2023年-信息化部分资料

ERP溯源陈启申-—ERP从MRPII发展、演变而来。今天，ERP被越来越广泛地应用于不同行业、领域。但同时产生的问题是，不同应用领域对MRP/MRPII/ERP的理解可以说是五花八门。这里,我们不妨回顾一下历史，从信息集成的角度来说明它们之间的区别。三者的起源和核心管理思想等方面的区别如下表所示。ERP初次问世 1990年，在美国GartnerGroup公司分析员L.Wylie编写的《ERP：设想下一代的MRPH（AVisionoftheNext-GenerationMRPII）》的分析报告中，针对当时某些软件公司有一些新的软件包问世，需要制定对传统的MRPII软件评价内容，并把具有这样新的内容的软件包称为ERP。 为此，Gartner公司拟定了评价核对表（Checklist）,分技术和功能两个方面。在技术方面的主要内容是：采用GUI（图形用户界面）、关系数据库、第四代程序语言、客户机/服务器体系结构，支持多数据库及软件数据库集成。在功能方面主要是从企业经营拓展的角度来考察系统，如：多行业（离散/流程/分销），多币种（跨国经营），生产报告/分析报告图形化，内部集成（设计/核心业务系统/数据采集），外部集成（客户信息、电子采购）。把达到这些要求的软件称之为ERP。--就是说，ERP的范围既包括不同类型制造业的内部信息集成，也扩展到企业外部信息的集成。—ERP的明确定义1993年上半年，GartnerGroup公司以《ERP：设想定量化（QuantifyingtheVision）》为题发表的会议报告用了26页的篇幅比较详尽地阐述了ERP的理念和对后三至五年发展的估计，深刻阐明了ERP的实质和定义，是ERP发展历史上的一篇极其重要和具有较高分析水平的文献。报告分5个主题，主要内容是：-是什么促使了ERP的发展？—全球竞争的参与者，即那些名列前茅的跨国集团企业在快速变化的环境下，需要迅速响应客户的需求、缩短产品上市时间、降低产品成本、提高客户满意度以增加利润,需要实现供需链制造（SupplyChainManufacturing）,重新定义供应商、制造商和分销靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战,这才是企业竞争的真正出路,而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现,要靠企业的业务活动工作流(WorkFlow)或业务流程(BusinessProcess),它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量,是企业业务流程重组(BPR)研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程,而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。总之,ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现,又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链,体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度；结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论(TOC,TheoryofConstraint,是优化生产技术OPT的发展)来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。随着信息技术和现代管理思想的发展,ERP的内容还会不断扩展。让我们共同探讨ERP系统具有跨世纪意义的深刻内涵,为提高我国企业在全球市场的竞争力、提供全面的企业管理解决方案做出贡献。物料需求管理在传统的MRPH系统中，需求管理(demandmanagement)—*般包括处理预测、客户定单输入、销售确认与合同承诺、合同冲销预测方法、销售分析、各地区、分厂之间的需求以及备品备件需求等内容。在ERP系统中，需求管理又有更深层次的含义，是供需链管理的〃龙头〃，决定整个企业的经营生产运作。市场的需求瞬息万变，做好需求管理,以企业有限的资源和能力去迎接无限的机遇，为企业带来利润，是提高企业竞争力的重要课题。本文主要介绍制造业企业MRPH/ERP系统的需求管理，并把其含义扩展到不同层次物料的需求管理。什么是〃物料〃 既然谈物料需求管理，有必要先谈谈物料的定义。因为在传统的生产管理教科书中，是没有〃物料〃这个名词的。物料的英文在MRPII/ERP系统中多数是〃item”,有的进口软件译为〃项目〃。但是对那些能支持〃按设计专项订货(engineertoorder)〃的单件/小批生产的软件，也就是有〃项目管理(projectmanagement)〃模块的软件，再把〃item〃译为〃项目〃就容易同“project”混淆。此外，国内已公认把MRP(materialre-quirementsplanning)译为“物料需求计划〃，这里aterial同item指的是同一个内容，因此，按中文用词严密的习惯，统称为物料。物料的定义是：〃为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称〃，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单（BOM）的最基本元素。绝大多数物料是可以库存的，但也可以是非库存型的，如电能、或某种形式的〃虚拟件〃；不论是否库存，都要列入计划并计算成本。总之，物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。物料有三种管理特性。首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而存在;没有需求的物料就没有存在的必要。其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。最后，物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链（value-addedchain）含义之所在。三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特点。物料的需求类型就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRPH系统把物料分为“独立需求（independentdemand）”和"相关需求（dependentdemand）”两大类。这是物料需求计划（MRP）创始人、美国IBM公司的专家Dr.JosephA.Oriicky在1965年首先提出来的。位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也就是说，是由企业外部的因素决定的，称为〃独立需求〃。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为〃相关需求〃。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明：先进的管理思想和方法需要信息技术的支持。物料需求管理的三项主要处理过程按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理〃独立需求〃；后一个过程主要是处理〃相关需求〃。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信息技术的支持。了解需求所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在了解需求方面，传统的MRPH系统，由于是面向企业内部的，还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态，这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍，主动出击。