人力资源战略与规划练习题库及人力资源战略与企业战略的关系

人力资源战略与规划练习题第一章导论1、以下哪项不是人力资源管理的基本任务（）p5A：招人B：用人C：育人D：裁人2、企业战略一般分为三个层次，以下哪项不是（）p6A：收缩性战略B：公司战略C：职能战略D：竞争战略3、下列对人力资源规划的理解中哪一些是正确的（）p7A：科学的人力资源环境分析是前提B:确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键C：实现组织目标是根本D：人力资源规划的主要工作是制定政策和措施4、在人力资本研究中，认为资本包括物资资本和人力资本，人力资本是体现在劳动者身上的专家是（）p16A：亚当．斯密B：马丁．魏茨曼C：西奥多．舒尔茨D：威廉．配第5、在战略管理理论中，迈克尔．波特认为决定产业赢利能力的五种竞争作用力中不包括以下哪项？（）p17A：企业间的竞争程度B：买方的讨价还价能力C：供方的讨价还价能力D：未来的新产品的推出周期E:替代品的威胁6、在战略管理理论中，哪一项不是以企业作为分析单元（）P18A：战略适应理论B:产业结构分析理论C：资源理论7、在战略管理理论中，企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，其中不包括（）P18A：有价值B：不可完全模仿C：不可替代D：能够再生8、下列哪项不能表达人力资源战略与人力资源规划的关系（）P9A：人力资源战略是人力资源规划的前提B：人力资源规划是人力资源战略的前提C：人力资源规划是人力资源战略的延伸D：人力资源战略与人力资源规划应整合在一个统一的整体框架内第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1、IPMA认为优秀的人力资源管理者扮演四种主要角色，其中不包括（）p35A：变革推动者B：业务伙伴C：领导者D：人事专员2、在IPMA人力资源胜任素质模型的角色定位中，以下哪种理解是正确的（）p34A：任何人都可以从事人力资源管理B：人力资源只要处理组织内部“软性”问题，不需要对目标绩效负责C：人力资源管理从业者都是好人D：人事经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责3、以下哪项胜任素质是领导者应该具有（）p39A：具有达成共识和联盟的能力B:了解公立组织的运作环境C：了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果D：信息技术在人力管理中的运用4、以下哪项不是业务伙伴的胜任素质（）p36A：了解所在组织的使命B：了解客户和企业（组织）文化C：具有创新能力，创造风险导向的内部环境D：能运用咨询和谈判技巧来解决争端第三章企业战略与人力资源战略1、安德鲁斯将战略划分为四个构成要素，不包括（）p44A：市场机会B：公司实力C：社会责任D：竞争优势2、安索夫提出的“战略四要素说”，其中不包括（）p45A：产品与市场范围B：增长向量C：协同效果D：竞争战略3、中国理论界认为企业战略主要由四部分构成，其中不包括（）p49A：战略指导思想B:战略目标C：战略对策D：人力资源战略4、以下哪一项不是企业战略管理的过程（）p55A：战略分析B：战略制定与选择C：战略实施与控制D：战略细化分解5、以下对企业战略与人力资源战略的关系，表述不正确的是（）p58A：人力资源战略决定企业战略B：人力资源战略支撑和影响企业战略的实施C：企业战略决定人力资源战略D：人力资源战略与企业战略是一种动态适应和调整的关系6、企业战略与人力资源战略关系的实践形式，不包括（）P60A：行政关系B:单向关系C：双向关系D:一体化关系E：对立关系7、以下哪项是企业战略与人力资源战略一体化关系下的表现特征（）P61A：人力资源管理部门既参与战略实施，也参与战略形成B：人力资源管理部门参与战略实施，没有参与战略形成C：人力资源管理部门无机会、不参与企业战略的形成和实施D：人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策及战略的实施8、根据克雷曼模型，人力资源管理实践间接地提升企业竞争优势，是通过哪种结果的变化从而引发以组织为中心的结果，从而提升企业竞争优势（）P64A：以员工为中心的结果B：以绩效为中心的结果C：以客户为中心的结果D：以利润为中心的结果9、有效的人力资源管理实践可以通过创造哪方面的优势来提高一个公司的竞争优势（）P62A：成本领先和产品数量B：人才领先和产品特色C：成本领先和产品特色D：人才领先和客户满意10、处于创业阶段的人力资源战略管理的任务不包括（）P70A：吸引和获取企业所需的关键人才B：制定鼓励关键人才创业的激励措施和方法C：发现和培养核心人才D：建立规范的人力资源管理体系11、处于衰退阶段的人力资源战略管理的任务不包括（）P71A：妥善裁减多余人员B：调整企业人事政策，吸引并留住关键人才C