如何增强寺院的生命力

如何增强寺院的生命力

随着中国表演市场几十年的起伏，国内一家剧院也经历了衰落。近十年,全国新建和改建剧院近千个,但有些剧院场面火热,有些却惨淡经营,甚至被闲置废弃。用户满意程度是考量剧院经营管理的重要标准,也是剧院实现经济效益和社会效益的核心归宿。本文试图从用户思维角度来谈谈剧院经营之道。笔者将用户思维定义为:从用户目标出发,以提升用户需求满足程度为努力方向的一种思维方式。它是现在各个行业广为推崇的互联网思维的核心,便捷、互动参与、数据思维、重视体验是该思维方式的关键词。一、剧院的主要用户(一)政府投资主导下的企业投资和国家资本投资在我国,政府投资建设剧院是最为普遍的。近几年,不但直辖市、省会城市建设了综合性大剧院,中小城市甚至部分县城都拥有了剧院,而且许多大剧院的设计、设施条件都达到了世界一流水平。当然,也有部分中小型剧院是由企业投资,更多是出于驻场演出需要而建设的,如刘老根大舞台、宋城演艺在各地所建的“千古情”驻场剧院等。但总的来说,政府投资是主流,因为从投资回报率和回收周期来看,综合性大剧院不会是企业投资方向。政府是建设大剧院的投资方,从这一方面来讲,政府是剧院最主要的用户。政府建设剧院的目的是使它成为艺术表演的殿堂、传播文明的阵地、文化艺术教育普及的平台;成为城市的文化地标,实现其公共文化服务职能。(二)表演商、表演团体剧院是举办演出活动的场所,演出商和演出团体基本上是无法避开剧院而单独从事演出活动的。因此,演出商、演出团体和剧院之间应该是一种协作共赢关系。但由于各自的诉求点存在差异,演出商、演出团体和剧院之间的矛盾却又很突出,如服务问题、租金问题、规范管理问题等。演出商和演出团体是剧院的第二类用户,他们是一种并生共存的合作关系。他们希望剧院租金合理,提供规范而标准的设施和服务,能在项目营销推广中提供助力就更好了。(三)接受艺术培训,参与文艺众筹项目的群体观众和会员是剧院的最终用户。观众是指单次参与剧院艺术活动的群体;会员是指与剧院形成了“强关系”,深度参与观看演出、接受艺术培训,甚至参与剧院文艺众筹项目的群体,这个群体也是用户思维下“粉丝经济”开发的主要目标群体。不管剧院开展什么类型的演出和文化艺术活动,没有观众和会员的参与,这些活动就失去了价值。剧院承载着人们对文化艺术的情感诉求,经过多年积累,会成为人们的一种文化情结。如何培养和满足观众的文化情结,让更多观众走进剧院并且成为会员是剧院经营者努力的方向。二、中国剧作家的运营现状(一)艺术服务及社会因素目前,我国与剧院硬件建设严重不匹配的是剧院经营的“软件”。除了国家大剧院、上海大剧院、广州大剧院等少数剧院外,多数剧院定位不明确、没有艺术审核机制、服务不规范、没有节目来源,一年中大部分时间闲置。同时,剧院寄望高额场租维持生存的方法如杀鸡取卵,使演出商和演出团体怨声载道。众多新建的外表光鲜的综合性大剧院更成为当地政府的心病,惨淡的演出状况很难谈得上有多大的社会效益。这在很大程度上背离了政府建设剧院的本意。大多数剧院一方面缺乏政府演出补贴和社会赞助,一方面又要承担高额的运营和维护费用,举步维艰。(二)文化品牌建设和市场利益关系的完善困扰当前剧院经营的多种问题可以归结为三类:第一是“谁来买单”问题,高昂的运营维护成本难有市场解决方案,还应该回归到剧院定位和建立的初衷上来解决;第二是“理想与数字”问题,文化的精神价值和市场利益之间对立的困扰,剧院文化品牌的长期培育和商业演出追逐立竿见影最大利润对立的困扰,这应该用一种新机制来解决;第三是“观众参与度”问题,城市民众观看演出意愿弱、对剧院组织的文化艺术活动兴趣度低,变观众为会员、创新运营模式将是用户思维下不错的解决方案。(三)市场远未饱近几年,不断涌现出新模式,为剧院经营做着有益探索,其中,保利剧院管理模式、“0元”承租经营模式、剧院联盟模式等在当前存在状况良好。同时,从用户角度来看,市场远未饱和。一方面,随着人均可任意支配收入的提高,文化艺术需求旺盛,目标受众群体在扩大;另一方面,现在全国约有1.3万个演出团体,专业剧场只有两千个左右,平均约七个艺术团体一个剧场,再加上一些品牌性的和引进的演出项目,表演场地需求没有得到满足。可以预见未来几年,我国还会出现一个剧院建设的高峰。