建立〃竞争情报网〃，〃刺探〃各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里，政府为企业提供信息服务是非常必要的，企业纳了税，尽了义务，就应当有权无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息，以利于公平竞争。通常，市场分析是指对未来销售行为的定位和估计，包括对技术和产品发展的预测、开拓新的市场或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析，这里，联机分析处理(OLAP)技术将起到重要的作用。比如说，当企业发现一种产品销售额下降，必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响；在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差异；有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息，才能及时做出正确的决策。有时，仅仅改善一下售后服务，就能使销售额明显上升。据资料介绍，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的6〜10倍。因此，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时，也要有所筛选，根据企业赢利和客户业绩分析，终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析，都需要MRPH系统提供信息支持。获取需求了解需求并不等于获取需求，不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上，不仅信息技术的支持是绝对必要的，还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例：某塑料制品企业从Ineniet上得知，全球塑料原料供过于求，预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上，企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标，赢得了合同。不久，原料价格大跌，企业依然获得可观的利润。这里，Internet提供了重要的信息，而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。获取需求往往表现在时间上的竞争一抢在竞争对手之前，以最快的速度回答客户的询价，报出可靠的承诺。面对客户询问，任何地点的销售人员，都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态，调用生产信息，对需求计划和企业能力和资源进行模拟，寻求优化方案，落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟(虚拟企业)，来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、OLTP(OnLineTransactionProcessing)>可以同步运行需求计划和能力计划的APS(AdvancedPlanningandScheduling)技术、分销需求计划(DRP)和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。我们也要看到，并不是所有的需求都一定要下力气争取。有些情况，企业还要根据获利性大小进行选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能，企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品，为企业带来最大的利润。另一方面，也要注意客户的信用或信誉，长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入，而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。随着电子商务应用的普及，物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网上了解企业的产品，企业也可以从网上了解市场需求，简化和加快交易程序，使企业有更多获取需求的机会。保证需求企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同，企业履约率是持续不断地获取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRPII系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划(masterproductionschedule,简称MPS),计划对象的种类较少；针对相关需求件的计划称为物料需求计划(mate-rialrequirementsplanning,简称MRP),物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP一揽子形成的，简化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。MRPII系统的计划有三个特点：首先它是一种优先级的计划(priorityplann-ing),按照客户要求的实际交货顺序，安排制造计划的优先顺序。为了区别优先级，按季或月安排计划是不够的，必须把时间段细划到周或日，通称为分时段计划(time-phasedplanning)□只有按优先级处理物料需求，才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动，同时，使企业的有限资源得到合理的利用。最后，为了迅速响应环境的瞬息变化，它又是一种可以不断及时修正的计划(ongoingplanning)0这些特点是保证需求所不可缺少的，也离不开信息技术的支持。除了MPS/MRP制造计划外，运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽视，这是ERP区别于MRPII的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划，只有使客户按合同得到所需的商品，才是真正保证了需求。物料需求管理同其它技术的关系当前市场竞争，突出反映在时间的竞争上。客户从签订合同到收到商品的周期称为需求周期，企业从开始下达计划到把商品交到客户手中的周期称为生产周期(总提前期)。生产周期与需求周期的比值称为P/D比，P/D值越大,客户满意度越大。交货期最短的是现货生产(make-to-stock,MTS),其次是订货组装(assemble-to-order,ATO),再次是订单生产(make-to-order,MT0)；最长的是按订单设计(engineer-to-order,ETO),P/D比为1。对后三种类型，产品设计的影响很大，一条基本的原则就是用最少量规格的原材料，制造出众多的零件，用最少品种的零件组装成性能规格众多的各种产品。MRPII/ERP系统主要是管理方面的信息系统，为了缩短交货期，必须从产品开发设计阶段就开始入手;如采用成组技术(grouptechnology)、把CAD/CAPP/CAM平行顺序地同步运行的同步工程(con-currentengineering)等。为了缩短生产周期，还必须运用工业工程改进工艺和技术措施，降低更换品种的时间，尽量按照需求量来确定生产批量，提高对市场需求的应变能力和灵活性。止匕外，为了减少由于质量或设备故障造成计划失效、交货延误，要用到统计过程控制(StatisticalProcessControl,简称SPC)和预防性设备维护(reventivemaintenance,简称PM)等先进的质量管理和设备管理技术，防范于未然。这也是实施计算机集成制造系统(CIMS)目的所在。综上所述，物料需求管理是一种系统工程，涉及面很广，既要有经营战略，又要有先进的管理技术和信息技术。这也说明，管理信息系统只有在企业领导决策层的正确经营战略指引下，同先进的管理思想及信息技术结合起来，才能真正发挥作用。谁主宰MRPII系统MRPII是一种用于制造业的管理信息系统，是一种借助计算机技术和软件工程来辅助企业管理的手段。它有一套成熟的指导思想、原理与方法。实现MRPII系统离不开软件,但是,企业可以花钱买软件,却不能花钱买现成的MRPII系统。MRPII系统不是一个单纯的计算机技术，它是一种以企业管理人员为中心的人机交互式系统。成功实施MRPH需要具备一定的条件,条件不成熟应该创造条件，切忌不顾火候地盲目上MRPH系统。根据我国的情况来看,这些条件可归纳为以下几点：.企业的产品必须能适应市场需求,不断推陈出新,有稳定的市场占有率；.企业的领导班子富有改革进取、开拓创新精神，能团结一致，对MRPH项目承担责任；.企业各级领导能理解MRPII,对建立MRPII系统有明确的目标和统一的认识；.企业管理基础扎实，人员素质较好,数据完整可靠；.重视对员工持续反复地进行现代管理思想、MRPH原理和应用的培训;.管理人员同计算机人员密切配合,有一支稳定的实施队伍和遵循项目管理的实施方法.选择适用的软件,并得到有力的实施指导与支持。以上这些说明起决定作用的是人,特别是企业领导、各级管理人员和计算机专业人员,这三者缺一不可。目前在我国常常看到这样一些现象:去软件公司选择软件的，是清一色的计算机人员；参加软件培训的也是以计算机人员为主；软件在企业安装后，只有计算机专业人员在机房闷头录入向管理人员〃求〃来的数据，既不清〃求〃来的数据和参数是否准确合理,也不知道下一步该干什么。管理人员容易不服气地对计算机人员说:〃我们这碗饭吃了十几年了，用不着你们来给我们上课〃，而计算机人员没辙，只好同管理人员好声商量:〃你们想怎么改,我们就帮你们怎么改。〃他们丝毫不提及MRPH原理和企业管理改革。还有一些企业，自己的员工根本不照面，坐等软件公司向他们〃交钥匙〃。照这样去实施MRPII系统,实在令人担忧。令人欣慰的是国内确实还有一些非常好的典型。举例说,一汽集团对集团内几个实施MRPH系统的企业做过一次评价，其中几个较好的企业都是以管理人员为主在实施。有的企业投入了中层干部预备队组成项目实施小组,领导的战略是:一旦这些干部上了岗，必将带头实施MRPH系统，下面的人不会说个〃不〃字，这是很有远见的。有的企业由退居二线的领导亲自抓,根据MRPII的基本原理,结合公司的具体业务提出要求，同计算机专业人员一起使软件真正用于日常业务，他们对软件掌握的深度已远远超过软件公司人员的水平。总之,MRPII系统首先必须由熟悉管理业务的人来主持和应用，同时,又要有计算机专业人员的通力合作才能取得成功。而当前应着重强调的是:必须有企业自己的管理人员投入。MRPII与我国国情MRPH是随着计算机技术的发展,从企业管理的实践中逐步发展和完善的。它没有深奥的理论和复杂的数学模型，只是借助计算机和软件真实地反映了管理的规律,是一门应用科学。由于它的基本原则适用于市场经济下的任何制造业，因此我们在讲国情厂情时，只要记住我们面对的是一个全球范围的市场竞争,就需要MRPH系统,就必须下决心改革违背MRPH原则的传统方法。运行MRPH系统的一个必要条件,就是数据必须准确。你对计算机讲假话,它就同你讲废话。最后的结果必然是自欺欺人，使人失去对系统的信任和信心。我国在实施MRPII系统时经常遇到的问题是工时定额不准,为什么？因为按完成工时定额发奖金。用不准的工时定额在MRPH系统上编制计划有什么意义?北京雪花电冰箱厂合资以后，提出了〃客户是我们的衣食父母〃的口号，要实施MRPH系统,就是要用这种市场经济的思想来更新旧的管理观念。试想，如果客户不买企业的产品，企业没有销售收入,哪里来的钱发工资？更谈何奖金?企业产品不能按期交货,完成的工时定额越多,反而会造成增加库存、积压资金的不良后果。宝钢就有如果不按计划超产要扣奖金的规定。我国CIMS重点企业沈阳鼓风机厂,厂长一下决心，用了一年时间核定工时定额,调整了奖金率,既做到数据准确,又不损伤工作利益。所以,对待不合理的厂情就是要改革,只有首先更新管理观念,才能为MRPII的健康发展铺平道路。MRPII实现了物流信息与资金流信息的集成MRPII实现了物流信息与资金流信息的集成。这种令多数企业财会人员梦寐以求的集成就是将〃实物帐〃与〃财务帐〃进行了统一。MRPH系统主要通过以下两个方面来实现物流信息与资金流信息的集成：.为每个物料定义标准成本和会计科目，说明物料和资金的静态关系。.为各种库存事务,也就是物料的移动或数量的调整建立凭证,定义相关的会计科目和借贷关系,说明物流和资金流的动态关系。笔者认为，在企业没有实现物流信息同资金流信息集成之前，不能算是实现了MRPII系统。这是一个定义标准的问题，不能含糊。一个完整的企业管理信息系统涉及的内容十分广泛，远远不是MRPII系统所能包罗的。目前，一些功能强大的软件，已不再称为MRPII系统，有的称为ERP（企业资源计划），也有的称为系统应用或生产应用软件。但是它们都把MRPII作为基本内容。需要一个推广应用的机构MRPH在我国已有17年历史了，在这段时间里造就了一大批会应用计算机的管理人员和一大批懂得管理的计算机和软件人员，这是非常宝贵的财富。但是，由于每个人的教育背景和工作经历不同,对MRPH会有不同的理解,工作方式也会有一定差异。国内非常需要有一个机构,做组织培训、交流和讨论的工作，以便使我国能健康开展MRPII的应用，并提高我国企业的管理水平和竞争能力。ERP与采购管理走进一家企业的供应科，在几张拼成一行的桌子上放着一张长长的像“哈达”一样的大表。表的左方是各种产品名称，上方是供应科负责采购的各种材料名称。电话铃不时地响着，传来市场和生产变动的消息，几位苦命的采购计划员在桌旁疲惫地奔忙，对繁星般的表格数据，进行不厌其烦地计算和修改。年复一年，做着同样枯燥的工作。但即使再怎样卖力，也还是跟不上客观环境的变化。要效率，更要效益实施了MRP,通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把销产供这企业的三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，不需半个小时，就把上千种物料的计划重新编排。采购计划员从忙忙碌碌的事务中彻底得到了解放。图1是时间坐标上的产品结构，X是销售件（成品），0、P、R、E是采购件，A、B、C、D是加工件。但是，上MRP系统决不仅仅是提高响应效率，更重要的是见到效益。MRP是ERP的核心，要见效益，首先要改变采购作业的观念、规范采购管理。在市场经济环境下，企业为了增加利润，一个极其重要的途径就是降低成本。产品的成本中外购的材料及配套件费用往往要占到60%以上，多者可达90%。材料及配套件的采购任务，归根到底，是由产品开发部门定的基调。换句话说，尽管设计阶段的费用是比较小的，但它在奠定成本的基调上，起了主要的作用。有一家企业，通过MRP系统的物料分类查询，发现有2.0mm、2.5mm、3.0mm三种规格十分相近的花纹钢板，每种需求批量都很小，这将无疑增加了采购、运输、仓库保管的费用。如果企业没有采用成组技术，标准化工作不力，设计工程师信息不沟通，这类现象是极其普遍的。因此，为了降低采购成本，采购人员必须同设计人员和工艺人员一起，按照价值工程的原理和同步工程的方法，在保证产品功能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系统不仅管理人员要用，对产品开发人员同样也有帮助。采购成本同时影响材料费和库存价值。MRPII/ERP系统对降低采购成本的作用MRPII/ERP系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本，起到一系列的保证作用，如：通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物料的品种规格、保持一定批量，争取优惠。周密计划。MRPH/ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购,而且可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。