管理基本知识

1．试述管理的概念及其含义概念：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定的目标的过程。含义：1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的进行的过程；2）管理是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的过程：计划、组织、领导和控制；3） 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标；4） 管理是在一定环境下展开，既适应有反作用于外部环境。2．试述管理的基本职能及其基本内涵计划：外部环境及内部条件研究、制定决策、编制计划；组织：组织设计、人员配备、运行组织、监督组织运行；领导：指导、协调、激励控制：制定控制标准、衡量实际工作、鉴定偏差及其采取纠偏措施。3．什么是行业退出障碍（壁垒）？影响行业退出障碍的基本因素有哪些？请举例说明行业退出障碍是指企业从某一行业经营退出所遇到的成本和其他阻碍因素的总和，它决定已在某行业经营的在位企业退出该行业的门槛高低。基本影响因素有：1）资产专用性：资产专用性越高，退出障碍越高2）退出成本高低。如员工再就业培训费、企业已签合同的续约费等3） 心理因素4） 政府和社会的限制4．什么是行业进入障碍（壁垒）？影响行业进入障碍的基本因素有哪些？请举例说明行业进入障碍是指企业进入某一行业经营所遇到的、企业必须付出的成本或不能享受的优惠，而这些已在位企业现已不必付出或可以享受优惠，它决定进入某行业的门槛高低。基本影响因素有：1） 规模经济：规模经济性越强，进入障碍越高2）产品差别：产品差别性越显著，进入障碍越高3）在位优势：如经营经验、对原材料供应渠道的占有、地理优势、政府优惠等5．影响公司经营环境的主要因素有哪些？1） 政治和法律环境2） 社会和文化环境3） 经济环境（分宏观和微观两个层面）4） 技术环境5） 自然环境6．企业组织中对不同层次管理人员在技能要求上有何不同？1）管理技能的三个方面2）高层管理人员：概念、人际、技术3） 基层管理人员：技术、人际、概念4）人际技能对每一层次的管理人员都重要7．简要回答西方管理理论的演变过程1）古典管理理论。代表人：泰罗、法约尔、韦伯2） 行为科学管理理论。人际关系学派，人性假设理论3）管理理论丛林。定量管理学派，系统学派，权变学派，决策学派8．在管理科学发展的过程中，有哪几种主要的人性假设理论？请说明1） 经济人2） 社会人3） 自我实现的人4） 复杂人9．何为市场占有率？强调市场占有率的提高有何利弊？市场占有率：指某产品在某一（区域、行业等）市场中所占有的份额的比率有利方面：份额大，说明有竞争力不利方面：如果过分强调占有率，可能会丧失利润，则企业的市场竞争力难以维持10． 试述战略决策与战术决策的区别1） 从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式；2）从涉及的时间范围看，战略决策面对的组织整体在未来较长一段时期内活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案；3）从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是已经形成的能力的应用。11． 为什么决策依据的是满意性原则，而非最优原则？这是因为最优决策必须满足如下条件：1） 决策者了解与组织活动有关的全部信息（完全信息）2）决策者能正确地辩识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有疏漏的行动方案（完全的理解和设计能力）3）决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果（完全的预测能力）而事实上1） 组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案3）人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，因而不可确定地了解行动方案在未来的实施结果。4）试述决策过程的基本内容？决策制定过程中应注意哪些问题？决策过程的基本内容：5）研究现状，判断改变的必要6）明确组织目标7）拟订方案8）方案的比较和选择9）执行方案10）检查处理决策制定过程应注意的问题：1）要尽量将各种可能实现预期目标的方案设计出来，避免遗漏那些可能成为最好决策的方案（数量方面）2） 方案要合理、可行（质量方面）3） 各方案要能相互替代，不然被包容的方案便失去了意义（方案间）4）撰写方案要集思广益（拟定方法）12． 经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）依据什么标准把经营单位分成几种类型？1） 分析指标市场上的相对竞争地位——相对市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度；业务增长率——首先反映企业市场占有率的变动情况；其次决定着企业投资机会的大小2）分为四种类型：金牛类、明星类、幼童类和瘦狗类13． 确定一个企业组织的目标应该进行哪些工作？对目标又有何特征性要求？一般进行三方面的工作：1） 提出目标2） 确定多元目标之间的相互关系，明确主要目标与次要目标之间的关系3）建立目标，权衡执行目标的有利和不利结果，制定一个界限目标应当具备三个特征：1） 可以计量2）可以规定其期限3） 可以确定其责任者14． 企业制定计划的作用有哪些？有人说：“计划赶不上变化”，你如何看待？