革和环境的模糊性。当员工对未来的变革有所预料并为之做好了准备时,他们在经历裁员时就不会有幻灭感和被背叛感。在Baruch和Hind(1999)看来,在员工中提倡和培养新型心理契约能够帮助幸存者更好地适应裁员后的组织环境。另外,还有研究另辟蹊径,从裁员事件旁观者知觉的角度来考察裁员对员工心理契约的影响。Rust等人(2005)将旁观者按照意识形式分为具有市场竞争意识的人、具有股东权益意识的人和具有员工价值意识的人三类。第一类人认为积极参与市场竞争对企业所处的行业、客户和组织都有好处;第二类人认为股东利益是管理决策正确与否最重要的衡量标准;而第三类人则注重员工对组织活动和业绩的贡献。Rust等人认为前两类人在看待裁员事件时较少感受到心理契约的违背,而后一类人更容易发现裁员事件对心理契约的负面影响。常有人把心理契约与组织承诺视为同一个概念,其实两者有着本质的不同。组织承诺的理论基础是贝克尔的“单方投入理论”。该理论认为,员工随着自己在时间、精力甚至金钱方面对组织投入的增加,会越来越不愿意离开组织。Meyer和Allen(1984)对以前诸多研究者有关组织承诺的研究进行了全面分析,提出了组织承诺的两个维度——“持续承诺”(continuancecommitment)和“情感承诺”(affectivecommitment)。持续承诺与贝克尔提出的承诺概念类似,即员工继续留在组织中是受到各种物质利益的吸引,员工看重的是保持自己在组织中已有的位置;而情感承诺则是指员工为组织努力工作、对组织保持忠诚完全是出于对组织的感情,而不是受物质利益的吸引。所以,组织承诺研究所探讨的核心问题是员工为什么愿意留在组织中,而员工心理契约研究探讨的核心问题是员工对于个体与组织之间相互责任与义务的知觉和信念体系。组织承诺水平的下降会增强员工的离职倾向,减少他们的组织公民行为,并导致他们的工作绩效下降,缺勤率上升,压力和疲劳感加重。情感承诺的基础是雇佣双方共享组织的目标和价值观。秉持这种承诺的员工在受到雇主的重视(如职业发展方面)之后会用行动来加强与组织的联系。这种承诺与组织期望的绩效和留岗意愿有关。持续承诺则是员工感受到的与工作之间的关系,这是一种心理上而不是情感上的联系。所以,这种承诺是以员工自己对离职成本的估算为基础的。情感承诺水平高的员工选择留在原组织是因为他们“愿意这样做”,他们的离职意愿不会很强,并且很享受与组织的关系。而持续承诺水平高的员工留在原组织是因为他们“需要这样做”,毕竟离职会使他们蒙受经济损失,而且也没有其他更好的就业机会。持续承诺不利于组织,因为员工一方面并不认同组织的价值观,另一方面又为了利益而留在组织中。Leung和Chang(2002)假设裁员对幸存者这两个维度的组织承诺都会产生影响。他们认为裁员之后幸存者的情感承诺水平会下降,持续承诺水平则会提高,而前者与“幸存者综合征”和离职意愿的关系更大,后者与工作努力程度的关系更密切。持续承诺水平高的幸存者会更努力地工作,因为他们知道自己所掌握的组织专用技能是不可转移的。Leung和Chang就此问题对我国香港25个实施过裁员的组织的121名管理者进行了调查,调查结果支持了他们的假设。裁员之后管理者的情感承诺水平显著下降,而持续承诺水平有所提高。这一结果也支持了Brockner等人关于经济需求可以调节工作不安全感和工作努力程度之间关系的论断。这就可以解释在经济衰退的大背景下员工可以忍受长时间加班、减薪和年终奖缩水的原因:他们需要留在组织中。他们虽然知道留下来自己的职业生涯已难有发展,但他们还是愿意留下,而不愿意去面对跳槽风险。他们的承诺是出于对自己利益的考虑,而不是出于对组织的忠诚。Brockner等人对裁员与组织承诺的关系进行了一系列的研究。他们发现,在经历了同样不公正的裁员之后,原来组织承诺水平较高的幸存者的承诺水平下降幅度较大,而当员工意识到自己有能力掌控情况的发展时,裁员对组织承诺的负面影响则会减小。组织承诺的一个基本理念就是互利。只有当组织对员工做出承诺时,员工才会对组织有所承诺。“裁员”是组织放弃承诺的艰难过程。在这一过程中,员工自然也会降低自己对组织的承诺。如果裁员之后组织能采取一些有效的措施,如给予被裁者相应补偿或提供再就业建议等,就比较容易留住幸存者的心。四、对被救助者的影响Mishra和Spreitzer(1998)对前人的相关研究进行了分析,发现幸存者对裁员的反应主要有建设性/破坏性和积极/消极两个维度。在此基础上,他们提出了一个幸存者反应模型(参见图1)。建设性的幸存者不会把裁员视为威胁或伤害,因此他们愿意在裁员方面与高层管理者合作。例如,他们可能会为了帮助企业渡过难关而免费加班。相反,破坏性的幸存者从裁员中只能感受到威胁和伤害。他们常常采取不合作态度来对待裁员,例如把本部门的资源贮藏起来而不与其他部门共享。积极的幸存者反应表明员工在应对裁员问题上的自信。他们可能会用正式或非正式的方式来抵制裁员。消极的幸存者则认为自己没有足够的能力来应对即将实施的裁员,也很少主动采取措施,而只是被动地等待主管来告诉他们削减成本和简化任务的方法。可以说,积极的反应是解决问题型的,而消极的反应则是逃避或忽略问题型的。虽然Mishra和Spreitzer把幸存者的反应方式划分成四种,但现实中幸存者有可能采用混合方式来应对裁员。比如,幸存者可能同时做出愤世嫉俗型和希冀型反应——既对组织的裁员行为大加抨击,又积极主动地解决问题。此外,幸存者的反应也不是一成不变的,随着裁员活动的推进,其反应很可能从一个象限进入另一个象限。五、再问题:研究的主题分散,需要综合研究我们可从各种研究中发现,在“幸运儿”光环的笼罩下,幸存者往往也经受着裁员带来的种种负面影响。工作不安全感上升、工作满意度下降、对管理者失去信任、心理契约和组织承诺变得空洞、不清楚自身的角色定位、疲于应付增加的工作量、创造力衰退等种种迹象都表明幸存者处境困难。对此,组织和管