：严格控制人工成本D：完善培训、考评和薪酬机制第四章人力资源计分卡与高绩溪工作系统1、以下哪项不是平衡计分卡的评价指标（）p78A：财务指标B：客户指标C：内部业务流程指标D：学习与成长指标E：竞争对手指标以下哪项不是人力资源计分卡的维度（）p78A：战略维度B：运营维度C：客户维度D：财务维度E：人才开发维度3、以下说法中，哪一项是正确的（）p84A：平衡计分卡和人力资源计分卡在方法论上是不相同的B:人力资源计分卡的产生早于平衡计分卡C：人力资源计分卡是解决平衡计分卡中的学习与成长指标的，即人力资源及其管理如何推动绩效D：平衡计分卡和人力资源计分卡所包含的指标维度完全相同战略人力资源传导机制通过哪两种形式服务于公司战略的实现（）p86A：绩效驱动力和薪酬管理B：绩效驱动力和激活力C：招聘甄选和绩效考核D：员工关系管理和薪酬福利5、在高绩效的工作系统下，要做好考核，需要在三方面下工夫，除了（）p106A：体系建设B：氛围培养C：基层领导的绩效领导力D：基于团队的薪酬措施6、以下哪项指标属于滞后性指标（）P86A：财务指标B:客户指标C：战略指标D:内部业务流程指标7、以下说法正确的是（）P95A：高绩效的工作系统是一系列人力资源实践的组合B：高绩效的工作系统不需要强调人力资源实践的协调性和一致性C：高绩效的工作系统与组织的战略与文化环境没有配合关系D：高绩效的工作系统仅能提高员工工作绩效，缺乏对员工能力的提升作用第五章人力资源战略1、人力资源战略管理需要与企业战略进行有效的衔接，可以从三个方面进行衔接，以下哪项除外（）p119A：战略层面B：管理层面C：运作层面D：制度层面2、一个完整的人力资源战略方案不包括（）p121A：人力资源战略指导思想B：人力资源战略目标C：人力资源战略重点D：人力资源战略措施3、确定人力资源战略指导思想时，不需要注意的问题（）p122A：以企业发展目标为导向B:实现人力资源管理系统的整体优化C：放眼长远，统筹未来D：以人为本E：实现难度4、企业采取保守型的人员获取和配置的战略措施，那么以下哪一项是不应该采取的措施（）p123A：以外部获取为主B：以人岗匹配度为决策依据C：对直接主管充分授权D：部分员工采用灵活的录用方式5、以下说法中，正确的是（）p124A：薪酬政策常年不变是保守型薪酬战略措施的特点B：薪酬的决策权集中是进取型薪酬战略措施的特点C：保守型薪酬战略措施倾向于采取基于员工业绩的薪酬调整方式D：进取型薪酬战略措施倾向于采取基于固定标准的薪酬支付方式6、公司在制定人力资源战略过程中，应注意到关于人与组织的问题，其中不包括（）P128A：吸引、留住、开发重要才能B:建立高绩效工作C：组织之间的战略联盟D:组织学习与知识管理E：区域性竞争7、公司采取稳定型战略时，人力资源战略不应该关注的是（）P130A：保留核心员工B：重视员工的职业生涯发展C：重视员工的精神激励D：解雇富余的人员8、公司采取增长型战略时，人力资源战略不应该关注的是（）P133A：人力资源的补充工作B：并购或接管企业的人力资源整合问题C：提高员工技能D：加快人员流动9、以下说法中错误的是（）P131A：采取收缩型战略的企业具有企业规模缩小的特点B：采取收缩型战略的企业最终将需要进行破产处理C：采取收缩型战略的企业具有明显短期性的特点D：采取收缩型战略的企业对各项费用支出的措施严格第六章人力资源规划1、关于人力资源规划，以下说法错误的是（）p137A：人力资源规划实质上是一种人事政策B：人力资源规划的目标是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动C：人力资源规划中可以不包括人力资源的需求和供给预测D：人力资源规划可以为企业人事管理活动提供指导2、人力资源规划的意义体现三个方面，除了（）p140A：社会意义B：组织意义C：个体意义D：家庭意义3、以下哪项内容不是人力资源规划的内容（）p142A：人员分配计划B:人员接替和提升计划C：培训计划D：人力资源战略制定4、影响人力资源规划的两种劳动力市场是指（）p144A：外部劳动力市场和内部劳动力市场B：国际劳动力市场和国内劳动力市场C：全国劳动力市场和区域劳动力市场D：大学生劳动力市场和农民工劳动力市场5、人力资源规划一般可以在组织的五个层面上发挥影响，除了（）p147A：环境层面和组织层面B：人力资源部门层面和人力资源数量层面C：产品开发和销售层面D：具体的人力资源管理活动层面人力资源现状分析1、人力资源现状分析的内容不包括以下哪项（）p153A：人力资源环境分析B：人力资源存量分析C：人力资源管理工作分析D：人力资源历史状况分析2、关于德尔菲法，以下哪项理解是错误的（）p156A：德尔菲法是一种专家调查法B：德尔菲法采用背对背通信方式征询专家小组成员的意见C：德尔菲法既是一种判断方法，优势一种预测方法D：德尔菲法一般只需征询一轮专家意见3、PEST宏观环境分析法主要包括影响企业的四大类外部环境因素，其中不包括（）p156A：政治/法律因素B:社会文化因素C：