三、根据用户的想法，剧院运营(一)经营环境设计缺乏科学性,定位模糊剧院建设的初衷,明确了其公益定位。国内绝大多数剧院是由政府出资建设,无论是综合性的大剧院或是中型剧院,其提供公共文化艺术服务的公益定位是首位的,政府是最大的用户。但当下很多剧院上级管理部门和管理团队经常错误地认为剧院要自主经营、自负盈亏。有时候,剧院的经营环境设计会使人感觉定位模糊,如很多综合性大剧院具有非营利性场馆经营和营利性关联业态经营并存的状态,这只能部分解决政府后续投入不足问题,定位并未发生改变。综上所述,剧院的公益定位是毋庸置疑的,体现其职能发挥的文化艺术活动的资金来源也应主要来自于政府财政。明确了宗旨和定位,剧院经营的管理模式、艺术理念、经营策略等就相伴而生了。这也是剧院经营的“软件”建设。做好“软件”建设的关键问题是人力资源——剧院经理和团队。剧院经理要有较强的组织能力、协调能力、社交能力,更重要的还要有较高程度的艺术鉴赏能力。同时,还要建设一支既懂经营又懂艺术的管理团队,在演出剧目和艺术活动安排上符合定位,在剧院运营中实现规范化管理和标准化服务。(二)品牌战略的启示剧院应成立相对独立的艺术审核机构(由多方人群共同组成),严格演出剧目的引进和准入制度,不仅要从艺术的角度,也要从定位和用户的角度进行审核筛选。剧院要有自己的品牌战略,一定要慢慢地让观众认识到,这个剧院是以什么层次类别的剧目作为主流项目的,这样才能打造出自己的文化品牌,更好地营造剧院品牌价值,形成剧院长久的文化影响力。剧院作为一种文化建筑,在民众的心目中占有非常重要的地位,这些高雅的艺术场所不仅与大众的生活息息相关,而且与城市的文化品位、人文精神和艺术修养相辅相成,形成了一种彼此共生的良性循环。好的剧院建筑往往能够象征一个区域的文化,如美国的百老汇、澳大利亚的悉尼歌剧院等,这些文化建筑是传播文化艺术、价值观的重要平台。(三)规范企业行为,打造最优质的服务团队从演出商和演出团体用户的角度来看,需要剧院提供专业服务,包括硬件和软件。如国家大剧院就为艺术家提供了5个排练场、32个琴房、80个化妆间的标准服务,许多化妆间内还带有卫生间和淋浴。同时,剧院也应有规范演出商、演出团队行为的义务,应该建立适合自身特点的演出标准和剧院经营规范,因为演出作为一个需要剧院、演出商、演出团体多方合作的文化活动,始终体现着剧院的品牌,影响着用户对剧院的认知。从观众和会员角度来看,需要剧院做好全方位服务,这是赢得观众、实现可持续发展的关键。从整洁的环境、优雅的氛围到提供高质量的演出剧目,从建立完善的售票系统到自动升级的会员网络,让观众在享受艺术的同时,也享受到最优质的服务。优质服务背后,是严格的管理机制,以及精益求精、不断超越的自我挑战。(四)驻院艺术家是推广城市文化旅游的有效手段剧院经营应该是“活态”的,剧院是因为精彩纷呈的演出剧目和全年多频率文化艺术交流活动,才得以在城市民众心目中形成文化坐标,所以建立驻院艺术团机制,将对剧院的活态经营、用户互动参与起到很好的推动作用。第一,驻院艺术团解决了演出场地问题,剧院增加了演出场次,属于双赢;第二,驻院艺术团通过建立业余艺术团和开展培训加强了与民众的互动参与,还可以通过设立排练开放日加深观众和会员的用户体验,艺术团演员也可以充实演出营销团队;第三,驻院艺术团演出有可能发展成为品牌的驻场演出,拉动城市的文化旅游。在演艺产业发达国家,驻院艺术团和驻场演出是一种比较常见的模式。如美国百老汇大部分演出都是驻场,一台节目可以演几年、十几年甚至几十年,让节目的艺术和经济价值充分展现;德国美因兹大剧院有一个80人的交响乐团,一个40人的合唱团,一个30人的芭蕾舞团,剧院和剧团共有演职员和管理人员500人,这些剧团大部分时间在自己的剧场演出,一年平均演出场次约四百场。(五)满足个性化与了参与重点的需求,深化用户体验用户思维的一个基本点是识别用户的差异化需求,持续开展会员数据营销是满足用户需求的最有效手段。从一次观看演出的观众到会员,不只是一个称谓的改变,会员是剧院营销推广的直接口碑传播者、是剧院最为坚实的观众群体、是剧院获得社会赞助的基础。剧院会员数据营销要重视个人追求方面的变化,并通过不同的方式来满足用户需求。如杭州剧院发行的文化卡,老百姓持卡不仅一年可享受至少50