工作分析理论与应用inoobi9r

工作分析理论与应用1第一章工作分析概述2第一节工作分析的原则与内容第二节工作分析的意义第三节工作分析的产生与发展3第一节工作分析的原则与内容一、工作分析的概念指将企业中所有的工作，按其性质（如任务

的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文

件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为

招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。工作分析是人力资源管理的基础工作， 是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。4任务:是实现某一特定的所从事的具体活动.职责:职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动.岗位:是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合.工作:是一组主要的职责相近的岗位的集合.职业:职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作.5二、工作分析的原则系统原则要素、结构、功能——发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置和工作分析能级原则岗位功能等级（高低）——工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度标准化原则标准化对象——工作分析的内容、方法、程序、因素、指标、人事管理文件最优化原则最优化对象——工作分析的方法、程序、岗位设置、岗位职责的分配→企业资源6三、工作分析的内容工作职责分析工作流程分析工作权限分析工作关系分析工作环境条件分析任职资格条件分析7四、工作分析的项目工作分析的目的→工作分析的项目一般包括：工作岗位名称、工作岗位数量、工作部门、工作任务、工作职责、知识、技能、经验、教育与培训、所使用的机器设备、

与其他工作的关系、体能要求、工作环境、工作人员特性、工作时间等。8第二节工作分析的意义一、工作分析是企业人力资源管理的基础使人力资源规划更为准确；使工作职责更为明确；使工作设计更为合理；使人员招聘更为顺畅；使薪酬体系更为公平；使绩效考核更为客观；使员工培训更为有效。9与定编定员管理；与任职资格确定；与职业生涯规划；与人力资源规划；与员工招聘；二、工作分析在人力资源管理中的应用与员工培训；与绩效考核；与薪酬管理；与员工调动安置；与劳动安全。10第三节工作分析的产生与发展一、工作分析的起源苏格拉底——个体差异性要求人岗匹配狄德罗——编著百科全书，提供经验11二、工作分析的早期发展——定性描述泰勒——“科学管理之父”——科学管理原理（标准化：方法、工具、时间、工作量）吉尔布雷斯夫妇——动作分解以提高效率闵斯特伯格——“工业心理学之父”——工作要求与甄选的系统研究斯考特——心理学角度——办事能力等个性特征在军队的应用12巴鲁斯——问卷调查——“工薪等级”法案摩里斯·威斯利——工作能力的指标体系（能力、能量消耗速度）其他—就业指导词典、岗位编码表、职业大辞典美国劳工部——工作分析模式（why、what、how、skill）13三、工作分析的近期发展（结构化、定量化）赛迪·范——“职能职业分类计划”麦考密克——“工作分析问卷”任务清单法工作要素法注意：最常见的工作分析技术系统方法（共14项）——要熟悉14四、工作分析在中国的发展职业选择、职业心理测验借鉴苏联经验——工时定额标准、8级工资制、计件工资制——纺织业实行一岗一薪的岗位工资制文革后——岗位责任制、职务分析和测评第二章工作分析方法15第一节传统工作分析方法第二节工作导向型工作分析方法第三节人员导向型工作分析方法16第一节传统工作分析方法传统工作分析方法主要有面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法等。17（一）面谈法1、含义：指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。2、注意问题：面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任；为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；面谈的场地环境要适合面谈；18必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；面谈前应拟订一份详细的提问提纲；在面谈中应把握好提问的技巧；如果被询问者的工作职责较多，则应要求其将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；面谈结束后，要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览核对一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。19（二）问卷法1、含义：让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。2、优点：可以在短时间内收集众多岗位信息资料；可以在生产和工作时间之外填写；调查范围广；相对而言，它更适用于收集管理岗位的信息。203、缺点问卷编制的技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高；不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差；问卷的回收率通常偏低；只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群。4、形式：一般有三种：开放式、封闭式、混合式215、注意点：要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题；问卷应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明；问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面；问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列；采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。22（三）关键事件法1、含义：在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法。2、核心：通过关键事件行为与任务信息来描述具体工作活动。3、应用范围：由于关键事件能有效提供任务行为的范例，因而在培训需求确定与绩效评估方面应用较为广泛。234、实施步骤明确编写关键事件的标准（STAR）选择取得关键事件的方法①

工作会议② 非工作会议形式（访谈、调查问卷）编辑关键事件24（四）观察法1、含义：指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法。2、种类：直接观察法阶段观察法工作表演法25（五）工作日志法1、含义：又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的

的一种方法。2、优点：信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，对复杂性工作的比较有效，所需费用也比较少。263、缺点：将注意力集中于活动过程而不是结果，任职者要对自己的工作情况与要求非常清楚，只适