技术因素D：人际关系因素4、波特的竞争环境五因素不包括（）p159A：供应商、用户的议价能力B：竞争对手与竞争程度C：替代品的威胁、潜在加入者的威胁D：产业壁垒的程度5、在波特竞争环境五因素中，潜在竞争对手的威胁不取决于（）p159A：规模经济B：产品差异性壁垒C：相对费用壁垒D：资本流动的壁垒6、外部微观环境不包括（）p165A：国家的产业结构和产业政策B：产业生命周期C：产业的市场状况D：进入与推出障碍E：产业资金政策7、关于人力资源存量分析，不正确的是（）p167A：人力资源存量分析包括对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况的分析B：人力资源存量分析有助于企业了解自身人力资源的数量、质量及结构是否与企业发展战略相吻合C：外部人力资源的存量分析包括数量与质量分析、结构分析D：内部人力资源的存量分析无需对质量进行分析8、人力资源管理工作分析，不包含（）p179A：人力资源管理内容分析B：人力资源从业人员素质分析C：人力资源工作效果评价D：人力资源存量分析人力资源需求预测1、企业人力资源需求预测是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的情况，其中不包括对哪项的分析（）p186A：需求的总量B：专业的结构C：学历层次结构D：人口老年化结构E：专业技术职务结构2、人力资源需求预测模型，可以分为四种类型，其中不包括（）p190A：简单预测模型B：企业变化预测模型C：马尔可夫模型D：最优化模型E：模拟模型3、关于流程图预测法，以下说法不正确的是（）p192A：是一种逻辑推理预测方法B:进行预测时，需要将预测的各种有关因素按照时间序列或发展过程用程序流程图的方法进行描述C：未能直管地显示预测对象的发展趋势和有关因素的影响D：一般用于企业人力资源预测的早期辅助说明4、关于比例分析预测法，以下说法不正确的是（）p194A：所预测对象数量的发展与某些已知因素具有相对固定的比例关系B：比例关系可能是平行比例关系，也可能是从属比例关系C：比例关系是固定不变的D：比例系数应该是相对不变的某企业2008年年底有工程技术人员800人，预计到2010年，有这样一些因素对该工程技术人员队伍发展产生影响，①外部招聘工程技术人员，使工程技术人员增加30%，②企业培养工程技术人员，使工程技术人员增加10%，③辞退或辞职等原因，使工程技术人员减少5%，④人员调动及晋升等原因，使工程技术人员减少15%，那么到2010年该企业的工程技术人员队伍人数将发展到（）p194A：1120人B：960人C：1060人D：930人以下是某企业A专业和B专业结构比例德尔菲预测法调查表，其中位值为（）p198专业比例专家人数累计专家人次数1：0221：0.510121：115271：1.511381：2745A：1：0B：1：0.5C：1：1D：1：1.5E：1：2人力资源供给预测1、关于人力资源供给预测，以下说法错误的是（）p219A：人力资源供给预测需要从企业的内部和外部两个方面预测B：人力资源供给预测主要用于解决人力资源短缺问题C：利用人力资源供给预测可以检查现有员工替补企业空缺岗位的能力D：人力资源供给预测只能对人力资源数量及质量做出预测，对培训和员工发展则不需要进行预测2、影响人力资源供给的地域性因素，不包括以下哪项（）p220A：企业所在地区的人力资源现状B：企业所在地区对人力资源的吸引程度C：企业自身的吸引程度D：全国范围的人口发展趋势外部人力资源供给渠道包括（）p222①大中专院校应届毕业生，②复退转业军人，③职业技术学校毕业生，④城镇失业人员，⑤农村富余劳动力和其他人员A：①②③B:①②③④C：①②③⑤D：以上都是以下图形表现的是哪一种人力资源供给预测方法（）p226公司总经理（林云）公司总经理（林云）李文（经历、能力、业绩、不足）王海（经历、能力、业绩、不足）销售副总经理（李文）郑岭（经历、能力、业绩、不足）万飞（经历、能力、业绩、不足）生产副总经理（王海）销售副总经理（李文）郑岭（经历、能力、业绩、不足）万飞（经历、能力、业绩、不足）生产副总经理（王海）胡欣（经历、能力、业绩、不足）程路（经历、能力、业绩、不足）财务副总经理（王海）胡欣（经历、能力、业绩、不足）程路（经历、能力、业绩、不足）A：岗位接替模型B：员工供需现状核查C：员工基本能力情况调查D：马尔可夫模型马尔可夫模型的假设条件是（）p227A：在给定时间内从高一层次向低一层次的转移人数是起始时刻高层次总人数的一个比例B：在给定人员数量范围内从高一层次向低一层次的转移人数是起始时刻高层次总人数的一个比例C：在给定时间内从低一层次向高一层次，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低层次或某一类型总人数的一个比例D：在给定人数数量范围内从低一层次向高一层次，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