法国戏剧的涉外化运动

法国戏剧的涉外化运动

2.国家戏剧中心。由于洛朗夫人富有创见性的努力,自1947年第一家国立戏剧中心成立至90年代,经过半个世纪左右的努力,法国基本形成了一张以戏剧中心为主力的网络。有了这张网络,不仅法国外省戏剧长期以来的落后面貌得到了深刻改变,各地的文化生活得到了丰富,而且法国戏剧创作的整体水平尤其是导演艺术也在很大程度上得到了提高。不可否认,国立戏剧中心无论是在戏剧外省化运动还是在当代戏剧艺术的发展史上都起着举足轻重的作用。表面上看来,创建国立戏剧中心似乎只是个别人的行动。但究其本质,它体现的是一种符合时代潮流的民族文化意志。具体而言,这一意志的内容涵盖两个方面,即戏剧的外省化与大众化。众所周知,自17世纪出现了封建绝对王权之后,法国戏剧一如法国的政治、经济及其它艺术,其中心从未脱离过巴黎,广袤的外省乡村与城镇历来都是被遗忘的角落,巴黎的演出商偶尔才会屈尊光临,那也只不过是因为看中了乡绅们略微鼓起的钱袋子而已。外省的一些重要城市固然也会盖些剧院,有的豪华程度甚至超过巴黎的二三流剧院,但由于它们一没有固定的戏剧团体,二没有原创演出,因而在很大程度上只是聋子的耳朵。当然,外省偶尔也会产生一些出类拔萃的演员和导演,但他们为了前途与生计往往身不由己地被巴黎这块强力磁铁所吸引。如此恶性循环的结果便是,一方面是剧院林立、竞争激烈的繁华首都,另一方面则是剧团踪迹罕至、演出令人望穿双眼的沙漠外省。正因如此,在巴黎以外建立戏剧创作中心、繁荣外省戏剧文化自19世纪末以来成为法国戏剧家们的共同夙愿。而自从20世纪40年代末“戏剧外省化”成为一项国策以来,几乎从来没有人提出异议,而在地方上它更是受到广泛而热烈的支持。尽管在外省化进程中,它会因中央政府的变化而出现曲折,但就总体而言,作为这一进程的主力国立戏剧中心的建立过程相对一帆风顺。创建国立戏剧中心的原动力在于中央,其经费同样来自国家。事实上,一个戏剧中心从成立到运转,所需资金均由国家财政拨款。同样,剧院的人事安排、目标的制定以及监督也都属于文化部管辖的范围。对此,绝大多数地方政府都乐享其成,从不要求接管。50年代前期由于政权更迭频仍,创建进程极其缓慢,尤其是在洛朗夫人被解职之后,更是停滞不前,始终只有5家。戴高乐缔造了第五共和国之后,马尔罗重新启动了这一进程,但由于另有所爱,因而在其任职期间也只新建了6家。只有到了80年代左派执政之后,外省化运动才得到了突飞猛进的发展,至20世纪末这一进程基本完成。如今,法国总共有34家国立戏剧中心(其中6家以青少年为对象),基本上覆盖了全国,就连太平洋上的海外省也不例外。法国国立戏剧中心的性质为何?有哪些任务?又是如何运作的呢?根据文化部80年代制定、至今仍然有效的格式合同,国立戏剧中心的性质为“公益”文化机构,其主要使命为“戏剧创作大众化与地方化”。因此,院长有义务将其变成当地一座名副其实的戏剧艺术创作中心以及传播各地优秀剧目的演出中心。除了院长自己的作品之外,中心还得为当地观众引进其他地区的高质量演出。反之,中心在以本地区人民为主要服务对象的同时,还得为全国各地的观众服务。而作为外省的创作与传播中心,其最重要的任务则是争取最广大的观众,尤其是必须采取一切必要措施来吸引那些从不上剧院的新观众。这一合同还规定,各地戏剧中心的院长每年必须推出由他本人导演创作(或合作中的主要人员)的两部新作品。为了保障创作剧目的正常经营,院长也可灵活决定在某一年度内只创作一部,但其任期之内的新作总量必须满足。为了防止风格单一与僵化,中心还得邀请外部导演前来参与创作,平均为每年一部,总共三部。此外,为了扶持当代剧作家,合同规定院长在其任期三年之内,中心必须创作三部当代法语剧作家的作品(院长本人的除外),且每部新作至少必须在本地区上演10场。为此,合同还要求院长必须聘请一名审阅新剧作的专家。针对其它创作人员尤其是演员,合同也有细致明确的要求。一般而言,院长必须与演员签订至少半年的合同,以保证其创作队伍的稳定与连续。与此相应,发放给演员的工资也得占中心的工资总量中三分之一以上,且须至少等同于100个月的工资。在演出剧目方面,合同规定,由院长本人创作的剧目至少在中心本部上演5场。对本部以外的所在地区其它中小城镇,中心必须送戏上门,且三年之内须为这些往往处于偏僻地区的观众提供至少30场中心独立或与人共同创作的演出。为了繁荣中心的演出,每年它还得通过购买等方式邀请其他剧团来演出至少5部话剧。出于同样目的,中心还可以在其艺术创作总预算的10%之内推出若干非戏剧类的演出。就中心的资金运转及经营等具体事项,合同也有明确约定。例如,院长在其任内必须保证做到,中心的自身收入不得低于整体收入的20%。所谓自身收入,指的是包括票房收入、其他剧院购买本院演出或合作演出等所得,而整体收入则包括国家拨款在内的全部收入。为了保证艺术质量,合同还规定,中心的行政与技术部门的支出不得超过总支出的50%。至于院长的工资,合同要求签约方按照商业公司的运作方式予以支付,国家并不作干预,但须告知文化部戏剧司。此外,当院长的工资外总收入在扣除所应获得的版权费后超过其在中心的年低入50%时,院长必须主动向戏剧司申报。在确定戏剧中心的使命及其院长人选时,文化部的主要依据有二。一是候选人的艺术声望,二是候选人提出的艺术计划。