企业的内部环境分析课件

第三章企业的内部环境分析本章要点企业的资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析的方法第三章企业的内部环境分析本章要点1第三章企业的内部环境分析3.1企业的资源分析

资源的概念：企业所控制或拥有的有效要素的总和。3.1.1企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源第三章企业的内部环境分析3.1企业的资源分析2有形资源：可见的，可量化的资产。如厂房，设备，资金等。无形资源：根植于企业历史的，长期以来积累下来，不容易辨别和量化的财产。例如：企业的创新能力，产品和服务的声誉，专利，版权等。有形资源：可见的，可量化的资产。如厂房，设备，资金等。3企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源真正获取竞争优势的是标准周期和长周期的资源。其中无形资源扮演着重要的角色。所以战略管理者更应该注意长期资源和无形资源的培养，这样对公司发展才更具益处。企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的4图3-1企业资源可持续性层次长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程

短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度持续水平

高（难以模仿）低（容易模仿）图3-1企业资源可持续性层次长周期的资源：标准周期的资源5企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。资源基础理论的代表人物迪瑞克和库尔认为，企业带来竞争优势的战略资源是通过企业内部开发得到的，而不是由市场购买得到的。企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量6第三章企业的内部环境分析3.1.2企业资源的分析过程分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析第三章企业的内部环境分析3.1.2企业资源的分析过程7第三章企业的内部环境分析3.2企业能力分析企业能力是指整合企业资源，使得价值不断增加的技能。资源本身不能产生价值，价值是靠整合产生的（足球队，整体大于部分等）第三章企业的内部环境分析3.2企业能力分析8图3-2以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会

认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势

选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步图3-2以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与9财务能力分析：纵向分析（自身比较）和横向分析（同行比较）分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。财务能力分析：纵向分析（自身比较）和横向分析（同行比较）10表3-2企业收益性指标

收益性比率基本含义计算公式1.资产报酬率

2.所有者权益报酬率3.每股利润

4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率

反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报

反映股东权益的报酬

反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价

（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益

（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额

表3-2企业收益性指标收益性比率基本含义计算公式1.资11表3-3企业安全性指标

安全性比率基本含义计算公式1流动比率

2速动比率

3资产负债率

4所有者（股东）权益比率5利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业经营所得偿付借款利息的能力流动资产/流动负债

速动资产/流动负债

负债总额/资产总额

所有者权益/资产总额

税息前利润/利息费用表3-3企业安全性指标安全性比率基本含义计算公式1流动12表3-4企业流动性指标

流动性比率基本含义计算公式1.存货周转率2.应收账款周转率

3.流动资产周转率

4.固定资产周转率

5.资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率

反映固定资产的使用效率

反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额

表3-4企业流动性指标流动性比率基本含义计算公式1.存13表3-5企业成长性指标

流动性比率基本含义计算公式1销售收入增长率2税前利润增长率3固定资产增长率4人员增长率5产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本表3-5企业成长性指标流动性比率基本含义计算公式1销售14表3-6企业生产性指标

生产性比率基本含义计算公式1.人均销售收入2.人均净利润3.人均资产总额4.人均工资反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数

