保险团队架构分析的作用及方法课件

圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转11架构分析的作用2架构分析的方法ü1架构分析的作用2架构分析的方法ü2思考同样都是处经理，保费规模差不多，收入却大不相同！同样都是处经理，团队发展有快、有慢！有的处经理工作很轻松，有的处经理却非常累！有的处经理常处于职级考核边沿，有的却发展相当稳健！圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究思考同样都是处经理，保费规模差不多，收入却大不相同！同样都是3组织架构起到了关键作用！组织架构4架——是指团队搭建的垂直架构，团队发展是否健康构——是指团队功能组搭建情况，团队管理是否合理圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究架——是指团队搭建的垂直架构，团队发展是否健康圈中人寿险资源5组织架构，会影响职级安全组织架构，决定了盈利能力组织架构，关系到发展潜力组织架构，会影响职级安全6A的直辖处架构单薄，靠回算B的架构维持职级，回算期结束后面临降级A的管辖组大都是“豆芽菜”、“小细腿”，支撑点不富余，支撑力量不足，“一降俱降，一塌俱塌”培育组足够多，且培育组足够强，是职级安全的支点直辖组足够大，且不断联动培育，是持续发展的关键处经理B处经理A直辖组（8人）培育组（4人）处经理A培育组（4人）培育组（4人）培育组（6人）培育组（4人）直辖组（4人）处经理A培育组(6人)培育组(8人)培育组(8人)直辖组(10人)培育组(6人)培育组(5人)培育组(4人)圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究A的直辖处架构单薄，靠回算B的架构维持职级，回算期结束后面临7

相同人力、FYC,直辖组由弱体组改为优质组，给处经理带来利润的大幅提升假设：处经理架构40人，每人每月FYC1000年度管理利润：（1）直辖组津贴比例16%：16000*16%*12=30720（2）培育组津贴比例8%：6000*8%*12*4=23040（3）直辖处津贴比例2%：40000*2%*12=9600年度管理利润：（1）直辖组津贴比例7%：4000*7%*12=3360（2）培育组津贴比例8%：9000*8%*12*4=34560（3）直辖处津贴比例2%：40000*2%*12=9600培育组9人,FYC9000弱体直辖组4人，FYC4000培育组9人,FYC9000培育组9人,FYC9000培育组9人,FYC9000年度管理利润47520处经理A培育组6人,FYC6000优质直辖组16人，FYC16000培育组6人,FYC6000培育组6人,FYC6000培育组6人,FYC6000年度管理利润63360处经理B相同人力、FYC,直辖组由弱体组改为优质组，给处经理带来8假设：处经理架构40人，每人每月FYC1000相同人力、FYC,多做直接培育利润更大，盈利能力更强。建议每半年直接培育1个组年度管理利润：（1）直辖组津贴比例13%：8000*13%*12=12480（2）直接培育组津贴比例首年13%：8000*13%*12*2=24960（3）直接培育组津贴比例8%：8000*8%*12*2=15360（4）直辖处津贴比例2%：40000*2%*12=9600年度管理利润：（1）直辖组津贴比例13%:：12000*13%*12=18720（2）直接培育组津贴比例8%：7000*8%*12*2=13440（3）间接培育组津贴比例4%：7000*4%*12*2=6720（4）直辖处津贴比例2%：40000*2%*12=9600培育组7人,FYC7000直辖组12人，FYC12000培育组7人,FYC7000培育组7人,FYC7000培育组7人,FYC7000年度管理利润48480处经理A培育组8人,FYC8000直辖组8人，FYC8000培育组8人,FYC8000培育组8人,FYC8000培育组8人,FYC8000年度管理利润62400处经理B假设：处经理架构40人，每人每月FYC1000相同人力、FY9组C组D组E主任主任主任主任主任主任主任主任主任处经理B主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任处经理A组B组C组D主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任处经理A虽然团队较大，架构很稳，但是直辖组很小，增员氛围不浓，培育组里无增员处经理B与处经理A大的直增与直育架构相同，但是B团队增员氛围浓厚，团队增员蔚然成风，准主管足够多，主管梯队完毕，发展动力很足未来，A的团队可能萎缩，而B具有巨大发展潜力圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究组C组D组E主任主任主任主任主任主任主任主任主任处经理B主任101架构分析的作用2架构分析的方法ü1架构分析的作用2架构分析的方法ü11做架构分析的前期准备架构分析前，都需要哪些准备？熟练的基本法知识标准的VISO架构图丰富的面谈技能做架构分析的前期准备架构分析前，都需要哪些准备？熟练的基本法12寻找架构危机预防超车隐患挖掘潜力架构提升盈利能力合理规划架构促进健康晋升圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究寻找架构危机预防超车隐患圈中人寿险资源网收集整理制作，13“踩钢丝”型架构改善：A要加大增员力度，做大直辖，同时带动所辖组做大团队，确保架构稳定和职级安全。危机：直辖组和所辖组团队人力均为“踩线”晋升，职级考核时,直辖组有1人未达标，都会影响处经理A职级安全。警示：引导团队不断做大直辖，鼓励健康晋升处经理A组B（4人）组C(4人)组E（4人）主任主任主任组D(4人)“踩钢丝”型架构改善：危机：警示：处经理A组B组C组E主任主14“不由自主”型架构改善：处经理A需通过带头增员，不断做大直辖，带动直辖团队发展氛围，注重准主管梯队培养，同时关注C的职级维持和持续发展危机：A被B推动晋升，直接培育组C较弱，一旦降级将影响A连带降级；而直接培育组B团队三级架构发展，发展势头较猛，晋处在即，A存在被B“超车”隐患警示：处经理要持续直接增员、直接培育，带动整个团队发展，确保持续晋升！处经理A组B组C组E组F组G主任X3主任主任主任主任主任“不由自主”型架构改善：危机：警示：处经理A组B组C组E组F15看看基本法如何应用处经理维持条件：个人最近三个月FYC：1Q；直辖组有效人力：4人；