计划的作用主要在于：指引方向、指导工作降低风险、掌握主动减少浪费、提高效益提供控制的标准“计划赶不上变化”反映的是人们不可能对未来做出完全合乎实际的判断。16．管理具有一定的通用性，如何看待在同样的企业采用同样的管理方法却结果不同的现象？管理的原理和方法对各种不同类型的组织具有相似性、通用性管理工作既有科学性管理工作有具有艺术性17•请简要介绍SWOT分析法SWOT分析法是对企业进行环境分析时采用的一种战略分析方法。指对企业拥有的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、企业面对的市场机会(opportunities)和受到的威胁(threats)进行分析。18•试述管理幅度的内涵及其与管理层次的关系内涵：上级主管直接有效地指挥和监督下属的数量与管理层次的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。何谓管理幅度？为什么要确定合理的管理幅度？概念：上级主管直接有效地指挥和监督下属的数量原因：管理幅度过大局限：1、上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；2、上级有失控的危险；3、要求管理人员具备特殊的素质。管理幅度过小局限：1、信息传递速度慢和信息失真(扭曲、，从而市场适应能力弱，决策正确性降低；2、上级严密的监督和控制，并往往过多地参与下级的工作，影响下级工作积极性；3、过多的管理层次，可能使各层主管自己在组织中的地位相对降低，也影响下级工作积极性；4、过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。影响管理幅度的主要因素有哪些？并请举例说明是如何影响的1、 工作能力(主管和下属两者各自的能力、。能力越强，幅度相对越大；2、 工作内容和性质：管理者所处管理层次越高，幅度相对小些；管理者非管理事务越多，幅度相对小些；管理者把计划制订得越完善、明确，幅度相对宽些；管理者所管理的事务越相近、相似，幅度相对大些。3、 工作条件。管理者助手配备得好，幅度相对宽些。4、 工作环境。一般而言，环境越稳定，幅度相对宽些。过分集权有何弊端？组织中为什么存在集权倾向？过分集权的弊端：1、 降低决策的质量2、 降低组织适应能力3、 降低组织成员工作热情组织中集权倾向的原因：1、组织的历史2、 领导的个性3、 政策的统一与行政的效率组织中促进分权和不利于分权的因素有哪些？有利因素：1、 组织的规模。规模越大，越需分权。2、 活动的分散性。活动越分散，越需分权。3）培训管理人员的需要。在分权中培训管理人员，“在游泳中学会游泳”。不利因素：1）政策的统一性。强调政策的统一性，分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。2）缺乏受过良好训练的管理人员。分权与管理人员的培训是互为因果的。23．什么是制度分权？什么是授权？制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、岗位职责和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。24．管理者如何处理正式组织与非正式组织之间的关系？非正式组织是伴随着正式组织的运行而产生的。非正式组织对正式组织既有积极作用又有消极的影响。有效利用非正式组织，关键在两点：1） 思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件；2） 引导方法上，通过建立和宣传正确的组织文化来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉非正式组织的活动，又不能放任自流，最好借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范。25．什么是直线关系、参谋关系？管理者如何处理直线与参谋之间的关系？在组织中，直线与参谋是两类不同的职权关系：1）直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任；2）参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说，参谋人员并不承担某项行动的责任。正确处理直线与参谋的关系需要注意：1） 明确职权关系（即明确各自的角色）；2） 授予参谋必要的职能权力；3） 向参谋人员提供必要的条件。26．组织设计需要考虑哪些因素？1）战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，并为战略服务；2） 环境。三个层次：a）对职务和部门设计的影响；b）对各部门关系的影响；c）对组织结构总体特征的影响；3） 技术。技术以及设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；4） 规模与组织所处的发展阶段。一方面，规模影响组织结构。如适用于仅在某个区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形态不可能也适用于在国际经济舞台上从事经济活动的巨型跨国公司；另一方面，伴随着组织的发展，组织活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，活动的规模也越来越大，组织的结构也需随之经常调整。27．试述组织设计的基本原则1） 因事设职与因人设职相结合的原则。因事设职是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。因人设职是指根据人的能力和特点，把他安排到能发挥其特长和能力的岗位上，也即保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。2） 权责对等的原则。3） 命令统一的原则。28．试述直线制的特点、优点及局限性直线制形式是最古老的一种企业管理组织形式，企业的一切管理工作均由企业的厂长（经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构。优点：1）管理机构简单；2）管理费用低；3）命令统一；4）决策迅速；5）责权明确局限性：1）对领导要求高；2）管理工作比较简单和粗放；3）组织内横向联系差；4）管理连续性差。29．试述职能制的特点、优点及局限性特点：1）采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；2）在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；3）各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。优点：1）发挥专家的作用；2）专业管理工作细致和具体；3）弥补各级行政领导的能力不足。局限性：1）违反统一指挥原则，容易形成多头领导和削弱直线权威；2）职能部门间的要求若相互矛盾，下属则无所适从。30．试述直线职能制的特点、优点及局限性特点：1）以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门；2）只有直线人员才具有对下级指挥和命令，而参谋角色是建议、思考和协助。优点：1） 既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。局限性：1）不重视信息的横向沟通，职能单位间工作容易重复，并出现矛盾和不协调；2） 对环境反应迟钝；3）增加管理费用。31．试述事业部制的特点、优点及局限性特点：1）在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）；2）总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力；3） “总公司成为决策中心，事业部是利润中心，生产企业是成本中心”的政策管制集权化、业务运作分权化的组织结构。优点：1） 把统一管理、多种经营和专业化分工结合起来，责权利划分明确，易于调动积极性；2）公司利润稳定；3） 易于培养高级管理人才。局限性：1） 人员素质要求高；2） 机构多，增加管理费用；3） 难以控制；4） 内耗。32．简要说明组织变革动力的来源有哪些？内部：1）人的变化；2）组织运营；3）成长中遇到的矛盾和问题。外部：1）市场；2）资源；3）技术；4）一般社会环境；5）行业特殊环境。33．你对管理人员的外部招聘和内部晋升这两种方法如何评价？外部招聘：优点：1）被聘人员具有“外来优势”；2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3）能够为组织带来新鲜空气。局限：1）被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；2）组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；3）最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：优点：1）有利于鼓舞士气，调动成员的积极性；2）有利于吸引外部人才；3）有利于保证选聘工作的正确性；4）有利于使被聘者迅速展开工作。局限性：1）引起同事的不满；2）可能造成“近亲繁殖”的现象。34．试述管理人员考评的目的及其主要内容根本目的：1）为确定管理人员的工作报酬提供依据；2）为人事调整提供依据；3）为管理人员的培训提供指导。2） 考评主要内容：a）贡献考评：贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据；b）能力考评：能力考评则更多地作为晋升的主要依据。35．试述管理人员培训的目标及其主要培训方法培训目的：1）传递信息；2）改变态度；3）更新知识；4）发展能力。培训方法：1）工作轮换；2）设置助理职务；3）设置临时职务代理。试述麦格雷戈X理论和Y理论的内容1） 基于X假设对人的认识的管理者认为：对员工必须采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在管理行为上应当实行高度控制的集权和独裁管理。2） 基于Y假设对人的认识的管理者认为：应该对员工进行民主式和放任式的领导方式，在管理行为上必须实行以人为中心的、宽容的、放权的管理原则，把个人目标同组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。试述管理方格理论及其启示布莱克（RobertBlake）和穆顿（TareS.Mouton）的管理方格图根据“对生产的关心”和“对人的关心”两标准把领导行为分成81种。其中重点分析5种典型的领导行为：1）1.1贫乏型；2）9.1任务型；3）1.9俱乐部型；4）5.5中间型；5）9.9战斗型。启示：有效的领导不仅要关心工作的完成，而且更应注重对组织成员的关心。试述领导生命周期理论领导者的风格应当适应其下属的“熟练”程度。领导行为：1）命令型，高工作低关系；2）说服型，高工作高关系；3）参与型，高关系低工作；4）授权型，低工作低关系。环境评价：根据下属的成熟程度（工作的熟练程度和心理的熟练程度）为标准，将环境从不成熟到成熟划分为M1；M2；M3；M4。结论：随着下属由不成熟向逐渐成熟过度，领导行为应当按着高工作低关系——高工作高关系——高关系低工作——低工作低关系逐步推移。试述马斯洛的需要层次理论的基本内容1） 人的需要分为五个层次：a）生理的需要。最基本的需要；b）安全的需要，现在的安全需要和未来安全的需要；c）社交的需要，生活上的接纳、共处和感情上的归属；d）尊重的需要，自尊和被尊；e）自我实现的需要，主要来自于胜任感和成就感两方面。2） 这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。3） 人的行为是由主导需求决定的。试述赫茨伯格的双因素理论主要内容，请谈谈你对此理论的理解1） 美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。2） 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素：是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、工作中的人际关系等等。激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；3） 启示：要调动和维持职工的积极性，首先得注意保健因素，做好与之有关的工作，以防止不满情绪的产生；但更重要的是要利用激励因素去激发职工的工作热情，努力工作。请谈谈你对企业文化的理解企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。我们一般把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。简述弗鲁姆的期望理论及其意义期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。在一项工作上人们受到激励的程度，就取决于经其努力后取得的成果的价值（即效价）与他对实现目标的可能性的看法（期望值或称期望值率）的乘积。用公式可表示为：激励力=效价X期望值意义：期望理论强调管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。43．简述公平理论及其意义公平理论：主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到的报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。个人对组织给予自己的报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法来进行考察。公平理论的基本观点可以表示为：个人对自己所得的感觉三个人对他人所得的感觉个人对自己投入的感觉w个人对他人投入的感觉公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解析和判断：1） 按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率将高于收入公平的员工；2） 按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降；3） 按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量；4） 按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。44．何谓学习型组织？学习型组织有哪些特点？学习型组织是关于组织的概念和员工的角色的一种崭新的态度或理念。在学习型组织中，每个成员都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试和创新，改善和提高它适应变化的能力。学习型组织的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力。学习型组织的特点主要表现在：1） 有一个普遍赞同的共同愿景；2） 在解决问题和从事工作中，摈弃旧的思维方式和常规程序；3） 作为相互关联系统的一个有机组成部分，成员们对组织的所有过程、活动、功能和与环境的相互作用进行积极的思考；4） 成员们跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识，在开放的环境中，在功能正常的冲突中，使异质的、自主的个体团结成为一个整体；5） 成员们放弃个人利益和局部利益，为实现组织的共同愿景协同工作、密切配合。45．管理者解决冲突的策略主要有哪些？1）回避、冷处理。既从冲突中退出，听任其发展变化；2） 强制、支配。既以牺牲一方为代价而满足另一方的需要；3） 迁就、忍让。既将他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他赢、你输”来维持和谐关系的策略4） 折中、妥协。既要求每一方都做出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的效果；5） 合作、协同。双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。46．企业按照财产构成分为哪几种形式？何谓公司治理结构？企业按照财产构成不同主要表现为三种基本形式：1）个人业主制；2）合伙制；3）公司制。公司治理结构是指所有者（股东）对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排或“一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系”，“公司的治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任