从理论上讲,一个艺术家的名声建筑在其创作的基础之上,因此,一个年轻而富有才华的导演只要推出几部力作、赢得观众的叫好便有可能获得官方的青睐。但事实上,当一个年轻导演还是默默无闻的时候,其创作条件往往相当艰难,要推出力作并非易事,因此,法国绝大多数戏剧中心的院长历来都是资深年长之辈。至于艺术计划,候选人在申请时提出的那份一般仅作参考,因为在正式与院长签订合同时,戏剧司还得与之共同讨论商定。而同为戏剧中心,文化部的要求往往因院长的名声高低、中心规模的大小及所在地区的影响不等多方面因素而差异甚大,但艺术计划的整体框架不变,大体上包括创作、传播、培训、演出安排、与创作相关的活动、团体及管理等七个方面。作为一个地区的戏剧活动中心,其最为重要的使命显然在于通过加强创作来丰富当地的文化生活。因此,艺术计划将重点理所当然地置于创作与传播。创作方面涉及到的内容包括,中心有无固定剧团、是否约请合作导演、何种剧目策略、舞美音乐的制作方式、演出的规模与数量等,甚至还细致到如何进行对外合作及国际交流等。传播方面,计划中院长必须明确中心的侧重所在,即演出是以地区还是全国为主要目标,是以整个地区还是以所在城市为重点,是加盟本地区已有的传播体系还是独辟蹊径,采取与否预售票制度以及何种方式,演出是固定于某一场所还是灵活多变,与其他机构的合作方式为何,是共同出资还是买卖,如何建立观众网络,又如何与特定的观众如学生、工人、残疾人、军人、老年人等进行交流等等。作为活跃当地文化生活的一部分,中心还肩负着培养人才的重任。因此,院长还得在计划中明确采取何种培训方式,是成立面向专业或业余人员的戏剧作坊,还是定期举办培训班,甚至创办一所涵盖各个专业的学校。此外,他还必须建立一套面向专业或业余剧团的培训方案,即如何主动向这些团体提供艺术指导与帮助。专业人员以外,他还得考虑如何引导与培育一般观众,如何处理与当地普通中学的戏剧教育的关系,怎样与戏剧老师建立有效的互动式合作等关系到戏剧未来的问题。在演出安排方面,院长也得制定一整套具体计划。在解决了剧目的美学倾向这样具有重大指向意义的问题之后,计划必须确定如何安排中心自创剧目之外的演出,如何与其他各地的戏剧中心、本地区的国家舞台、所在城市的各剧院与剧团、制作人、经纪人等单位之间进行协调与合作。而在这一系列合作对象中,文化部最为关注的乃是中心如何安排当地中小剧团的演出,以及如何处理戏剧种类之外的艺术表演,如演唱会、舞蹈、音乐会、木偶、视听表演等。国内关系之余,院长有时还得明确如何处理与国外剧团的关系。在安排演出计划时,院长必须考虑的问题还包括,如何安排正式创作之外的辅助活动,如剧本朗读、无布景排演、演员展示、观众与创作人员之间的交流,如何协调与地区各类集体、协会等单位的关系等。在剧团与管理两大方面,院长首先必须明确的是剧团的人员与性质,即无固定合同的长期演员、技术工人以及行政人员与短期临时性演职人员的比例。其次,戏剧中心必须有明确的公众关系与大众传媒策略,与当地其他剧团在对应领域的合作方针,以及在道具、服装等的制作、演出资料档案,出版物等方面的具体思路。管理方面,合同第三章内条款多达十五条,就双方主要是院长的义务作了相当详尽的规定。在行政经理人选上,院长提出的候选人必须得到文化部戏剧司的同意。在税务及社会保险事务上,院长必须严格遵守国家相关法律,向相应机构完成应尽义务。在财务方面更应如此,中心必须依据国家法规聘请法院认可的财会人员,制定符合规定的财务报表。报表及理事会的讨论记录必须每年定期上报文化部。为了监督合同的执行情况,由国家代表、中心负责人员及其他资助单位代表共同组成一委员会。委员会每年至少开会一次,以掌握中心的用人及财务状况。每年三月一日之前,院长必须向戏剧司提交一份戏剧中心上一年度的经营报表及年终报表。此外,院长还得在每年十月之前提交上一年度的总结报表以及下一年度的节目计划,每年十二月之前提交下一年度预算,并由文化部批准。当然,戏剧中心必须接受并认真配合由文化部派遣的各类人员工作检查。而为了中心的正常运转,院长除了得努力避免不必要的院外支出之外,还得保证尽量缩短外出排戏时间,实有需要时得由戏剧司事先批准。值得指出的是,合同第廿二条明文规定,院长必须通过一家责任有限或无限公司来保证其使命的顺利完成。这表明,国家为了戏剧中心的正常运转以及避免人力与物力的无谓损失(相当于我们所说的“国有资产流失”),宁愿采取与公司打交道的形式,因为若是与非盈利性质的协会或个人发生关系的话,国家就得冒比较大的风险,而在法国,绝大多数中小剧团都是以协会的名义登记注册的。事实上,为了监督国立戏剧中心及其他各级国家资助院团的管理与运作,文化部还设立了专职督察员。他们中一部分是国家公务员,另一部分是外聘合同人员,其任期一般为三年,期满后可续签一次,也有的合同是无限期的。在现有的督察员中,除了个别负责青少年戏剧及其教育或各类学校戏剧教育外,其余均为名副其实的戏剧督查员,各自负责一片区域。由于他们相互之间一般三年左右调动一次,因此有些老资格的督察员对整个法国的戏剧状况可谓了如指掌。督察员的职责为不定期地走访所管辖地区的各家剧院,与基层创作人员建立直接的联系,向他们传达部级机关的相关指令,实地了解他们的创作状况与进展,并及时将情况汇报给戏剧司长。作为国家的代表,他们也是各地国家舞台理事会的当然理事,参与所有会议。而在这一切工作中,督察员最为重要的任务还是看戏与评价。不过,尽管他们的任务不轻,意义也大,但并没有生杀予夺的决定权。除了上传下达之外,他们还得在专家咨询委员会上介绍所辖范围内的剧院工作情况,但也没有表决权。尽管如此,督察员的意见仍然很有分量,尤其是事关那些中小剧团的命运时更加如此。至2001年底,法国共有30家国立戏剧中心、4家国立青少年戏剧中心、9家地区戏剧中心。2001年的总经费为482556961欧元,其中国家资助62.5%,各城市25.9%,各地区为6.82%,各省为5.58%。3.国家舞台如前所述,法国首任文化部长马尔罗上台后不久,便以高昂的热情经营其雄伟的“文化宫”战略,旨在全国范围之内编织一张集音乐、舞蹈、戏剧、电影等各门艺术于一体的文化网络,让各地文化宫成为一座座“未来艺术的大教堂”,犹如中世纪时期的教堂那样将全体法国文化“信徒”聚集在其周围。然而,要实现如此宏图大愿,既必须有雄厚的资金作后盾,更必须得到地方诸侯的支持。如果说马尔罗的这项工程在最初几年推行得还算顺利的话,那么在进入60年代下半期、尤其是在“五月风暴”之后便越来越显得步履维艰,至70年代则基本上处于停顿状态。到了80年代,那些原本应是巍然屹立的“大教堂”大多躺在纸上,不少甚至成为“烂尾巴”工程。即使那些早已完工并开始运转的,也基本上处于半死不活的状态,马尔罗憧憬的一派生机景象远未出现。1991年,新任文化部戏剧与演出司司长贝尔纳·费富尔·达西耶开始对“硕果仅存”的各地文化宫进行整顿与治理。实际上,此时的“未来大教堂”整个法国也就剩下了10家,达西耶不惜大刀阔斧,将这些名存实亡的文化宫与全国数量与作用均有限的文化发展中心(CDC)以及各地众多分散的文化行动中心(CAC)悉数撤消,并在原有基础上重新命名与定义,于是诞生了“国家舞台(Scenesnationales)。就管理角度而言,“国家舞台”的性质既不同于“国家剧院”,也不同于“国立戏剧中心”。它的法律地位为“非盈利性协会”,而不是“工商性质的公营机构”。在人员配置上,“国家舞台”的领导人几乎没有什么艺术家,绝大多数是地地道道的企业管理家。与“戏剧中心”导演一统天下的景象形成鲜明对比的是,导演在“国家舞台”简直就是“珍稀动物”。当然,这一切均由国家舞台本身的使命与功能所决定。按照文化部的相关文件规定,“国家舞台”的三大主要功能为:接待、传播与开发。所谓接待,广义的是指接受各地艺术家前来创作与演出。国家舞台与戏剧中心不同,它不是一个纯戏剧的演出场所,而是集戏剧、舞蹈、音乐甚至歌曲演唱、杂耍表演等于一体的“文化宫”,有时甚至还扩展到美术与影视等非传统表演艺术等领域。狭义的接待功能是指,为那些没有固定剧院的艺术家们提供创作与展示的场所,让他们在院内进驻一段时间,从构思、排练直到公演。这些艺术家可以来自法国各地,但以本地为主。一般来说,他们进驻的时间以一台戏为限,但也有时间更长一些的。例如,布尔热“国家舞台”接待有一家长期驻扎的剧团,每年在此创作两到三部作品。所谓传播功能,便是购买全国各地乃至国外的一些优秀戏剧、舞蹈和音乐作品,使得本地的观众“足不出户”就能欣赏到当代知名艺术家的表演。为此,“国家舞台”的院长除了必须具备出色的管理才能之外,还必须具有高度的艺术鉴赏力。只有两者兼备,方能较好地完成其既定使命。1998年新制定的合同规定,国家舞台的三大使命包括:成为当代文化领域中各门艺术的创作基地;组织以当代创作优先的各类艺术作品的传播与交流;参与当代(所在城市、省甚至地区)的文化发展行动,以利于培养观众对当地艺术创作的了解与认识,使之更易为社会接受。从本质上来说,它与原先制定的目标并无相悖之处。就其性质而言,国家舞台的法律地位为“协会”,适用于1901年7月通过的相关法律,其主要职责为完成由国家和所在城市所赋予的公益性使命,并为此掌管好资金与财产。对协会的组成,文化部制定的格式合同第二章明确规定,它由法定成员和合伙成员共同组成。所谓法定成员,实为提供“国家舞台”运转经费的各方代表,包括代表国家的省长、文化部官员及文化部地方行署专员三人、代表地方的所在市市长或其代理人、市议会指定的文化顾问以及其他出资机构的代表。所谓合伙成员,乃是那些由一名法定成员推荐、被认为能够促进协会事业发展的社会名流,其资格三年有效并可连任一届。为了有效管理,合伙成员一般控制在三至四名之内。协会成员同时又是代表大会和理事会的组成成员。合同第三章对国家舞台的行政与运转作了细致的规定。由于国家舞台的协会性质,其重大决策均由代表大会和理事会决定。代表大会一般每年召开一次,当理事会会长或戏剧司司长、省长、全体合伙成员、院长中任何一方提出要求时,经协商同意后可以召开特别大会。理事会通常由会长召集,每年至少举行三次,上述成员中的任何一方也可提议。无论是代表大会还是理事会,一切决定都必须获得与会成员的多数通过之后方能生效。代表大会的职能是:批准理事会提出的内部章程;听取会长的年度报告和院长的工作报告并加以讨论;确定合法的财会人员;审批业绩报表并发放账目移交清楚证明书等。理事会的职能是:根据文化部赋予的三大使命制定协会的工作总方针;审批院长提交的预算方案及人事安排。与代表大会相同的是,所有决定都得由与会成员简单多数通过。与戏剧中心不同的地方还有,国家舞台的剧场由所在城市无偿提供,并由文化部、市政府和协会负责人另外签订相关协议。而在选择国家舞台的院长时,首先由理事会对所有候选人进行遴选,然后由文化部与市长就合格候选人共同协商,取得一致意见后再由理事会加以定夺。