设置目标成本（标准成本）。每一个会计年度，企业都必须通过运行MRP系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。邯钢的“市场模拟，成本否决”就是MRPH/ERP系统中根据市场可能接受的价格，在保证一定的利润前提下，确定的标准产品成本。控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。MRPH/ERP系统要设置每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理。控制库存量。在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。供应商认证。根据ISO9000的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立供应商主文件。向没有建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。跟踪采购定单。系统可以提供多种查询途径，从采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询。跟踪采购合同执行情况。严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列的对比，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。重组同供应商的业务流程产品的质量首先取决于原材料的质量。对供应商进行认证是质量保证体系的必要条件。要从：行业地位、信誉、履约率、产品发展、工艺技术、质量、成本、服务、运输、通信联系方法等方面正确选择供应商。传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。图3说明了同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。当前企业之间的竞争，已从一个企业对另一个企业发展为一个企业的供需链同另?桓爱笠档墓丁枇粗流木赫M-pi探37谖榷（1暮献骰锹楣叵担迅情酷丁1炭闯墙瞧笠倒丁枇吹母情龌方冢纬梢恢帧靶槟援钢钠笠祷颉岸 恕保跖傩矶嘀馆吹闹屑潘方冢饰褪潜怀莆？1世纪制造业战略的敏捷制造精神。通过信息技术的应用，提高供应商对企业需求市场信息的透明度，有助于提高供应商对物料供应的预见性，是当前竞争形势下的需要。随着市场全球化和经济开放、我国大而全小而全的企业模式逐步向虚拟企业、动态联盟和协作方向发展，采购管理在制造业中的重要性日益突出。MRPII/ERP对采购管理职能带来的变化MRPII/ERP系统将给采购管理的日常工作带来质的变化。对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上，主要有：从降低成本和保证质量出发，参与确定零部件自制还是外购的原则；同设计和工艺部门一起，参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；统一管理零部件工序外协和外包业务，控制企业资金支出；利用系统提供的物料与资金信息集成功能，编制和审定采购预算和采购权限；确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用；同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度;会同技术部门指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施；选择正确的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告，进行筛选；运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性；通过EDI（ElectronicDataInterchange,电子数据交换）Internet/Intranet,跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。MRPII/ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程,这将使在采购作业中存在的商业贿赂、收受回扣、以次充好、照顾亲朋好友、损公肥私等造成企业经营亏损的黑暗现象，失去藏身之地，同时也是MRPH/ERP实施的阻力之一。MRPII/ERP是从企业整体利益出发的管理信息系统，一些外国公司每年都要向采购部门提出降低采购成本的目标，采购人员经过努力实现目标后将得到应有的奖励。这种奖励不比拿回扣低，是正大光明的收入，企业和个人都得利。这是提高管理水平的结果，是采购人员的荣誉。我们应当学习国外的科学管理方法，我们应当学习国外企业的科学管理方法，建立有利于发展生产的激励机制，从正面引导，来消除腐败现象、改变采购管理的面貌。实施MRPII/ERP系统，不可避免地会触动不利于生产发展的传统观念，只有不断深化改革，运用当代新的管理思想和信息技术，才能使我们的企业在全球竞争的严峻形势下立于不败之地。“师夷之长技以制夷”，这是我们引进MRPII/ERP系统不可动摇的指导原则。国内ERP向国外学什么?商的业务关系，从产品开发的同步工程发展到各个实体业务的同步运行。请注意，这里谈的完全不是“面向企业内部供应链”，含有了“协同”的概念。-—ERP与MRPII是如何区别的？--ERP除了功能方面的扩展(其中有许多是与MRPII相同的部分)以外，重要的是通过业务流程重组实现管理的预见能动性；对ERP的功能要求突出了打破企业的四壁，“管理整个供需链(ManagingtheEntireSupplyChain)”,权衡供需链上各个实体的价值，实现对制造、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理。一-计算机技术对ERP的作用是什么？--在信息技术所起的作用方面特别强调了面向对象技术，强调通用的界面、数据交换架构和链接，强调开放性和便于用户使用。当时互联网技术的应用刚刚开始，有不少新技术在那时还是无法预见的。在ERP应用集成方面将以围绕数据库和中间件技术为中心来开展。-—ERP具有哪些功能？--从功能远景来看，ERP要涉及整个供需链上所有的制造商、供应商和顾客，因而使生产制造可以更高效地运行。通过系统来平衡各个部门或实体的价值标准。制造业将成为ERP活动的轴心，并实现供需链上的所有支持单位能够像同步工程一样向业务流程同步化转变；为了实现“面向客户”，把供应商和客户当成是企业制造流程的组成部分,搬开部门之间的“路障”，使客户的需求直接同分销、制造甚至供应商沟通，从而缩短从客户下达定单到完工交货的周期；企业如果不能灵活地成为客户的伙伴，将难以生存。--用户如何采用ERP?--建立任何新的技术，用户都应当从战略和战术的需求来考虑，除了技术问题外还会对业务流程有大量重新组织和设计的工作。用户必须要慎重考虑现有技术基础、费用、组织机构、竞争需求、体系结构、服务支持、工具和财务前景等一系列的问题。报告当时劝告用户在近期不要选用不成熟的ERP软件，但又要有实施ERP的战略计划。要把软件供应商作为战略合作伙伴来对待，要选择适当的时机来建立ERP系统。-一报告最后还列出了ERP的评价核对表，基本内容同1990年提出核对表是一致的,但增加了面向对象技术要求以及所有前端、模拟、国际范围、项目管理和电子数据交换(EDI)等项功能要求。-—内部供需链很多人说国外ERP软件好，那他们到底“好”在什么地方呢？本报邀请了ERP领域的专家陈启申先生发表他的看法。首先要说的是，管理软件是为企业管理服务的。国内有大中型企业和中小型企业，有各种各样的行业，国外也是一样。不同性质和规模的企业从管理的需求出发选择不同的软件。进入中国的国外软件，不少是随国际上的跨国集团公司在中国开设子公司（合资或独资企业）而一起进入中国的。而跨国集团所用的软件，多半是在国际上处于领先地位的管理软件，按销售额来看几乎没有低于前20位的。