低层次或某一类型总人数的一个比例人力资源供求失衡调整，出现供不应求时，内部的调整方法不包括（）p236A：企业人力资源的内部招聘B：延长工作时间C：内部晋升D：返聘E：外部招聘人力资源供求失衡调整，供过于求调整方法不包括（）p238A：提前退休B：减少人员补充C：增加无薪假期D：裁员E：返聘制定人力资源规划体系1、人力资源规划编制的目的不包括（）p243A：减少用人成本B：合理配置人力资源C：适应组织的未来发展需要D：满足员工需求E：人力资源规划的实施人力资源的配置规划一般包括以下哪些内容（）p249①职前训练②试用③考核④正式任用A：④B：②③④C：③④D：①②③④3、培训需求分析不包括（）p250A：组织分析B:工作分析C：人员分析D：部门分析4、培训评估方法体系包括四个维度，不包括以下哪项（）p252A：反应B：复习C：行为D：成果如何理解人力资源战略和企业战略的关系什么是人力资源战略，如何理解人力资源战略和企业战略的关系？人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。2、工作方式背离角色要求通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。如何弥补差距1、转变观念，回归角色目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。2、调整重心，准备转变在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。3、找准客户，满足需求如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；②利润分享计划。如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。4、强化能力，弥补差距根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。5、改变工作方式，实现转变长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”。在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。一、人力资源管理要服务于企业的管理可能很多同行都会有同感，就是在很多企业中，人力资源管理工作经常和行政后勤部门工作联在一起，安置一个名称为“人力行政管理部”，所以，有很多的人力资源经理其实就是在做行政经理。当然，从性质上来看，人力资源和行政管理都属于服务部门，企业的老总第一重视销售，第二重视供应，第三重视财务，第四重视生产，而到第五、第六才重视人力资源，已是我们见怪不怪的事情。正因如此，人力资源管理要充分发挥管理的职能，服务于企业管理的需要，是成就人力资源部门在企业老总心目中第一地位的一个重要步骤。如果从人力资源的角度看，人力资源部门的“权力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何评价人（在人力资源的模块中就是招聘、培训、考核、职业规划等内容），但几乎所有企业中，不少的老总都亲自把持了这方面的工作，这是因为所有的企业都在提倡“以人为本”，要知道，GE的首席执行官韦尔奇先生就是亲自接见及面试通用公司的几千个管理层人员的。老总们希望找到或培养更多的得力助手，为企业的发展添砖加瓦，是每个成功企业家的梦想。企业家希望桃李满天下，培养左臂右膀，培养接班人，目的也无非于延续自己的理想或理念，这跟我们希望生育后代以传宗接代一样无可厚非。所以，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中，做得好是左右逢源，做得不好，则是进退两难。另外，人力资源部门也是处于老总统领之下的一个部门，你部门开展工作需要的资源，也是老总调拨给你，如果在企业里一个部门没有资源，我相信神仙也无法开展工作；所以，作为人力资源经理的你，一定要千方百计去跟老总打好关系，争取更多的资源调拨，但又不能给老总认为你是在跟他“争权”，这是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。打个不是很恰当的比喻，如果把企业老总们比喻成“皇帝”，笔者认为，人力资源经理能不能把自己塑造成“帝师”则是人力资源部门能不能成就战略地位的关键。为什么这样说呢，在资讯高度发达的现代社会，老总们之所以能成为老总，肯定都有一些过人之处，不是“通”就是“专”，或者是又“通”又“专”，所以，作为人力资源部门领导人，你的专业水平或管理能力是可以给予老总“指点迷津”呢，还是要老总来给你“指导”，这种角色的不同，形成人力资源部门地位的不同。如果以市场化运作的思维的考量，企业请一家咨询顾问公司做咨询顾问，费用少说也有百来万，但如果企业的人力资源部门能扮演起这种“帝师”的咨询顾问角色，对于老总们来说，又何乐而不为，把人力资源部门的地位摆在第一位又有什么损失呢？！