用于工作周期较短、工作状态稳定的岗位，整理、归纳信息的工作量大，需要对记录分析结果进行

必要的检查以减小误差。4、填写要求：工作日志要随身携带，每天按工作活动发生的顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要认真填写有关工作情况，提供真实的信息。27（六）主管人员分析法含义：由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。（七）资料分析法1、含义：在现有资料的基础上对每个工作岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。2、优点：分析成本低、工作效率较高3、缺点：收集到的信息不够全面28（八）能力要求分析法1、含义：通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。2、适用范围：通过能力要求法来确定不同工作岗位的任职资格，有助于将更胜任的人选聘用到工作岗位上来。改错工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作进行岗位分析，宜采用典型事件法。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。2930前序1：工作分析系统工作导向型工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，把工作分析的目的直接对准工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项——以工作本身作为工作分析的出发点和落脚点。人员导向型工作分析系统强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等，以任职者为工作分析的出发点——通过了解任职者的潜质、能力和执行工作中表现出来的特征来了解工作。31前序2：工作分析系统工作导向型工作分析技术职能工作分析法任务清单分析系统管理人员职务描述问卷海氏计划工作信息模型系统职业分析清单法人员导向型工作分析技术工作要素法临界特质分析系统工作分析问卷体能分析法工作要素清单法32第二节工作导向型工作分析技术（一）职能分析法1、含义：由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。332、定位：它既是界定任职者活动的概念性系统，也是衡量任职者活动水平的一种方法。3、框架：完成什么与该做什么——任务描述；工作者的职能——3种职能；完整意义上的工作者——3种技能；工作系统——3部分。

4、应用核心：工作者应发挥的职能34（二）任务清单分析系统1、构成：用于收集工作信息一套系统方法、技术；处理工作信息的计算机应用程序软件。

2、定性：一种高度结构化的调查问卷背景信息——传记性问题&清单性问题任务清单——任务、标准（4）、对象（2）353、优点：信度高；效度高；成本低；难度小；操作性强4、缺点：·任务划分不明确；·使用范围小（周期短、内容稳定）；·工作量大；受近期影响大，忽略其他要务。5、应用：规划、招聘、绩效、薪酬、培训、工作设计满意度调查、培训课程设置、任职资格确定评估某些岗位的学习难度36（三）管理人员职务描述问卷1、适用范围：专门针对管理人员而设计的工作分析系统。

2、优点：针对管理岗位；指明培训方向，提供评估管理工作的依据；管理工作的分类和确定管理职业发展路径；薪酬设计、选拔程序以及确定绩效考核指标。

3、缺点：复杂&不全面；成本较高，投入较大。4、内容·一般信息→被分析岗位&相关岗位&管理的下属；·决策→背景（复杂）&活动（重要行为）；·计划与组织→战略计划的制定与执行；·行政管理→公文管理；·控制→项目、财务、产品及其他；·监督→下属·咨询与创新→技术性专家；·联系→内&外，确定对象和目的；·协作→矩形组织或团队；·表现力→营销、谈判、广告宣传；·监控商业指标→高级经理人；·综合评定→前10项的时间比重和重要程度；3738·知识技能与能力→包含培训·组织结构图→上下级和同级→薪酬确定；·评价→质量、难易、时间、内容比例、重要活动的涉及度5、应用·确定培训需求；·建立工作族；·完善报酬体系；·设计甄选程序；·确定绩效评价模式。39（四）海氏计划1、定位：分析管理性工作的方法2、适用：管理工作的开展、人员安置和招募、工作评价、绩效管理与组织分析等3、访谈对象：工作分析专家&任职者4、收集信息：目标；衡量标准；岗位的性质

和范围（核心）；责任目标。内容：适合度、辅助机构、一般性质、特性、控制&自由度40（五）工作信息模型系统1、设计目的：收集有关工作的信息2、实施者：任职者或管理人员或二者共同3、优点：标准化；缺点：对于白领工作有限4、收集信息：职责、工具、知识、责任、条件。（六）职位分析清单技术1、特性：将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中包含工作目标2、适用：在评价培训需求方面有效3、分等标准：重要性、发生的事件、应用性。41第三节人员导向型工作分析方法（一）工作要素法1、开发机构：美国人事管理事务处目的：确定行为主体：主题专家组（专家级任职者&任职者上级）对象：某一类具有相似特征的工作定位：开放式人员导向型工作分析系统。422、涉及要素：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点3、操作程序：·提出工作要素——提出者？选择标准？要素？·评估工作要素——要素评估表；评价考虑因素（4方面）·解释&描述评估结果——最终工作要素及其下级子要素43（二）临界特质分析系统1、定位：以个人特质为导向2、技术构成：临界特质分析（核心）工作要求与任务分析技术能力分析注意：前两项分析的一致率为85％3、临界特质分析①第一步：选择并明确被分析的工作②方法：职业矩阵（二维指标？）③主体：直接主管、其他主题专家组成员、任职者④评价对象：个人特质⑤评价内容：等级、相关性、实用性444、工作要求与任务分析①分析对象：工作本身②主体：任职者③程序：收集信息→设计工作描述问卷→问卷填写→问卷分析→工作描述的初步结果→比较（85％一致性）455、技术能力分析适用：对技术知识和技能有重要要求的工作区分：知识——通过学习获取技能——通过实践获取程序：收集资料→问卷设计→问卷填写→问卷分析→确定最低要求→确定培训需求要素→形成技术能力说明书46（三）工作分析问卷1、定位：以人为中心的，人员倾向型的2、收集6大类信息：信息来源、心理过程、工作输出、