理事会遴选时的主要依据是,候选人的艺术规划及预算,而最终确定的人选还必须报请文化部部长和市长批准。院长一旦接受任命,如何完成国家舞台的使命便成为他的主要责任,而理事会则会赋予他以最大的权限,包括人事大权,除了行政经理的任命需通过文化部和市政府之外,其余人事任免均由院长决断。此外,他还可列席理事会,并在征得理事会、文化部和市政府同意后随时根据需要调整预算。至2001年底,法国共有70家“国家舞台”,其中2家位于海外省。1999年,它们得到的资助总数为118600000欧元,其中国家占34%,所在城市占47%,所在省占12%,所在地区占5%,其他来源占2%。4.独立剧团在法国,成立剧团是件易如反掌之事。三五个志同道合者便可根据上述1901年生效的《协会法》组成协会性质的剧团。一般来说,发起人以演员、尤其是青年演员居多,其中一些人还曾担任过导演助理,有的甚至就是导演。他们往往在别人的剧团里起步,多被分配一些不起眼的跑龙套角色,因而有怀才不遇之感。久而久之,尤其是在羽毛稍为丰满之后便难免坐立不安,一心想着如何挣脱别人的束缚,能够在属于自己的天地里驰聘翱翔,期盼着有朝一日出人头地。此外,个别戏剧院校的教师票友在厌烦了课堂教学之后也会有此雅兴,与前者不同的是,他们往往不求一鸣惊人,只求自得其乐。当然,相比之下,前一类占据了绝大多数。然而,独立剧团的日子并不好过,尤其是对那些初出茅庐的青年人来说,更得受尽煎熬。在没有拿出至少一两部有分量的创作来向世人证明自己潜力无限之前,他们只能呆在那被人遗忘的角落,得不到任何一级官方机构或企业财团的垂青,也就意味着剧团运作的每一分钱都得个人自掏腰包。因此,他们比上述任何或多或少得到这方那方资助的院团都更懂得遵循经济规律,更会利用好每一个铜板。在通常情况下,年轻的独立剧团没有固定的演出场所,只有一间简陋的办公室。注册的三人当中往往一为协会主席,一为秘书,还有一位导演,均为不领薪水的义务人员。剧团在确定了演出剧目之后,便得四处寻米下锅,或向企业乞求赞助,或向银行高利贷款,实在不行便自己凑。如果偶尔能够得到地方政府的部分资助,那便是该剧团的莫大造化。有了钱之后,剧团才能招募演员、租赁场地进行排练,最后再设法落实公演地点。当然,真正能够进入名副其实的剧院者屈指可数,大多只能借一些会议厅、旧仓库之类的临时性简陋场地。正由于一切都是出于自觉自愿、一切得自力更生,因此私人剧团无不具有高涨的艺术热情与极端认真的负责精神,从导演到演员无论是排练还是演出都十分投入。由于经费拮据,演职员并无明确分工,演员除了懂得表演之外,还得兼做其它工作且不计报酬,如售票、置景、搬道具、控制音效与灯光等。之所以如此,是因为他们明白,自己的艺术前途与其说是掌握在别人手中,不如说是系在自己的身上,稍有闪失便会前功尽弃。事实也正是如此,独立剧团或昙花一现或细水长流,完全取决于演出之后的舆论反应。也正因为这样,所以不少年轻剧团经过多年的艰苦磨练之后,其组织能力之强、演出水准之高丝毫不输于一些获得官方长期资助的老资格剧团。反之,水平低下的剧团也会很快被无情的市场规律与艺术规律淘汰出局,滥竽充数者很难混迹其间。当然,与此相应的是,剧团人员的流动性很大,往往两三年一过,除了团长依旧之外,剧团的其余成员均已“面目全非”,景象不一。当然,年轻剧团一旦演出成功,除了能够赢得观众的掌声之外,更重要的是能够获得专家们的好评乃至整个社会的关注。如此一来,它的命运很可能就此彻底改变。事实上,为了培养戏剧人才,鼓励年轻艺术家脱颖而出,法国政府也制定了一系列政策。早在20世纪40年代,它就曾试行过一些相关措施。自1946年起,文化部就开始定期举办“青年剧团比赛”,及时发现并培养了不少可造之才,从而免除了法国戏剧事业发展后继无人之忧,为20世纪下半期的法国当代戏剧艺术的繁荣做出了重大贡献。其中最有说服力的例子莫过于帕特利斯·谢罗,这位被视为当代法国戏剧舞台上最富创造力的世界级导演便是在1967年的比赛当中脱颖而出的。在此之后的成长道路上,谢罗几乎每一步都得到过各级政府的支持,最终登上了辉煌的顶点。1964年起,文化部面向青年演员与业余剧团设立了“剧团主持人资助项目”。这项政策一直延续至今,只不过名称与具体的操作手法略有不同而已。比如,它在70年代的名称为“戏剧剧团资助项目”;在80年代,它又衍生出两个子项目,即“一般剧团项目”与“资深剧团项目”。这一政策一直延续至今,“一般剧团项目”面向的是任何成立两年以上并上演过两部戏以上的剧团。自然,这些独立剧团作为法国戏剧金字塔底下的基座,组成了一支庞大的申请大军,其数量每年都是有增无减,平均估计大约在1200家左右。文化部戏剧司受理这些剧团的申请材料之后,便交由专家委员会加以审查,决定资助名单,一般每年在两百家左右。为了使他们之间有所区别,委员会一度设立过A、B、C、D四个等级,1992年被取消。不过,在实际操作过程中,差别总是无可避免的。独立剧团一旦被列入资助名单,只要在艺术上勤勉努力,在行为上遵守承诺,一般都有可能于第二年继续获得资助。但正由于一般,因而难免有名落孙山之虞,高枕无忧的只是那些重量级导演挂帅的剧团。就整个法国而言,这些自动获得资助、且数额不菲的剧团与金字塔基座相比实属凤毛麟角,仅有的十来家被称为“免审委员会剧团”。这一政策始于1988年,文化部一般每三年与这些剧团签订一次合同,期满之后还可续签。