事实上，国外的MRPH/ERP软件公司有200家以上，说明国外的管理软件也有不同特色或高下之分。这里我谈论的是指那些主流产品。学他们的规范化管理我想，国外软件主要的特点之一是满足规范化管理的要求。（一旦业务流程被确定或重组以后，就严格控制流程的操作。一个作业没有完成，不能进行下一个作业；一个必要的参数没有录入，程序就停止执行。）软件运行的规范化，保证管理流程的规范化。例如：国家经贸委制定的采购管理暂行规定，绝大多数都可以通过MRPH系统给予保证。邯钢的经验，也可以通过MRPII/ERP软件的成本控制系统，用目标成本、成本中心或利润中心和获利性分析的功能给予支持。此外，软件不但本身规范，软件公司也有规范化的工作方法，包括服务、实施等。这种软件，对那些“不合法、不真实、不规范”（中央审计局对某些单位的评论）的单位来讲可能是不受欢迎的。学他们的高集成度其次，国外软件系统集成度高。管理软件的主要特征是信息集成，用通俗的话来讲,就是：来源唯一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。这样可以做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理必须的要求。输入的数据，或一组相关的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如销售部门某个销售员把销售合同录入系统以后，计划部门做产品出厂计划时无须再重复做订单录入。销售情况有了变化，立即在计划的毛需求上反映出来。物料需求计划把生产计划和采购计划一次性同时生成，无须生产和供应部门各搞一套，当环境变化时计划能随之迅速调整。将物料在位置、数量、价值和状态方面的变化，同步地在财务会计科目上流转，管理人员可以实时地掌握资金的动态。一张提货单一旦由系统开出，即使客户还没把货提走，产品的库存台账也立即把提货单上的数量从总量中划出到“已分配量”的栏目中，这避免了销售人员把一个“姑娘（产品）”许给两个“婆家（客户）”。学他们的总体设计管理思想一个容易被人们忽略的特点是软件总体设计的管理思想。任何软件的功能都是为了满足某种管理上的需求而开发的，管理思想日新月异，管理软件也会在先进的管理思想指导下不断更新。作为ERP系统的指导思想 供需链管理，并不是一种孤立的理论。它是在物流后勤学、哈佛大学教授（著名的战略经济学家）M.Porter的价值链、美国国防部提出的21世纪制造业的战略 敏捷制造、麻省理工学院（MIT）在JIT基础上提出的精益生产方式、哈默教授的企业业务流程重组（BPR）、戴明和朱兰教授提出的全面质量管理（TQM）、美籍以色列专家E.格德拉特的约束理论（TOC）以及管理会计的最新理论等等一系列先进管理思想的基础上，借助互联网技术（Internet）发展起来的。因此，要真正运用好ERP系统，管理人员必须理解这些先进的管理思想。由于这些管理思想多数出自已经实现了工业化的美国，因而信息技术的应用也是在这种环境下得到长足的进展和保持国际领先地位。应当看到，软件开发是知识密集型的领域，人才和知识管理是一个非常突出的问题。国内在MRPH/ERP培训中所谈的基本管理观念，在国外的高等教育教材中都已有所讲解。各种教科书还在不断推陈出新，增加新的内容。因此在管理上反映的诸如价值、时间、期量标准、需求与能力、责任会计等等观念，对使用MRPII/ERP系统的管理人员来说并不生疏。在全球拥有75000余会员的美国生产与库存管理协会（APICS）,对信息技术在管理上的应用，起了非常有力的推广普及和提高的作用。从事软件设计的人员，往往具有IT和管理双重知识，甚至对生产过程也并不生疏。他们往往取得了APICS的资格证书,是复合型的专业人才。这些环境都直接影响国外软件的质量和水平。学他们的功能全及先进的开发技术国外管理软件的另一个特点是用户多。这些用户又多为国际上行业的排头兵，有很高的管理水平和丰富的经验。因此反映在软件上，必然吸取了各个大企业集团的管理经验和管理模式，在不断积累的基础上，考虑到了国际惯例的需要，功能比较周全。当然，由于多数先进的口技术发源于国外，因此进口软件采用的技术起点高。由于资本雄厚，开发投入人力资源庞大，价格也相对比较昂贵。由于软件产品的研究开发部门多数是在国外，因此，国内企业对软件的掌握、修改和二次开发有时会有一定难度。学而超之要说国外软件同国内软件的区别，软件产生的大环境是最大的区别。如果说缺少这样的环境是一种国情的话，那么这是一种应当加速改变和努力赶超国际水平的国情，是一种必须不断改革以适应市场竞争全球化的国情，而不是应当“符合”的国情。我们即将加入世界贸易组织，全球市场竞争的严峻形势已呈现在我们眼前，企业要生存与发展,只有迎头赶上，绝对不能等待观望，更不能自己原谅自己。我国已经有了相当数量的从事MRPH/ERP软件开发的软件公司，有些已经有近20年的历史，有一定的基础，并已取得可喜的成绩。但是一方面由于受到本身机制体制、资金和人才的制约，另一方面受到用户单位现有总体管理水平的制约，发展上受到很大限制。当前有些公司已经意识到需要采取合作竞争方式的迫切性，几个公司分工合作开发；或联合大学、科研单位，攻克一些难题，开发一些特定的功能，以弥补一个公司力量的不足；也意识到宣讲现代管理思想的必要性，联合咨询公司，为企业做管理咨询。有些公司采取同外国硬软件公司合作的方式，以引进消化吸收新的思想和领先的技术，保持一个较高的起点。这样一些措施必然会为我国的管理软件产业带来新的腾飞。〃先天〃条件和〃后天〃条件绝对不能“一把手积极，二把手反对，三把手支持，四把手观望”。谈到成功，就先要弄清怎样才算成功，然后还要弄清怎样才能成功。干什么事都会有目的和目标，实现了目的和目标就是成功。成功实施ERP系统的条件，可以分先天条件和后天条件两方面，这些内容也是多次同业内人士交换意见的归纳和概括。企业成功实施ERP应具备一定的“先天”条件，也就是先决条件。就是说如果“先天不足”就不要急于上ERP系统，否则必败无疑。可以归纳为以下5个方面：.企业有实现现代化企业制度的机制和长远经营战略，并在此基础上建立企业信息化，通俗地讲就是“总体规划，分步实施”。这个总体规划既包括了CAD/PDM/CAPP/CAM/GT等产品开发与制造工艺方面的信息化，也包括了电子商务以及0A/TQM/TPM/SPC/SCM/CRM等管理方面的信息化。企业信息化建设是长期投资,不是一次性的消费,所以要同企业的经营战略结合起来考虑。.产品有生命力，就是说有稳定的经营环境，要抓住企业经营状况呈上升趋势的大好时机来上ERP系统，但ERP系统是治病良方，不是救命稻草。因此，如果企业不能提供社会和市场所需的产品和服务，没有一个比较稳定的市场，甚至经营亏损，是没有条件上ERP系统的。有的企业没有注意市场发展的趋势，没能及时调整自己的产品结构和增值方向，出现经营滑坡，结果ERP实施半途而废的教训是很多的。.有改革开拓决心和不断进取的高层管理班子。领导班子要一致，绝对不能“一把手积极，二把手反对，三把手支持，四把手观望”。既有民主，更要集中。.管理基础工作要扎实。不仅档案齐全、数据可靠，而且制度完善，政令通畅。一个“学习型”和“追求卓越，永无止境”的企业文化，将更有利于ERP系统的成功实施。.各级一把手理解ERP,有一致的明确目标。避免盲目和攀比，一定要强调按照“ERP基本原理培训I-企业诊断-需求分析和可行性分析-决策”这样的规范化步骤来做好前期工作。在项目实施过程中还有一些属于“后天”的条件：.有得力的项目经理，项目组织人选得当；.重视培训教育，重视提高全体员工的素质；.管理人员同信息技术人员必须配合默契；.重视数据准确、及时和完整应成为全体员工的工作意识；.选择适用的软件及长期合作的软件商；.坚持项目管理实施方法，有良好的实施指导和服务支持；.严格的工作纪律，制订严明的工作准则与规程；.深化改革，重视业务流程重组，不能“穿新鞋走老路”；.健全激励机制，在促进人才成长、数据准确、系统应用、管理改革等方面起正面促进作用；.有意识地建立一支既精于管理又善于应用信息技术的管理人员，有一支能开发和维护管理系统的信息技术专业人员。实施ERP:切勿因噎废食“ERP成功率等于零”的观点几乎遭到了从用户、专家到厂商的一致否认，据调查统计，认为ERP可以提高经济效益的用户占被调查者的63%!现在有人认为中国的ERP的成功率为零，从而否定ERP的意义，那么应该如何看待ERP的成功率？