与他人联系、工作背景、其他工作特征3、归入6个评价尺度：应用广度、工作的重要性、时间、发生的可能性、实用性、其他4、确定5方面的工作性质：①沟通、决策、社会责任；②活动的绩效；③体力活动和相关的环境条件；④驾驶车辆和操作设备；⑤处理信息5、适用：工作分析；人员甄选；工作评价。47（四）体能分析法1、定位：分析工作对任职者身体素质的要求2、能力要素：精力、躯干力量、静力、爆发力、伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力（8种）——7分制尺度3、适用：与工作设计结合，进行有效的人员配备。（五）工作要素清单法1、设计：在职者2、要素评价：分3个等级3、优点：简便易行、成本低、答案标准化第三章工作分析的实施48第一节工作分析前的准备工作第二节工作信息的收集第三节工作信息的分析第四节工作分析结果的形成49第一节工作分析前的准备工作一、阐明工作分析的必要性1、需要进行工作分析的情况·组织环境变化→组织结构调整；（1）·高管变动→工作重新界定；（2）·业务变化→工作流程变化；（3）·招聘、绩效考核、培训、岗位评价（4、5、6、7）502、工作分析的宣传解释工作内容·高管→必要性&支持；·中管→必要性&意义；·普员→目的和要求&配合。3、未宣传和动员的结果·管理层不支持→失败；·成员不配合→影响进度；·成员不理解→影响准确度和可信度。51二、明确工作分析的目的·特定工作的如实描述；（1）·工作说明书的编订；（2）·工作设计与再设计；（3）·工作任务、权责及工作关系；（6）·招聘；培训；薪酬；绩效（4、5、7、8）52三、选择适当的工作分析方法·工作结构性：高？ 低？·产业类型：传统？ 知识性？·工作结果和过程特征：···结果大量并一致，过程标准化？···结果个性化，过程多样化？·企业价值观：经济人？ 自我实现人？·研究的对象：特定专业技术人员？53四、成立工作分析小组·工作分析专业人员（内&外）——优缺点·主管人员——优缺点·任职者——优缺点是否外聘专家需考虑：··工作分析是否是经常性的；··工作分析的成本；··人才培养与工作效率；··工作分析的信度；··工作分析质量对企业的影响。54五、明确有关人员的角色（一）高管人员的角色：·阐述必要性和意义；·发布政令、传递信息、指导过程；·人员支持；·建立时间框架；·解决难题和冲突；·持续的有形和无形支持；·审核、验收、认可并应用。55（二）中层管理人员的角色·协作人力资源专家；·必要时参加工作分析；·与员工沟通；·审核并认可初期结果。56（三）工作分析人员的角色·选择信息收集的方法；·收集信息并分析结果；·提出解决方案；·编制工作分析文件；·工作小组内部的沟通、协调；·参与工会谈判。57（四）员工的角色参与数据收集；参与工作说明书草案的制定；协助、监控工作分析的过程。（五）工会的角色支持资料的收集；参与工作分析和工作说明书的编制；参与审核与认可；代表员工利益谈判。58（六）工作分析顾问的角色·管理者的顾问——提出建议、制定计划、审核检查工作流程；·工作分析人员的顾问——具体建议；·监控工作分析过程，确保进度；·参与阶段性工作。59第二节工作信息的收集一、工作信息收集的范围和内容目的→范围与内容·信息类型：工作活动；机器设备；工作条件；对任职者的要求。·国外工作分析的内容：6W1H·一般包含的信息：17项60二、工作信息的收集者（一）工作分析专家（内&外）·聘请外部专家的优点：节省费用；客观&可信；经验丰富。·聘请外部专家的缺点：工作地点分布广时，差旅&时间花费高；业务的不了解，影响进程；内部任职者的不配合，信息收集受限。61（二）工作任职者1、对工作任职者的挑选某岗位的工作任职者数量少？ 多？挑选条件：自愿；能力？；时间？2、优点：信息完整；大量任职者与同一岗位；对大量岗位信息的收集最有效率；3、缺点：报告意愿；需要培训；功利目的（三）工作任职者的上级主管监控；检查&证明65第四节工作分析结果的形成一、审查和确认工作信息负责人：工作任职者&任职者的上级主管二、形成工作说明书1、草拟工作描述和工作规范；

2、对比；3、对比结果决定是否再调查；

4、修订；5、若需要则多次调查并修订；

6、形成；7、合并形成工作说明书；

8、应用并反馈；9、总结评估并存档。第一节工作描述一、工作描述的含义及应用1、含义：工作描述指用书面形式对组织各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做出的统一要求。2、应用：员工就业、培训与员工发展、人力资源规划、绩效评估、工作评价与薪酬管理、职业生涯设计、工作设计、员工安全、组织结构设计、明确责任权限及工作关系、新员工培训、协调劳动关系。6768二、工作描述