尽管当局否认存在终身制,确实也有不续签的剧团,但大多数“免审剧团”在10多年后的今天事实上仍然名列其中,如彼得·布鲁克的“国际戏剧研究剧团”,阿里安娜·姆努什金的“太阳剧社”等。90年代之后,随着戏剧外省化运动的进一步深化,地方各级政府也渐渐设立了戏剧资助基金,年轻剧团获取资金的渠道因此得到拓宽,而那些既有地方政府资助又获文化部资助的剧团被称为“签约剧团”。根据权力下放原则,与这些签约剧团对象不再是文化部戏剧司,而是“地区文化事务处(DRAC)”。新的政策还规定,上述“免审剧团”如地处外省且获地方资助的话,便有机会与文化部续签一或三年的新合同,但其案卷则转至外地的DRAC。就资助额度而言,国家总是略高于地方。当然也存在个别例外,往往取决于导演与地方的关系好坏、以及剧团在地方的影响力大小。由于法国的剧团创立极其简单,其解散也同样十分容易,因而每年都有难以计数的剧团诞生与消失,确切的数字甚至连文化部负责戏剧的资深官员也难以回答,保守的估计在1500家左右。与如此庞大的基数相比,能够获得国家资助的剧团可谓少得可怜。然而,每年申请的剧团有增无减。为了扩大资助面及扶持尽可能多的戏剧新人,文化部自1986年起增设了“单项计划资助”,亦即任何一家小有成就的独立剧团在有了一项相对成熟的艺术创作计划之后,都可以向文化部提出资助申请。戏剧司在组织专家委员会进行审核讨论之后,再决定资助与否以及具体金额。虽然与实际需求相比,国家资助总是杯水车薪,但这毕竟是一项保护中小戏剧艺术团体、繁荣法国戏剧的极其有效的政策。5.剧作家然而,法国当代戏剧艺术管理并非完美无缺。其中最大的问题便是当代剧作鲜有上演。换言之,法国的戏剧舞台上呈现出来的是一种矛盾景象:一方面各种演出轰轰烈烈,另一方面却是现当代剧作寥若晨星,结果则是导演人才辈出、剧作家后继乏人。由于这一问题已经到了积重难返的地步,因而如今的法国从政府到民间都具有了非改革不可的强烈意识。为了扭转这种状况,鼓励当代剧作家创作,不仅文化部设立了专项资金,而且民间相关机构也成立了扶持基金。进入90年代以来,剧作家的创作条件有了相当大的改善。也正是有了一个相对有利的环境之后,法国的剧作家队伍才得以保存并逐渐壮大,戏剧创作才得以薪火相传,世界一流的优秀剧作家与剧本才得以不断涌现。i.创作资助基金(1‘AIDEAL’ECRITURE)文化部戏剧司面向“有成就的剧作家或名作家”设立的基金。这一基金的起因是,一些名作家或被看好的戏剧新人往往会有剧团邀请写戏,但剧本写好之后却会因为缺乏资金不能被搬上舞台,从而造成遗憾。于是,为了保护名作家创作剧本的热情,文化部专门设立了这一资助项目。申请人的条件除了有足够的知名度能证明其戏剧创作才能之外,还得有公助剧院的上演担保。当然,即使有了这笔资金,剧本也不一定能够保证得以上演,因为在立项与结项之间存在着近两年的差距。全法国每年约有80人左右申请,获得资助者约有三分之一,其中真正功成名就者则占半数。ⅱ.国家演剧创作中心由文化部成立并资助、设立在南方历史名城阿维尼翁市郊原夏特如兹修道院的这家创作中心,每年为一些剧作家提供为期两至六个月的住宿,使其能够在一个安静的环境中潜心写戏,并有机会与同行进行交流。他们的剧本一般都可能出版面世,却没有上演的保证。为了弥补这一缺憾,最新的模式为同时请来导演,让其密切参与剧作家的创作过程,从而避免了剧作过于脱离舞台实际的倾向。ⅲ.国家写作中心(CNL)国家写作中心也是一家由文化部资助的公共机构,其资金来源除了国家拨款之外,另一部分来自政府征收的复制设备税(税率为3%)及书籍销售税(0.2%)。两税收入的近半资金用于资助图书馆购买书籍,其余则由写作中心分配给包括科技作者在内的各类作家和出版商,目的在于促进科学写作、文学创作以及翻译事业的繁荣与发展。1982年起,戏剧创作开始被单列为资助对象,并成立了专门的委员会。剧本一旦获得通过,写作中心便能拨款给出版商,一般为印制的30—50%。ⅳ.“剧本上演资助”为了缓解现当代剧本上演难的现象,文化部专门设立了这一资助项目。最初的对象仅仅限于那些“在法国首次上演且尚未失去版权的剧本”,而实际获得资助的往往是一些相对陈旧的老剧本,甚至是一些著名剧作家的二、三流剧本,所以引起许多当代剧作家的不满。有鉴于此,文化部对规定作了一些调整。如今,不仅沉睡多年的老剧本有机会,而且当代剧作家、改编家的作品也同样能够获得资助。一般由私立剧院或剧团出面申请,保证至少上演30场。获得批准的资金可以保留两年。ⅴ.开放剧院这是一家位于巴黎18区,由著名戏剧活动家吕西安·阿图恩夫妇80年代创办、条件十分简陋的剧院。尽管如此,剧院却因其始终坚持为当代戏剧家服务的宗旨而名闻全国,也是文化部重点资助的对象,90年代上半期被命名为“国立创作中心”。作为唯一的国家级当代戏剧创作中心,开放剧院每年都要收到近千本新剧本。阿图恩夫妇以及其他专家在认真阅读之后,挑选其中的10来部,或进行朗读,或进行排演,然后从中挑出部分加以出版。年复一年,开放剧院目前已有几百部的保留剧目,由其发现的剧作家中有不少如今已经成为法国当代剧坛上的顶级人物。除了国家设立的这一系列旨在资助剧作家创作的项目与机构之外,民间也存在着一些类似的资助。其中最有影响的有“SACD剧作家协会”创立的“博马舍基金会”,该机构每年都对有一定名望的剧作家发放创作津贴。