成功到底应该如何衡量？“ERP成功率等于零”这句骇人听闻的“结论”已经不胫而走、家喻户晓了，弄得企业谈虎色变，对上信息化管理系统止步观望、因噎废食。这决不是我们所期望的后果。谁也说不清这个结论所指的成功是什么标准，也说不清楚这个“率”是怎么计算出来的。“结论”很容易记住，而人们对过程和原委却很少去深究。判断成功，首先要同目标对比。没有目标，何谈成功？想当年有那么一条，叫做计算机应用的普及率达到一个指标时，可以够上“二级企业”。于是有的企业不惜花费几十万美金，上一套MRPH软件。一待“二级企业”牌子挂上，目标达到了，这几十万美金就打水漂了。我认为干什么事都得有一个目标，作为“继MBA之后的一个新热点”的项目管理，头一条要求就是设定项目的目标(其实“目标管理”20世纪70年代就有了)。对待上ERP系统的目标要注意：.必须在知道“什么是ERP,怎样上ERP”的基础上设定目标。.要根据企业最迫切需要解决的问题设定目标，就是所谓的“需求分析”。企业信息化的内容很多：CAD、PDM、CAPP、CAM、GT、0A……但企业的资金有限，钱要用在刀刃上，有时并不一定要先上ERP。.目标必须是可以量化的。不能停留在“提高竞争力”、“提高管理水平”、“管理上一个台阶”等等无法定量衡量的口号上。制订量化目标的同时要规定评价的方法，要记住“没有评价，就谈不上管理(nomeasurement,nomanagement)”。.设定目标要“高标准定位(benchmarking)”，同竞争对手、行业的领头兵、国际上的强手比。一次达不到，可以“总体规划，分步实施”。.企业信息化的目标不但高层经理要统一认识，而且要使全体员工都明了，并为实现目标而共同努力。实现信息化的目标要有群众基础。我国推行MRPII的当务之急改善外部环境，转变运行机制有人说MRPH是美国文化背景的产物，其它地区都不好用，这是不确切的。人们容易理解MRPII是计算机技术发展的产物，但不易理解MRPII更重要的是市场经济的产物，是市场竞争的产物。国有企业应用MRPII效果不理想的主要原因是多数国有企业还没有完全从计划经济体制彻底转换到市场经济体制，市场经济体制还很不完善。一些国有企业缺少自主权，有依赖、等待心理。面对严峻的全球市场竞争形势，缺少使命感、危机感和紧迫感；产品推陈出新和市场开拓能力弱；受大锅饭、短期行为和复杂人际关系的影响，责任不明、赏罚不清，考虑小圈子和个人利益较多。这种环境和机制极不利于MRPH系统的实施。因此，当务之急是转变企业运行机制，建立面向市场的现代企业制度。估计三五年以后，在多数国有企业运作机制改革基本完成以后，企业管理信息化的形势会发生较大的转变，可能会出现一个建设高潮。从现在起，就必须使各项工作规范化，为企业信息化的健康发展打好坚实的基础。规范提法，达成共识一些有影响的官员甚至某些专家学者对MRPII系统的评价经常是贬褒不一，莫衷一是，使人不知所从，甚至造成思想、认识上的混乱。目前面临的问题主要有两个：第一、MRPII是否过时？我们知道，传统MRPII系统主要是面向企业内部管理的。在MRPII系统形成过程所处的时代（1965年〜1980年），供需链（Supplychain）的概念还不十分普及。随着市场的全球化和网络通信技术的发展，制造业的管理信息系统仅局限于企业内部显然是不够的。90年代，部分跨国经营的企业集团开始运用最新的计算机通信技术，建立覆盖面更广的管理信息系统，当前人们称之为企业资源计划（ERP）系统。它是一种面向供需链的管理信息系统。在ERP系统中，MRPH是制造业应用的基本组成部分，因此MRPH不是“过时了”，而是“不够了”。对我国制造业而言，根据现有管理水平，应坚定不移的从实施MRPH系统开始建立管理信息系统，并应当从ERP和CIM的高度，规划企业信息化建设。第二、MRPH是否适合国情？首先具体国情具体分析。国情分以下几种情况：第一种是属于国家法律法规明确规定的事情，如财务会计法则、税法等，是必须遵守的国情。第二种是属于暂时不合理的现象，如三角债等，系统应当能灵活处理，并应加紧从机制上改变这种现象，以免造成经济混乱。从软件技术来讲，目前的软件能够灵活处理这种业务流程。第三种属于管理滞后的，如人员素质低、管理规范化程度低等。这时则应加大改革力度，决不迁就落后，要彻底改革不利于竞争的各种落后因素。另外，国情也是在变化的。曾是计划经济体制下的财务会计制度，已向国际惯例逐步靠拢。许多国有企业的领导关心的是如何向国际惯例靠拢，如何打入国际市场，而并不强调适应所谓的“国情”。至于厂情，实质上指的是行业特点，应选择适于行业特点的软件，采用具备方便报表生成和二次开发条件的软件。这只是软件技术问题，不是国情问题。清朝的改革家魏源曾说过“师夷之长技以制夷”，意为学习国外有用的先进技术，再去同国外竞争。MRPII是“夷之长技”，实施MRPII系统的目的就是要“制夷”，要在全球市场争中打胜仗。当我们讨论MRPH是否适合国情的时候，千万不要忘了这个“制夷”的大目标，这才是最大的国情。技术培训先行，企业领导当先信息技术的应用是一门年轻的行业，往往由计算机专业人员首先引入，不少企业的领导人员很容易误认为应用信息技术是计算机专业人员的工作，忽视对这项关系到企业竞争和生存大事的关注和指导。一些领导干部出于短期行为，对应用信息技术抱观望态度，对信息技术应用会带来的管理变革估计不足，遇到困难和阻碍不知所措，怕得罪人,改革决心不大。因此，实施MRPH的关键是企业领导的真正参与，即所谓的“厂长工程”。必须利用各种机会，通过各种方式，加强对企业领导成员在信息技术应用知识方面的培训。MRPH是“厂长工程”，涉及到企业深层次的管理改革。无数经验表明，没有企业高层领导的改革决心及支持、指导和参与，MRPII系统是不可能取得实效的。建立MRPII系统的企业，产品必须适销对路，必须有一定的管理基础。从这个意义来讲，也可以说MRPII是“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。管理信息化要求规范管理，MRPII正是一种规范化管理的典型，是企业“加强管理、苦练内功”的科学做法。信息技术是市场竞争不可缺少的工具，有些制造业虽然暂时不具备建立MRPII的条件，但是也必须对建立MRPH系统所需具备的管理基础有所了解，按照MRPII系统的要求,改进基础工作，规范业务流程、数据和编码。只要企业把管理信息化建设列入企业发展规划的议事日程，“厂长工程”就开始启动。作为“厂长工程”核心的企业厂长就要以朱总理为榜样，用“一往直前、义无返顾、鞠躬尽瘁、死而后已”的精神，来对待实施MRPII前进道路上的种种阻力和障碍。培养复合型人才，重视管理实践MRPII是一种集管理、计算机和制造工艺三种技术于一体的应用学科，它需要借助工业工程学，以改进管理工作。它应属于微观管理的范畴。目前，我国高校还缺少培养复合型人才的教育机制和专业。由于MRPII系统是一门应用科学，来源于企业的管理实践,在学术上没有太多深奥的理论，因此人们很少去研究，在教材和课时中占的比重也很小,造成国内这一行业的人才严重缺乏。MRPH系统的思想与方法最初是由国外的计算机公司引进的，之后，传播工作逐渐由国内的软件公司取代。但是，软件公司的员工大多数是计算机或自动化专业，缺少企业管理和项目管理的经验。即使是主修管理信息系统专业的人，也是偏重于信息系统技术,追求“管理自动化，用电脑代替人脑”，而忽视现代管理思想的实践和应用。可以说，当前从事这方面工作的专业人员普遍存在“重技术、轻管理”的倾向，不能很好地用系统提供的功能，解决实际管理中的问题。因此难免会出现一些偏向和误导，致使MRPH项目不能顺利实施。实施MRP1I/ERP系统需要的复合型人才，主要是在企业管理实践中锻炼成长。除了工科和管理院校应在课程设置上给学生打好基础外，更重要的是通过继续教育来培养人才，美国的经验值得借鉴。美国的生产与库存管理协会(APICS：AmericanProductionandlnventoryControlSociety)就是一个专门的“资源管理的教育培训协会”。它出版了大量教材，把现代管理思想同信息技术应用结合起来，在规范行业人员的思维和行为方面起了很好的作用。它举办的资格考试，已被美国一些大学作为同等学科的学分对待。在70年代MRPII推行初期，APICS的会员组织了"MRP-APICS'十字军’"，到美国上千个企业进行宣讲，对普及推广MRP起了不可磨灭的作用。APICS还定期出版各种刊物，经常举办各种短期的专题培训班，每年举办一次全国性的年会，出版会议录，对美国信息技术应用和企业现代化管理的结合发挥了积极的作用。我国目前还没有一个组织机构专门从事管理科学同信息技术“搭桥”的工作，“重技术、轻管理”的现象应及早解决。CA公司总裁王嘉廉先生曾在1995年计算机世界展览的报告会上强调:技术要同管理接口，不接口就像铁路不接轨一样，火车开过来会翻车出人命的。对待培养造就复合型人才，就要有这种紧迫感。没有大量的复合型人才，MRPH是搞不好的，也开发不出有竞争力的国产MRPH软件。完善咨询机制，减少盲目性建立MRPH系统同基建技改项目一样，也需要巨额的投资。因此，企业对建立MRPH系统的目的必须十分明确。而建立MRPII系统除了“资金到位”外，还必须“竞争压力到位，领导决心到位，管理基础到位”，这些靠花钱是买不到的。如果不考虑企业的条件和时机，仓促上马，那么只能是“自讨苦吃、自找罪受”。这就是风险投资的特点。我国多数企业不重视MRPII实施的前期工作，在没有进行管理需求分析和投资效益分析、编写可行性报告之前，就匆忙购买软件和硬件，具有极大的盲目性。一些公司的可行性报告被软件公司的“建议书”所替代。软件公司编写的建议书千言万语归结到一句话，就是“请买我公司的软件！"。如果编写建议书的人员仅具有计算机或自动化专业背景，缺少企业管理和项目管理的经验，那么这种建议书很可能是用“剪切、复制、粘贴”的办法“炮制”出来的，可以放之四海而皆准。因此企业在实施MRPII之前应委托咨询公司或院校进行管理需求分析和可行性研究。受委托单位必须熟悉企业管理，有一定的管理实践经验，能正确诊断企业管理中的问题,提出有效的解决方案，必须完全站在企业的立场，为企业的利益和成功实施着想，不受同软件公司商务利益的影响。每一种软件都有其特色，有其定位的行业，“万金油”并不一定能包治百病。软件公司的专家对软件是非常熟悉的，但是具备应用软件解决企业管理问题的人才，至少目前还不太多。有些著名的外国咨询公司，虽然在国际上有很高的声望和很强的实力，但这些公司在中国的员工，虽然有极好的教育和培训背景，甚至在国外的企业工作过，但具有中国企业管理实践经验的人才还比较少，不善于用国内企业可以接受的工作方式，把外国的先进经验融会贯通。虽然国内承担管理咨询的公司不少，但结合信息技术应用，能进行管理需求分析和软件评价的公司却不太多。其主要原因：一是现有管理咨询公司经验和实践机会不多，实力不强；二是真正有经验的专家，遍布全国，不可能集中到一个公司；三是社会上还没有认识到这种咨询的迫切性，通过咨询为企业带来明显效益并令人信服的案例还不多,咨询的价值还没有得到普遍认可。但是在国外这类管理咨询公司却很多。它主要的工作是：诊断企业管理中存在的问题，对企业信息技术的需求进行分析；编写可行性报告；协助企业评价和选择软件公司；办培训班，组织各种交流活动；开展实施指导或项目管理。开展交流讨论，解决企业实际问题在实施MRPH中，无论是原理、概念、观点，还是方法、经验等，都有许多问题需要经常探讨。国内一些学会，虽然经常举办年会，交流计算机应用技术，但是会议涉及的主题面较广，对具体问题的交流讨论不易深入，且规模较大，间隔期长，不够机动灵活。一些软件公司也召开用户大会，介绍经验。但这类会议是以开拓市场、发掘潜在用户为出发点，范围仅限于公司的用户，有一定的商务目的。而在国外，APICS会员的交流却是很普遍、频繁，一般是以1小时左右的汽车路程为半径来集合参加人员，他们可以是竞争对手，但在讨论会上可以不带商务目的探讨问题。在APICS的刊物上、Internet的专栏上也经常讨论各种问题。APICS是在美国各地20多个生产与库存研讨小组的基础上联合成立的，是从小到大逐步发展的。我国可以借鉴国外经验，开展形式多样的MRPII经验交流和研讨会。如在实施MRPII系统比较集中的省市，可以组织开展宣传培训和交流活动。事实上，863/CIMS情报网已开展了这方面的工作，并取得了一些成效。但对MRPII系统而言，尚需吸收更多的企业领导和管理人员参与。在我国尚未成立诸如APICS这样的协会和专业刊物之前，希望有更多的组织和刊物能开辟交流讨论的园地，使更多的企业从中受益。发展国产软件，壮大民族工业发展国产软件，适应中国文化与国情，既满足了国内企业管理信息化的各种需求，又能发展壮大民族工业。发展国产软件，主要靠软件开发公司自己的力量和积累。各种国产软件应有自己的市场定位，侧重某一行业或某一地区，使软件及服务形成特色。不要为了争夺用户，降低服务质量。企业选择国产软件有各种各样的理由，归结起来有两点：一是便宜，二是好用好改。而选择进软件的理由可归结为：一是引进先进的管理思想，二是产品集成度高、成熟可靠。因此，开发国产MRPH/ERP软件，要注意几个问题：一定要密切注意现代管理思想和方法的发展。一定要体现供需链范围的信息集成，尤其是物流与资金流、工作流(业务流程)的集成。--综上所述，在GartnerGroup早期对ERP的解释完全没有“ERP是面向企业内部供需链”的概念，而恰恰相反，是“管理整个供需链”，是兼顾内部和外部的信息集成。但是在2000年该公司分析员提出ERPH概念时，把ERP说成是“面向企业内部流程，仅仅覆盖生产与分销，功能限于生产销售和财务，数据生成和使用只在企业内部，它的作用仅仅是优化企业的资源。”这同该公司在20世纪90年代初的提法是有矛盾的。尽管如此，我们对ERPH的协同商务(CollaborativeCommerce)的观念仍然应当给予足够的重视。“协同”的概念在Gartner公司1993年的报告中就已经提到了。 在国外的著作中确实也有IntennalSupplyChain(内部供需链)的提法，但指的是大集团公司下属分公司之间的供需关系，供需双方相当于供应商和客户的关系，而不是仅仅指一个工厂内部。就工厂内部信息化管理来讲，是属于物料与资金的计划与控制问题，有关这方面的解决方案早已由MRPII系统完成了。在ERP提出之前，20世纪80年代末的一些MRPII软件中已经包括了一个企业各个工厂之间的计划与控制，甚至已经包括企业外部仓库之间的物料分销、调拨和计划(DRP)o当时EDI也得到了普遍应用，不少MRPII软件都有EDI接口。-—国内外业内有些人士可能从来没有接触过一个完善的MRPH软件，一上来接触的就是号称为ERP的软件。ERP系统中包括了所有MRPII系统的基本功能，因此把ERP误认为只是“面向企业内部”的系统也是情有可原的。但是我们必须知道Gartner公司最初的观点是怎么提出的。SCM和CRM软件的问世，有些公司为了强调它们与ERP不同，有心无心地把ERP的覆盖范围缩小，以突出SCM和CRM,存在这种心理因素来解释ERP也是有可能的。--如果再说“ERP是针对企业内部供应链”的，那么ERP同MRPII的区别又在哪里？用这种提法来定义ERP,会造成对MRPII和ERP之间认识和理解上的混乱。因此，不宜采用这种前后不一、自相矛盾的解释。我们建议在讨论ERP系统的管理思想时用“供需链管理”的称谓，因为它包括了前端和后端；而对软件产品SCM则用“供应链管理”的叫法，因为在这个软件产品中不包括客户和需求管理的内容，那是CRM系统的范围。要把原理概念同软件产品区别开来。但是不管怎样，企业选择信息化管理系统的软件产品，主要还是应当从企业的管理需求和实际内容出发，而不要从抽象的名词出发。表：区别MRP、MRPH和ERPMRP(物料需求计划) 起源年代1965年。命名人APICS发起人，美国IBM公司管理专家J.Orlickyo环境市场竞争加剧，计算机技术发展。一定要考虑计算机技术和网络通信技术的发展。一定要照顾到量大面广的企业，考虑到企业的承受能力。一定要高瞻远瞩，着眼于长远未来发展。国内市场很大，在“势力范围”上应有所划分，逐步积累经验和实力。国产软件公司不仅仅是卖软件，更重要的是交给企业一把“制夷”的宝剑。当前，国产MRPH软件开始向管理/决策型发展，单纯的管理型是没有意义的，必须提供决策的相信在不久的将来，伴随国有企业改革的顺利进行，必将出现一批能与进口软件抗衡的国产软件和服务人才队伍，为我国企业管理信息化、为提高我国企业在全球市场上的竞争力、为壮大民族工业做出卓越的贡献。