二、要明确战略战略之所以不同于战术或战役，在于战略有一定的前瞻性和系统性，所以，人力资源部门要在企业中形成“战略地位”，起点要高，因为只有高起点，才有高标准。笔者认为，人力资源经理如果自己不能成为企业的总裁助理或人力资源总监，那么最好是“邀请”企业的总经理或至少是副总经理来担当这个职务，这样，可以从企业的组织架构上满足和确定了人力资源部门的地位，这个地位，应该是已经达到战略的目标。而如果不设人力资源总监，让人力资源经理只是和行政部经理或其他部门经理同级，那么，人力资源部门想成就所谓战略地位可能只是镜花水月，可望而不可及。而特别是在一些比较大的企业中，部门比较齐备，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，那么，人力资源经理如何去确立战略地位，这则需要花费一定的时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作。以笔者浅见，在这样的情况下，人力资源部门要采取“有为”的策略，即企业中的什么事情都可以做，最好是把人力资源管理的六大模块都给做齐了。因为只有这样，人力资源部门才可能在企业中争得一个“不可或缺”的地位，也才能成就战略地位。虽然这种操作，有些“争权”的味道，但企业中组织架构的调整其实也是权力重新分配的过程，所以，只要操作手法圆熟一些，并非不可行。三、人力资源部门也要创造利润负责任一点的说，人力资源部门之所以比较难于造就战略地位，和人力资源部门是一个“花钱”部门有莫大关系，因为需要花钱，所以企业老总从经济效益方面考量，贯彻开源节流的方针，无可非议，人力资源部门也不能怨天尤人。但如果能够改变这种先天不足，把人力资源部门也变成创造利润的部门，那么人力资源部门的地位肯定可以另当别论。在企业管理中，如果人力资源部门能够把考核模块做精做透，也是一个可以衡量利润创造的标尺。会计学上有一道公式“利润=（资产+收益）—（负债+费用）”，人力资源的考核模块如果做得好，可以真实地贯彻“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的公平分配机制，减少无效浪费，这是可以立竿见影知道利润创造的一个重要方面。而至于上述提到积极参与管理、提供咨询等内容，也属于利润创造的内容，只是在衡量时比较难于量化而已。相信，人力资源经理们也都认识到，考核模块在人力资源管理的六大模块中，是属于比较精深的一项内容，而考核其实也已经牵涉了企业的组织架构、权力分配等多项重大内容，做得好，人力资源部门的地位或层次，肯定不会低的。水无常形，兵无常势，”人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分，也是没有一成不变的规律，“水可载舟，也能覆舟”，墨守成规肯定是不行的，而如何敏锐地捕捉到不同企业的不同特色，因势利导，才是成功之源，人力资源部门的战略地位能不能造就，也在于此。战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本：一种新的解释》、菲利普·安德森在《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”(CoreHumanResources)的“战略性”受到极大削弱和限制。战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。[编辑]战略人力资源管理的特征1.人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(StrategicHumanResources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。2.人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。3.人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。4.人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。[编辑]战略性人力资源管理和公司战略的关系比尔·盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。图1：公司战略和人力资源战略的关系一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。体系：理念→规划→机制→平台战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图2所示。图2：战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。[编辑]战略人力资源管理核心理念战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。[编辑]战略人力资源管理战略规划人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。图3：战略性人力资源管理的核心职能战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。[编辑]战略人力资源管理与传统人事管理区别战略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。五、具体职能方面：人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又能会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对HR工x只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对员工：更好的领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的表层。八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。综上所述，我们可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略—→人力资源管理部门—→确立相应的人力资源战略—→制定合适的人力资源政策—→员工需求得到满足—→员工满意度提高—→生产率/服务提高—→客户满意和忠诚—→企业的可持续发展。[编辑]战略人力资源管理定位研究人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理的战略性定位研究。这种研究主要集中在以下两个方面。1.对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis&Jackson)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维·沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。2.对人力资源管理职能的“战略性定位”。基本的观念是：当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”(Strategycontribution)。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。沃尔里奇认为，人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即：(1)掌握业务(BusinessMastery)：要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。(2)掌握人力资源(HRMastery)：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。(3)人力资源信誉(HRCredibility)：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。(4)掌握变革(ChangeMastery)：积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。劳伦斯·S·克雷曼(美)、乔森纳·斯迈兰斯基(英)等人，侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值”(addedvalue)。因此，人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的“权力中心”(powercenter)的地位转变为“服务中心”(servicecenter)的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。[编辑]战略人力资源管理方法研究战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。目前，大致形成三种基本的研究方法体系：(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼(0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。休斯里德(Huselid)提出了被认为具有某种“通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney)确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适