直辖组最近三个月FYC：10Q；个人最近3个月综合持续率：80%；直接培育组经理；2人；管辖组经理：3人；直辖处有效人力：20人；直辖处最近三个月FYC：50Q；通过综合测评和培训考试维持考核的培育回算：主管直接培育出新团队，对培育者进行维持考核时，将直接培育团队业绩、人力、架构按以下情况进行回算：被培育者为处经理时，回算给培育者直辖处考核，回算8个考核季，第1-4个考核季按100%，第5-8个考核季按40%。看看基本法如何应用处经理维持条件：维持考核的培育回算：16“无力发展”型架构改善：重点锁定直辖组准主管培育，激发更多的人走组织发展之路，营造整个团队发展氛围。危机：直辖组和培育组都只有主管个人在增员，组员没有发展动力，整个团队发展缺乏张力，导致结果：团队无法壮大，主管越做越累。警示：招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。处经理A组D(6人)主任组E(5人)主任主任组C(5人)主任组B(4人)主任主任圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究“无力发展”型架构改善：危机：警示：处经理A组D主组E主主组17“无力发展”型架构典型案例—xxxx“无力发展”型架构典型案例—xxxx18“小富即安”型架构改善：主管要放大格局，做好晋升发展规划，扶持准主管晋升，营造发展氛围，打造联动晋升梯队。危机：直辖组和培育组人力较充足，能够保证职级安全，收入稳定，但团队没有增员氛围，无法实现联动晋升。警示：在招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。处经理A组B(6人)主任组C(7人)组D(5人)组E(8人)主任主任主任主任主任主任圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究“小富即安”型架构改善：危机：警示：处经理A组B主组C组D组19“小富即安”型架构典型案例“小富即安”型架构典型案例20“华而不实”型架构改善：强化增员氛围和新人育成，各组团队都需要做大做优，提升绩效。向优质组发展。危机：看似“丰满”，实则“脆弱”。处经理A和所辖组团队实力都似“豆芽菜”，团队盈利能力弱，不利于团队稳定。警示：关注团队质态，做大做优组织，提升团队盈利能力。处经理A组B(4人)主任组C(4人)主任主任组E(4人)组D(4人)组F(4人)“华而不实”型架构改善：危机：警示：处经理A组B主组C主主组21“华而不实”型架构典型案例圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究“华而不实”型架构典型案例圈中人寿险资源网收集整理制作，未经22“稳健发展型”架构处经理A架构特点：（1）直辖组12人，发展动力源很强；（2）培育1+5+2架构，团队比较稳，职级安全有保障；（3）各小组人力较多，团队质态较好，盈利能力强，主管收入有保证；（4）三级架构，发展有张力，持续发展有基础。主任主任处经理A组C(8人)组B(10人)组H(6人)组G(7人)主任组D(7人)组E(8人)组F(6人)主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任“稳健发展型”架构处经理A架构特点：主主处经理A组C组B23xx部（223人）xx组（29人）（直13人）xx组（47人）（直16人）xx组(直16人)xx组（直7人）xx组（108人）（直35人）直辖组14人xx组（31人）（直16人）xx组（15人）（直6人）xx组（直17人）xx组（56人）（直20人）xx组（36人）（直21人）xx组（直15人）xx组（直9人）xx组（直11人）xx组（直7人）xx的架构图直培组*6间培组*4多代组*4xx部xx组xx组xx组xx组xx组直辖组xx组x24做大直辖是提升团队盈利能力和实现裂变的基础。只有直辖足够大，你才会收入高、有威信、才能实现技能的复制传承直辖弱小，会导致管理无威信、培养无对象、团队发展无支点管理幅度有限，直辖组人数太多，管理效率低限制下属晋升，不积极培育，导致团队失去团队发展动力和活力以“优质组（有效人力10人）”为目标，合理规划直辖组，为组织裂变打好基础特别注意，直辖组也不能无限大：第一、直辖组要足够大圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究做大直辖是提升团队盈利能力和实现裂变的基础。只有直辖足够大，25第二、培育组足够多，其中“绩优组”要多不断培育组经理，直接培育组是团队持续发展的支点，是提升团队利润的基础，是提高收入的关键不断督促辅导培育组“做优”，变“保本组”为“绩优组”，管辖组质态越好，团队越稳定，主管收入越高以“顶薪”为引领，督促辅导管辖组从弱体组---标准组（FYC1万）---绩优组(FYC3万)的转化，将直辖处打造成绩优处（FYC18万）第二、培育组足够多，其中“绩优组”要多不断培育组经理，直接培26准主管的数量决定了团队发展张力：团队中有浓厚增员氛围，直辖组和下辖组中都有大量准主管下辖组经理都有晋升意愿，不断培育出新的组经理团队中有浓厚晋升氛围，不断有新组经理晋升，形成团队复制裂变效应第三、团队中有大量准主管具备持续发展潜力圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究准主管的数量决定了团队发展张力：第三、团队中有大量准主管具备27直辖组足够大，有效人力10人以上培育组足够多(8个以上)，其中标准组4个以上直辖组与下辖组中都有准主管，数量多、分布均匀处经理标准组C(8人)标准组B(7人)标准组D(9人)标准组E(10人)组F(6人)优质直辖组（10人）组H(8人)组I(4人)组G(7人)圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究直辖组足够大，有效人力10人以上处经理标准组C标准组B标准28纸上得来终觉浅绝知此事要躬行圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究纸上得来终觉浅圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资29圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转301、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。2023/9/102023/9/10Sunday,September10,20232、成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦。