商品化的产品,标准化的交付

精品文档-下载后可编辑商品化的产品,标准化的交付历史发展的自然规律，使医疗行业的项目交付产生了两种模式：一种是项目化实施，一种是标准化实施。

标准化实施的代表首属重庆中联。

大部分人把重庆中联这种交付模式成功的原因，归结为其客户群是中小型用户，具有不可复制性。而在我看来，中联是靠人性化的企业文化建设了一套完善的体系，再加上强大的执行力取得成功的。这套完善的体系，包含了很多内容，如企业文化的人文建设体系、人才队伍建设的培训体系、软件版本的控制体系等。

另外一个重要的因素，是中联人懂得取舍。所谓舍得，得，必先舍；舍，方可得。某个项目在前期可看到丰厚的利润，而若存在可能会造成烂尾工程或客户满意度极低、影响公司口碑的后期风险因素，则宁可放弃。这无疑是一种大智慧。

和本文阐述主题相关的是，软件版本的控制是标准化交付的前提。而大部分公司都采用了项目化实施的方式，项目依赖于项目经理或现场项目经理，这种模式一般是带源码实施。

项目化实施的弊端至少有以下几点：

1.对产品不可控。每家客户都是专版，而且公司源码是否与现场同步完全依赖于现场工程师的自觉性或职业道德的约束。

2.对版本无法统一。每个项目都是孤立的，用户先进的理念、流程无法融合贯通，则产品没有了提升的空间，软件整体的架构设计也已局限于此。

3.对人才培养不利。现场工程师或项目经理基本以技术为主，实施兼二次开发，这势必会影响他们在规划设计、组织协调、项目管理、业务知识、研发创新和团队建设等方方面面的能力提升。从技术角度来说，在这家公司用的是pb开发语言，另一家是delphi，其所学继承下来的经验无法传承，限制了个人发展空间，人才不流通也会限制这个行业的发展。

当然，并不是说标准化的实施没有缺点，只要是规范化的流程，势必会延长对客户的交付时间，在内部会蔓延。但如果体制是完善、健全的，我们不妨学习一下IBM的“论的好处”。

这两年不管是医改的加速推进，还是云计算、物联网、移动互联网新技术的驱动，医疗机构对信息化的依赖越来越重；而另一方面，我们的“上层建筑”依然摆脱不了要政绩、做形象工程的现实，通俗一点就是说，同样的信息化建设要挖掘属于他们自己的亮点。

可是，能复制的模式或产品，还叫“亮点”吗？

由此产生了我们的命题，现在的客户项目交付是标准化还是项目化？对内怎样让它低调奢华有内涵，对外又是那么的高端大气上档次？

对于公司来说，如果有一个很牛的、有个人魅力的、有思想的、有眼光的、有容乃大的，重要的是深谙医疗的CTO，带领或打造一支很牛的团队，那么从前沿技术把握、框架设计、系统分析能力上就可以集百家之长，打造一套版本体系的商品化软件。“以市场为导向，以客户为中心”是医疗公司的核心。

“三分技术七分管理”，一个医疗机构的信息化建设亮点肯定不在软件本身，而在于是否以管理为导向，实现信息系统的集成与融合。“以人为本，以患者为中心”是医疗机构的核心。

金蝶软件的广告宣传语，大意是说，把先进的管理理念融合到系统中，交付给我们的用户。所以他们的交付工程师叫“实施顾问”，而大部分公司叫“实施工程师”，其区别就在于顾问式的实施，不仅可以把产品，重要的是能把先进的业务流程、行业经验等一并交付给客户。

要做到顾问级的实施，项目化的交付显然还不够。终极的解决之道应该是：商品化的软件，标准化的交付。

如果说软件开