表3-6企业生产性指标生产性比率基本含义计算公式1.人15雷达图用于反映企业财务经营及经营管理的优势和劣势。组成部分：最小圆代表同行业水平的一半或者是最低水平。中间圆代表同行业的平均水平也称标准线。最大圆代表同行业先进水平或者平均水平的1.5倍。雷达图用于反映企业财务经营及经营管理的优势和劣势。16注：1、2、3……分别为“五性”中各个具体指标的代号图3-3雷达图注：1、2、3……分别为“五性”中各个具体指标的代号图17第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析营销能力分析产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析市场决策能力：根据前述各能力为依据，发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，使企业获得持续的成长和发展。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析18宝马的奥运营销宝马为伦敦奥运提供了4000辆用车，并且赞助了中国的击剑队和帆船队，取得了成功，而在以前宝马很少赞助此类活动，素有德系“三剑客”之称的三大豪华车品牌奥迪、奔驰、宝马的竞争已经白热化。在欧洲汽车市场不景气的同时，今年中国车市也出现了低速增长局面，所以豪华车市场的价格战更打得极为惨烈。在中国，宝马一直紧随奥迪扮演“千年老二”的角色。今年上半年，中国成为宝马全球最大单边市场。中国市场对于宝马愈加重要。所以宝马迫切希望通过奥运会的契机强化品牌。宝马的奥运营销宝马为伦敦奥运提供了4000辆用车，并且赞助19第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析生产管理能力分析生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析20沃尔玛后备输送系统的设计1.物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。2.配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时。3.“无缝”供应链“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。沃尔玛后备输送系统的设计1.物流配送中心一般设立在100多家21苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那22第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析组织效能分析组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。在管理控制理论有个著名的定理（ASHBYLAW）：必要的变化（REQUISITEVARIANT）企业只有在变化，只有在复杂的环境中才能有所发展。那么这就存在一个矛盾。一方面，复杂才能够导致发展。另一方面，企业的复杂性又很可能导致企业失去控制。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析23StaffordBeer的“变化的系统模型”（VSM：ViableSystemModel）管理控制学领域的大家，组织很多著名的管理控制项目，很多甚至上升到国家层次，例如在70年代初所参与的智利的工业和经济的相关系统的设计。代表作：BRAINOFTHEFIRM,THEHEARTOFENTERPRISE.很多现在组织管理的词汇也是由他创造的，例如：MANAGEMENTCYBERNETICS,CYBERSYN等StaffordBeer的“变化的系统模型”（VSM：24企业的内部环境分析ppt课件25企业的内部环境分析ppt课件26企业的内部环境分析ppt课件27企业的内部环境分析ppt课件28系统5：大脑皮层（企业的高层管理：具有最终的决策权（UltimateControl））系统4:间脑或者中脑（感觉的接受区域，一般指企业的中层管理人员：主要起到计划和自适应的功能）系统3：骨髓（部门管理人员：企业各个部门内部的治理）系统5：大脑皮层（企业的高层管理：具有最终的决策权（Ulti29系统2：交感神经（项目及小组的管理人员：项目内部的协调，对复杂事件的处理(ConflictResolution)）系统1：肌肉器官等等（具体的每个部门的工作人员：做一些最基本的工作，处理基本业务（PrimaryActivities））系统2：交感神经（项目及小组的管理人员：项目内部的协调，对复30StaffordBeer的智利案例这是一个将系统理论应用到国家层面的一个案例。萨尔瓦多·阿连德是拉丁美洲第一任自由竞选获胜的智利总统。1970年大选获胜，出任总统。任内对铜矿实行国有化，进行土地改革等。在刚任总统的过程中，由他内阁的经济部长邀请BEER对整个智利的经济和工业系统构建一个信息和电脑传送的系统，以便使全国的企业的信息都能在首都了解，并为后期的经济计划的调整做准备。StaffordBeer的智利案例这是一个将系统理论应用到31在1973年9月军人政变中以身殉职。虽然BEER的系统构建在短短两年已经日趋完善，但是由于国家的总体的殉职，而得以停止，但是给后人的研究留下了很多的经验，而且BEER也在BRAINOFTHEFIRM一书中对事件进行了详细的描述。在1973年9月军人政变中以身殉职。虽然BEER的系统构建在32第三章企业的内部环境分析3.2.2

企业能力分析企业文化分析企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析33宜家的企业文化-平等主义

瑞典宜家（IKEA）是的一个商业奇迹，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。

宜家的企业文化-平等主义瑞典宜家（IKEA）是的一个商业奇34宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念。宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念。宜家的企35“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。”宜家CEO达尔维格说。虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。

“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样36第三章企业的内部环境分析3.3企业核心能力分析3.3.1企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业核心能力的判断标准有价值的独特的难以模仿的不可替代3.3.2企业核心能力分析主营业务分析核心产品分析核心能力分析第三章企业的内部环境分析3.3企业核心能力分析37核心能力新的现有的现有的新的市场Ⅰ大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务Ⅲ填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会图3-5核心能力分析矩阵核心能力新的现有的现有的新的市场Ⅰ大商机：Ⅱ十年后领先：38图3-4核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争

整合核心能力之争

扩大核心产品份额之争

扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次图3-4核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与39第三章企业的内部环境分析3.4企业内部环境分析的方法3.4.1经验效益经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—现时的经验(累积产量)；n—以前某时的经验(累积产量)；Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b—常数，取决于学习率x。第三章企业的内部环境分析3.4企业内部环境分析的方法40

图3-1典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）

图3-1典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）41第三章企业的内部环境分析3.4.1经验效益经验效益的来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源第三章企业的内部环境分析3.4.1经验效益42第三章企业的内部环境分析3.4.1经验效益经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图3-9所示。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10所示。第三章企业的内部环境分析3.4.1经验效益43图3-8学习率与起点成本相同的经验曲线r—竞争对手b—企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb图3-8学习率与起点成本相同的经验曲线r—竞争对手单位成44图3-9不同起点成本的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的经验曲线图3-9不同起点成本的经验曲线单位成本经验（累计产量）Q45图3-10不同学习率情况下的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的的经验曲线图3-10不同学习率情况下的经验曲线单位成本经验（累计产46第三章企业的内部环境分析3.4.2价值链分析法价值链：即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动第三章企业的内部环境分析3.4.2价值链分析法价值链47图3-11价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润图3-11价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计48第三章企业的内部环境分析思考题怎样对企业资源进行分类？其意义何在？如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？何谓价值链？价值链分析的目的是什么？本章案例福特汽车公司的内部环境分析第三章企业的内部环境分析思考题4939、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。

40、机不可失，时不再来。

41、就算全世界都否定我，还有我自己相信我。

42、不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力。

43、付出才会杰出。

44、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。

45、成功这件事，自己才是老板！

46、暗自伤心，不如立即行动。

47、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。

48、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

49、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要你珍惜。

50、给自己定目标，一年，两年，五年，也许你出生不如别人好，通过努力，往往可以改变%的命运。破罐子破摔只能和懦弱做朋