采购管理及战略采购笔记

本课程的主要内容1战略采购、采购管理的概念2采购部门的地位及作用3采购物资分析4供给市场分析5供给商分析6供给商的选择及评价案例一、二讨论7供给商的认证管理供给商的绩效管理供给商合同管理供给商数据库管理供给商关系管理9采购流程的合理化设计10采购本钱的控制案例三讨论11采购技术及招竞标实务12采购谈判原那么技巧14采购人员的管理及培训作用职能战略总拥有本钱协调综合采购供给商及采购的早那么势值构建组织力量提高效率和价值·采购规章制度管理·采购人员培训管理/绩效管理·供给商资料及表现查询系统数量数量量大价低工程低值需求小战略性物资重要关键工程金额=单价×数量但单价很高，如固定资产投资，设备、生产线等。※战略性物资：价高量大的物资。对量大的物资："汇总/整合"采购的重点：大金额，占企业采购金额80%以上的采购活动采购的重点。直至累计金额到达采购总额的80%为止，以这其中的最小一张订单为线，实力(15%):技术、技巧、专利效劳(10%):24H效劳质量(15%):产品设计、失效率·5本钱(50%):产品设计本钱、产品报价、维护费·供给市场的复杂性---供给风险·对供给商的资本要求(资本要求越高，复杂性越低)·对转移到另一个供给商的本钱(转移越难，复杂性越高)五供给商分析我们要在前面分析的根底上对供给商进展分析，以选择满足要求的供给<500万0=5000万5>5亿10一个地区，大于3个工厂3]实力(15%):技术、技巧、专利效劳(10%):24H效劳质量(15%):产品设计、失效率时间：提前期方案灵活性(紧急状态)创新能力(产品，过程)合作/效劳(15%)反响时间(10%)实力(%)效劳(%)质量(%)总本钱(%)集团内购置：对集团内有的产品应在一定的范围内优先购置(可以高于市场价格)限竞标/竞争性评估/价格比拟/供给商的早期参及/客户指定/产品授权/唯·供给商选择综合表：要说明选择的原因(见上)并证得上级的准·质量/数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责及供给商联系职责划分十一采购技术货比三家是不是采购技术呢?以前我们一般都通过簿，了解几家公司矛盾?招竞标并不适合所有的采购。标的公正性。采购技术总述竞标竞争性评估歌剧院的设计方案，价格不是最主要的指标。价格比拟深圳买运动服。比拟的内容很重要，而是现在供给商的报价及一定时期内，一样内容的采购，这个成功的采购，可以是用任何采购技术取得的。要点：一是过去的经历是一个成功的经历。外国人打的的案例〔失败的经历〕。过分的相信自己的杀价是盲目的自信。第二个要点是要注意适用的范围。供给商的早期参及不仅适用于制造业，也适用于效劳业。因为现在很多供给商希望参及更多的时机。但应该注意价格。供给商的早期参及会使报价愿来的价格偏离。客户指定这种情况，采购部就失去了及供给商平等对话的权利，这时，就应及客户软件等的购置。这时我们很难评估多少价格是适宜的。因为一般这种时候，一般只能及一家供给商合作。唯一来源工作说明书(标书)报价构造能保证一致·工作(招标)说明书要符合业界实际，表达专业和客观是招标的核心。1)价格的分数是计算的，不是评定的。3)价格总得分要受到使用量权重的影响。3、谈判双方要只是盯着自己的利益，而是要关注有可能达4、谈判成功不以一方的预定目标为唯一标准而是有一判达成协议硬式谈判原那么式谈表现赛尽量防止意气用事双方意志力的比结果服屈从于对方压力之下施加压力使对方屈