ERP的风险一实施ERP项目的风险ERP项目的低成功率传言，已经使软件厂商和企业陷入了囚徒困境。这是个简单的逻辑推理。设企业实施ERP成功为条件A,如果说“企业实施ERP的成功率等于0"，则A=0。再设软件公司的成功为条件B,如果大多数软件公司的宗旨是“客户的成功就是我们的成功”，则B=A。照此推理，必然得出B=0,即：软件公司的总体成功率(不论营业额增长有多么惊人)也等于0。如果上述这个推理成立，人们不禁会想，在谈论企业实施ERP成功率的时候，ERP软件公司究竟起了什么作用和影响？我们知道，软件公司除了开发人员和管理人员之外，在业务上主要有两类人，一类是销售经理，另一类是售后服务顾问。前者的成就感是销售额，从销售业绩中提取公司规定的佣金，关心的是“签单”，也就是“成交”；后者的成就感是自己经手的成功案例数量，关心的是“客户满意”，也就是“成功”。“成交”和“成功”虽然仅有一字之差，但是公司对两类人员有不同的考核指标，对前者的考核是完成多少销售额，对后者的考核是完成多少服务天数。至于项目实施是否成功，本来不是软件公司单方面能够左右的，当然无法列入员工的业绩考核指标中。软件公司也要选择用户，不少软件公司有“认证客户”的制度一销售经理对每一个潜在用户填写一张调查表，说明这个潜在用户的经济实力，以及购买ERP系统的可能性,分析这个客户是否可以为公司带来收益。如果结论是否定的，软件公司就会中止与客户的联系。但是，认证报告的内容往往侧重于调查客户的年销售额、效益以及资金是否到位，换句话说，就是客户购买软件的可能性有多大？能够拿出多少钱来买软件？而往往忽视了很多影响项目实施成功的因素，诸如：用户最高管理层对ERP的理解和变革的决心，企业需要解决的主要问题和迫切问题，企业业务流程的合理性，企业的体制机制、管理基础、企业文化、员工素质，以及企业的可持续发展战略等等。只要资金到位，其他因素都降到次要地位。所以，尽管有的软件公司还出售客户关系管理（CRM）软件，但是他们自己的做法，却完全不是“以客户满意度为中心”，而是以“本公司能否盈利”为中心。企业里的人常说一句话，叫做“效益掩盖一切”。就是说，企业可以在某一个时期因为占了某种得天独厚的优势，效益很好，因而忽视了基础管理。但一旦市场有风吹草动，这样的企业很容易跌下来。这类企业在某个时期不仅资金完全到位，而且非常充足；但是同样却埋藏了“成功率低”的风险。这可以完全不是软件公司的问题。但是，为了提高客户的成功率，这类风险是不是也应当作“认证客户”的重要内容之一？遇到“资金到位”而“管理不到位”的用户该怎么办？是“骗到手再说”，还是诚恳地帮助企业真正提高管理水平和竞争优势、为软件公司本身树立更多的成功案例，实现“双赢”？对那些“资金到位”但是没有改革决心的企业，是做下去还是暂时休止？这都是值得软件公司认真思考的问题。软件公司还经常会向客户提出项目建议书，内容包括：企业现状、存在问题、软件公司提供的解决方案（主要是介绍软件公司的产品）、系统配置和报价。从项目建议书不难看出软件公司对企业存在的管理问题的理解程度，以及对问题解决方案的可信度。项目建议书最简单的写法，就是把客户的自我介绍照摘不误地罗列一番，再把软件公司做过的同行业客户的老套路复制一下（copy-paste）,根本没有针对性。但是企业往往偏重注意系统配置和报价，而忽视最重要的解决方案的针对性和可行性。从一般的营销策略来讲，销售人员会注意到客户的三类人员，即：决策人、影响人和使用人。软件公司同决策人的接触机会或时间不会太多，而使用人对决策又起不了什么作用，因此，往往把主要精力放在影响人的身上。如果碰上一位影响人选择软件的标准是“哪家给我的回扣多，就买哪家的产品”，那销售策略就“灵活”得多了。一位国外著名软件公司的高层人士（已卸任）就曾亲口说过：“Under-table的事太多了，超出了我的权限，我很难掌握。”如果这个“影响人”是某个政府机构的某位官员，问题就更严重。有时企业想要得到政府的某项资助，就必须选用掌握资助基金部门指定的某家软件，而这很可能是一个并不适用的产品，必然会给失败埋下伏笔。APICS的文献中提倡“谁选型，谁实施”的做法，就是要加强选型人员的责任感。软件公司往往有一种“neversayNO”的气魄。的确，一个实力雄厚的软件公司是可以通过二次开发和客户化，提出适应客户个性化需求的解决方案。但是，客户化开发需要做的工作，客户往往并不清楚一工作量有多大，由谁来进行，费用是多少，如何配合整体实施进度？不过，如果销售人员对这类问题谈得过深过细，很有可能影响签单。因此，在许多情况下，这些问题被有意回避，成为双方合作和实施中的定时炸弹。遗憾的是，不少软件公司的销售人员并不十分了解ERP系统的原理与概念，甚至不了解本公司产品的功能，至于对行业存在问题的了解就更难说了；他们主要的特长是“关系学”。在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会过度承诺（over-promise）,进而造成公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾，对公司和用户都非常不利。还有一种比“neversayNO”更可怕的现象。有的软件公司知道自己的产品不能满足用户的要求，就拿出搓麻将的套路一“我和不了你也别想和”，把价格压到无利可赚的程度，完全破坏了行业的正常竞争规则。而过低的价格，势必会迫使软件公司采取相应的措施“降低成本”，例如去掉培训计划中关于MRPH/ERP基本概念和原理的课程。结果客户只知道操作软件，却不知如何运用软件提供的各种信息来发现、解决管理中存在的问题，造成系统实施后的效益很不明显。人们常常谈论实施ERP项目的风险，其实，最大的风险就是企业各级经理在既不清楚什么是ERP,也不清楚应该如何正确地实施ERP的状态下，就大胆贸然地签单。换句话说，在我国，“盲目性”是最大的风险。其实国外的经验早已总结出两句肺腑忠告，是非常值得铭记在心的：.千万不要在高层经理不明白什么是ERP的情况下上ERP；.千万不要让不懂什么是ERP的人去选择ERP系统。从优化业务流程谈信息化管理从流程优化的需要来理解信息化与管理的关系任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。例如，有经营决策的流程、掌握市场和客户需求的流程、产品研发流程、营销流程、生产制造流程、采购供应流程等等。这些流程都是密切关联的，单独存在是没有意义的。当人们说产供销严重脱节时，实质上是在说这三个流程是在各自孤立地运行，没有能够形成一个有机的整体。业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务）。从TQM（全面质量管理）的角度理解，广义的客户就是下道工序。要区别局部流程同整体流程的关系；一个局部业务流程的输出是另一个局部业务流程的输入。对制造业来讲，它们又都是“从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并收到回款”这样一个完整的全流程的一部分。设计业务流程的目的是为了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求。同时也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标，客户价值和企业价值是有区别的，客户的价值是以自己认可的费用获取能够为自己带来效益的产品和服务，而企业的价值是获取合理的利润。必须客户的价值同企业的价值统一起来，实现双赢。对流程的设计、监控、改进和创新，要用先进的管理理念和方法给予指导，使之能够在企业全体员工的共同努力下，不断消除一切无效作业与浪费，不仅要最大限度地为满足客户的需求而增值，而且要为包括股东的所有利益相关群体，如企业（利润）、员工（薪酬）、合作伙伴（利润）、政府（税收）、贷款方（利息）、投资方（股息）增值。因此，企业的市场竞争优势，在一定程度上，通过观察和分析它的业务流程即可见端倪；比如产品研发、市场的响应速度和交付能力，总体运营成本，不同的业务流程，运行的结果是大相径庭的。要不断通过创新来优化业务流程以适应环境的变化的需求；而只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对