又如“戏剧协会”每年也通过遴选资助一定数量的剧作出版与演出。总之,在剧院与导演普遍对当代戏剧作品热情不高的形势下,正是由于有了这些或国家或民间的资助项目,才使得法国的剧本创作依然保持着相对繁荣的局面并在世界剧坛上独领风骚。6.演员演员作为戏剧艺术创作的主体之一,在法国的当代戏剧艺术管理政策中自然也是一个不可忽视的对象。但法国作为一个全面化的市场经济社会,对演员与其他各类从业人员一样,实行的也是开放式管理。如上所述,法国虽然有着数量不小的各类国家经营或投资的剧院,国家剧院、国立戏剧中心与国家舞台三者相加超过百家,然而长期以来拥有固定剧团仅有一家,即法兰西喜剧院,直到最近有了第二家——仅有6人的奥德翁剧团。也就是说,在高达几十万的演员队伍当中,仅有为数不足一百的人才享有相当固定的工作,余者均在市场大潮中起落不定,过着极不稳定的生活。因此,法国戏剧艺术管理中的另一个突出问题便是演员的社会保障问题。其实,法国自从建立了社会保障制度以来,对从事艺术表演的演员(包括话剧演员在内)还是另眼相待的,制定了相对宽松优越的失业救济与退休保障政策,对稳定演员队伍起到了十分积极的作用。众所周知,演员一般都是导演根据所选剧目的需要临时聘请,时间往往不长,多则三四个月,少则一两个月。而根据法律规定,其它行业的雇员在三个月的试用期之后一般便可要求与雇主签订无固定期合同。正由于行业的特殊性,因此演员被国家定性为“intermittant”(即“间歇性工种”),其获得失业救济的条件与普遍雇员也不一致,门槛相对较低,如他们在一年半之内工作四个月之后便可领取相等时间的失业救济,或在一年之内工作满六个月后则可享受七个月的失业救济。如此循环,在很大程度上解除了演员的后顾之忧,因而一般都能安心于艺术创作。然而,近年来由于法国失业救济基金赤字严重,新上任的拉法兰政府在去年试图对这一政策加以修正,即提高演员在职期间的失业保障金缴纳比例。这一计划出台之后,立即遭到了整个行业的一片反对,所以至今没有实行。其实,类似的计划在1995年早已有过,最终也是因为演职员工的强烈反对而被搁置。面对这一老大难问题,现任政府究竟会如何解决,人们将拭目以待。三、戏剧中心制的提出通过以上简单的介绍我们可以发现,法国经过几十年的苦心经营,已经形成了一个相当庞大而完整的戏剧网络以及比较完备、有效的管理政策。这张网络在整个法国的文化事业发展中有着举足轻重的作用,它在很大程度上丰富了全体法国人民、尤其是远离巴黎这座传统文化中心的乡村小镇百姓的精神生活,同时也极大地促进了法国现当代戏剧事业的繁荣与发展,为法国戏剧继续在欧洲乃在整个世界占据领先地位发挥了巨大作用。人们甚至可以这样认为,如果没有建立起这张由洛朗夫人、维拉尔导演以及一大批仁人智士的积极推动、由马尔罗和雅克·朗等政界文化人士的不懈努力而织就的戏剧网络的话,如今这座以国家剧院为标志、以国立戏剧中心为支柱、以国家舞台为根基的法国戏剧大厦就难以巍然耸立于世,法国戏剧也就难以呈现如今一派兴旺的景象,法国戏剧家的命运当然也就截然不同。因此,这张戏剧网络对法国戏剧艺术的发展可以说功莫大焉。然而,任何事物都是两面的。法国的戏剧网络固然已经相当完善,运转至今也相当有效,但它并非完美无缺。相反,它从一开始就存在着不少毛病和隐患,这也就是为什么法国的戏剧艺术管理政策不断进行调整与改变的重要原因。在进入21世纪之后,尤其是在经过了90年代的最新修改之后,法国的戏剧管理政策是否就无可挑剔了呢?答案当然是否定的。人们不禁要问,如今法国的戏剧政策究竟还有哪些不足、有哪些经验值得我们借鉴、又有哪些教训值得我们汲取的呢?就目前而言,最有争议的首先是导演中心制问题。尽管文化部从来没有明文规定剧院的院长必须由导演承担,但事实上从一开始到现在几乎所有的院长都是导演出身。例如,迄今依然生效的文化部相关文件如此写道:“国立戏剧中心由一位直接与舞台相关的艺术家领导:演员、导演、作家、剧作家、舞台美术家。”表面上看来,导演只是第二位人选,其他专业人士也没有被排斥在外,然而只有翻开历史,查一查从国家剧院到戏剧中心的院长名册,人们就会惊讶地发现,导演所占的比例几乎达到了100%。形成这一现象的原因自然很多,其中有戏剧发展的自身因素,但也有戏剧政策的人为因素。众所周知,在20世纪之前的相当长的一段历史时期,戏剧被纳入了文学领域,被视为与诗歌小说无甚区别的艺术,剧作家则顺理成章地成了戏剧艺术的领袖人物。然而,这种忽视了戏剧根本特性的观点严重损害了戏剧艺术并阻碍了它的发展,以致于到了20世纪戏剧几乎变成了一具僵尸。面对这一景象,许多有识之士纷纷起来,为拯救戏剧这门古老的艺术奔走呼号。而在这些人士之中,声音最为响亮、观点最为激进、态度最为极端的当属安托南·阿尔托。阿尔托通过其具有里程碑意义的论著《戏剧及其重影》不无过激地指出,要拯救病入膏肓的西方戏剧,必须抛弃经典,抛弃文学,抛弃剧作家,让动作取代言词、音响取代文字、表演取代朗诵、演出取代剧本。而要做到这些,就必须将剧作家及其剧作从戏剧的霸主地位上赶走,由几近于魔术家或巫师的导演取而代之。必须承认,阿尔托的这些主张在当时法国剧坛上粗制滥造的剧本横行、舞台上一片乌烟瘴气的背景下自有其合理性,因而虽然在其生前贬抑者远胜于褒扬者,但在二战之后的法国却很快传播开来,并得到了全世界广泛的认同。自50年代以来,导演的地位可谓步步高升,逐渐在舞台上取代了剧作家的地位,直至主宰一切。从某种意义我们可以说,它是一种历史的必然,不是任何人的意志可以转移或改变的。因此,50年代以来,国家剧院或戏剧中心的院长几乎都是从导演队伍中选择的。不可否定的是,法国的这一戏剧政策在某种程度上可被认为反映了这一历史进程。确实,在整个20世纪法国戏剧史上,导演们写就了无数光辉篇章,为法国戏剧艺术的发展立下了汗马功劳。他们的功绩如此之大,乃至一部20世纪戏剧史几乎就是一部导演史。然而,任何事物一旦走到极端,便会无可避免地出现恶果。随着时间的推移,导演中心制已经越来越显示出它的弊端。如今,法国的国家资助的各类剧院都存在着各种问题,其中最为突出的有:导演只顾追求个人风格,而忽视了剧院的真正使命。由于文化部在选择院长时注重的是导演的已有成就与风格,因此院长导演们在选择剧目、演员和其他相关创作人员时往往从个人口味出发,而不太顾及或根本忽视广大观众的欣赏口味。为了能够标新立异,他们或是选择经典剧作,对之大施手术,任意“解构”,令其面目全非,使得观众难以忍受,或是选择一些晦涩难懂的现代作品,加上怪异诡谲的舞美与表演,同样令人莫名其妙,然而这却会被主管部门视为有个性有风格的体现。由于主管部门在考核院长时对这种个人风格的极其重视,因而院长为了能够争取连任,便变本加厉地将剧院当作施展个人才华的场所,全然不再考虑如何面向大众、为普通百姓送戏的问题。也正因为如此,许多导演院长们往往缺乏长远的艺术、政治与历史的目标,虽有一定的个人艺术风格,却没有真正能够存世的大作留给后人。法国戏剧管理政策的这一弊病的另一直接后果是,剧作家的创作热情受到极大的损害,当代剧本创作鲜有著作出现。导演们由于更热衷于“解构”经典名剧,他们一般不读现当代剧作,默默无闻的新人之作更是乏人问津,有意识主动地发掘与培养年轻剧作家的导演更属凤毛麟角。因此,虽然法国爱好戏剧创作的人不少,但是能够被搬上舞台的真正是寥若晨星。尽管为了应对文化部门的检查,有些导演还在身边设立了“读剧委员会”,但它大都只是摆设而已,并不能实际保证新剧本的上演。当然,更多的可能是心有余而力不足。如斯特拉斯堡国立剧院的“读剧委员会”平均每年阅读新剧本近百部,然而90%以上的剧本都被打人冷宫,能够得到“公开朗读”仅有五、六部,且其条件十分简陋,不可与真正意义上的演出同日而语。至于被导演相中并上演的“幸运儿”,数字更是少得可怜,每年仅有一部而已。据统计,文化部、戏剧协会、开放剧院和南方行动出版社等单位每年都各自收到的新剧作高达六七百部,其中只有屈指可数的剧本吉星高照,然而也不过是有幸得到出版而已,能获得“公开朗读”者已经可谓福莫大焉,真正被搬上舞台者那简直就是天大的造化了。如1990年,开放剧院总共接到剧本550部,经过阅读比较之后,仅仅选择出版了4部,比例还不到1%!而上演剧目之少更是惨不忍睹。在该院整整10年内出版加公开朗读的所有剧本中,正儿八经地在剧院里上演的只有35部(其中院内排演11部,院外剧团上演24部)。然而,有两点必须指出的是,一是在这些上演剧目中,有许多剧作家都是功成名就者,并非名副其实的新人;二是开放剧院本身的唯一使命就是推介当代剧作。以宣传新人新作为己任的开放剧院尚且如此,其他剧院的情形自然不难想象。当然,两者还存在本质区别。前者是愿而不能,后者则往往是能而不愿,问题显然出在管理体制之上。之所以会出现这种现象,除了在院长选拔、任用与考核等我们已经讨论过的原因之外,还在于国家重视经费管理远甚于艺术管理。80年代中期以来,由于法国经济发展出现了持久的徘徊与停滞局面,法国政府的财政日趋捉襟见肘,因而不得不实行紧缩政策,几乎每年都在削减预算与支出。而首当其冲的便是文化部及其管辖下的各类事业单位,各级剧院更是不能幸免。自从右派重新执政以来,这种现象更是变本加厉。更有甚者,法国政府各部的管理人员绝大部分出身于财经类专业,文化部也不例外。而作为国家利益的代表,这些技术官僚们考虑的只是如何平衡剧院的收支,而对院长的艺术计划与创作很少过问或者根本不闻不问。这本身不应被视作坏事,因为它多少在一定程度上保证了艺术家的创作自由。但无疑它同时助长了院长在演出剧目选择等方面大权独揽、唯我是听的气焰,对丰富当代艺术创作极其不利,使得当代剧作雪上加霜。当然,面对这一严峻的形势,剧作家们并没有束手待毙。相反,他们运用一切手段捍卫自己的权利,以保证法国戏剧文学的悠久传统发扬光大。早在80年代下半期,著名剧作家维纳威尔就曾在充分调查研究的基础上揭露了法国剧坛上导演一手遮天、剧作家难以生存的状况,呼吁政府重视这一问题并号召剧作家们联合起来与之抗争。而剧作家们也没有辜负他的期望,他们紧密地团结起来,并于90年代末成立了“戏剧作家协会”。该协会的宗旨便是,一方面为新人新作的脱颖而出呐喊鼓吹,另一方面为坚持与导演专制现象作斗争。为此,他们四处奔走,八方呼号,又是开大会,又是出专辑,几乎使出了浑身解数。功夫不负有心人,就在21世纪初,他们坚忍不拔的精神终于感动了“上帝”,他们的呼声终于被人听见,他们的建议也终于得到采纳。2001年,文化部戏剧司史无前例地任命“戏剧作家协会”会长让·米歇尔·利伯为圆点剧院的院长。如今,利伯已经正式走马上任,充满自信与骄傲地领导着这座位于举世闻名的香榭丽舍大街上的剧院。从其丰富多彩的节目单来看,利伯确实将扶持当代法国戏剧置于首要地位,几十台大大小小的演出都是新作,成为香榭丽舍大街上一抹极其亮丽的景色。确实,在经历了长期磨难之后,法国当代剧作家们实在太需要这样一个施展身手的舞台了。法国戏剧管理的经验对我们又有那些启示呢?笔者认为,就法国戏剧的管理模式而言,除去其中与法国的文化历史密切相关的部分之外,还是有着不少可资借鉴的内容。在三大类剧院管理方面,几乎都有值得我们参考的地方。就第一类国家级剧院而言,在我国目前国营事业体制还没有完全理顺、国家在经费方面也很难独立承担的情况下,这类剧院的经营模式显然太过理想。尤其是像法兰西喜剧院这样历史悠久的剧院,更是需要国家大量的投入。在仅有的五家同类剧院中,喜剧院在2000年的经费就占据了三分之一强,达2100多万欧元。正是在这样的前提下,它才能够拥有三家剧场与一支阵容庞大的演员常设剧团,才能够做到每周连轴转、每天至少有两台戏同时上演,也才能够完成国家规定的弘扬传统剧目为主的使命。这样的模式对我国未来的国家话剧院也许会有一定的参考意义,前提是它得与法兰西喜剧院一样在经费上得到充分的保证。目前而言,这种模式对我国剧院来说还只是一种奢望。相比之下,其它四家国家剧院的参考价值更大一些,尤其对北京人艺、上海话剧中心这样的重要剧院。这些剧院往往位于重要的文化都市,能够获得一定的政府资助、且历史较长、演员阵容较强,与法国的夏洛宫剧院等国家级剧院有一定相似之处。如上所述,法国四家国家剧院的共同特点是,国家经费投入相对较少、行政人员不多、除奥德翁欧洲剧院之外都没有固定的演员剧团,因而运转比较灵活。此外,各家剧院的各自定位明确,互不重叠,因而尽管四家中有三家同处巴黎,但却因特色鲜明而赢得了自己的观众群体,较好地完成了国家所赋予的使命。我们认为,这种模式对北京人艺、上海话剧中心等我国各大主要城市的剧院有着重要的借鉴意义,对有着两个以上同类剧院的城市尤其如此。国家或地方政府通过一定的拨款,对这些剧院提出具体的要求,并以合同的形式加以固定,而具体的艺术计划则应是院长人选的重要依据。此外,各家剧院还得明确自己的定位,如是以上演古典剧目为主还是以现当代剧目为主,是以中国剧目为主还是以外国剧目为主,是以自己剧院独创为主,还是以与人合作或是以购买演出为主等。只有这样,剧院才能树立起特色鲜明的旗帜,才容易培养属于自己的特定观众群体,也才能使自己立于不败之地。然而,从具体的剧院经营管理角度而言,第二类剧院的模式在我们看来更适合我国国情,尤其适合诸如上海话剧中心这样的地方艺术团体。从剧院的经费来源来看,虽然各地情况不同,但原则上都是国家拨款与自筹经费相结合,因此我国的省级剧院与法国的国立戏剧中心面临的情况极其相似。两者都必须考虑市场的实际需要,推出合乎其欣赏习惯与口味的演出来争取与培养观众,并通过票房收入来达到收支平衡或略有盈余。就演员阵容而言,法国各地的国立戏剧中心并无固定团体,往往都是导演根据实际需要临时聘请,但事实上这些中心还是有着一个人数有限的核心演员队伍,一是因为导演出身的院长本身就有这么一支队伍,二是因为国家本身也要求中心必须尽量与演员签订期限相对较长的合同。而我国的剧院原先都有一支稳定的演员队伍,但改革已经打破了他们的“铁饭碗”。一般来说,演员只领取最低限度的基本工资,其余的便得通过竞争上岗之后获得,也即被某一剧组的导演所选择。如上海话剧中心目前实行的便是演员签约制,即以“低基础、高报酬”的方式保留了一支相对稳定的队伍,然后再根据不同演出剧目的需要聘请演员,这样既可避免过于庞大的人头费支出,又能保证剧院的正常运转。不过,我们认为,在具体操作中必须注意吸取法国同类剧团的教训,即不能简单地将演员视为劳动力,“用时即招,用完就弃”并不有利于演出质量的稳定与提高,更不有利于剧团风格的培养。当然,就我国目前绝大多数剧院的实际情形而言,第三类剧场即“国家舞台”更有借鉴之处,且可收到立竿见影之效。如上所述,法国国家舞台的主要职能在于传播各类表演艺术,此外还担负着一定的教育职能。因此,这类剧院既无自己的表导演主创人员,又无明确一致的艺术风格,更非种类相对单一的场所,所有这些都与我国为数不小的剧院相似。如果说我国许多地方剧院最初都是某一剧种的特定演出场所的话,那么在经历了改革开放后二十多年的巨变之后,随着观众的分流与减少,能够以单一剧种且只靠市场生存的剧院已经越来越少,不说是几近绝迹,至少也是凤毛麟角。多数剧院不得不考虑观众对表演艺术的多样需要,在维持剧种的首要地位的同时,将大门向歌舞、曲艺、流行歌曲演唱会等其他表演艺术敞开,有的甚至以放映电影、录像为主要生计。长期面向市场的结果则是,剧院渐渐失去了原先的单一特性,演出品种变得丰富多彩,体制上也逐渐显得灵活。有些剧院更为务实,努力在保持专业特色的基础上开拓发展。上海的多数剧院如今基本上都与专业剧团脱钩,但大体上又保持了一定的个性。如逸夫舞台的定位便是,为上海京昆剧院以及其他地方戏或曲艺剧团提供演出场所。这样的定位显然避免了单一剧种剧院团演出场次与观众少而入不敷出的尴尬,而能通过多种类的演出变得充满生机。从演出品种的多元化角度看,我国的大多数剧院与法国的国家舞台比较接近。所不同的是,我国剧院的融资途径比较狭窄,大多由辖治单位拨款,实际上乃是当地政府的单一投资。而地方政府出于各种原因,下拨的经费往往与实际需求相差很大,从而对剧院的正常运转产生不少负面影响。要改变这种现象,我们认为不妨借鉴国家舞台的经验,即将由单级政府拨款变成多级政府拨款。也就是说,可以向法国那样,国家可与各